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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES - GRH» rationalisation des pratiques de gestion du personnel Chapitre I RECRUTEMENT ET INTEGRATION

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La gestion des ressources humaines est une pratique et elle entend bien être besoins on personnel, sur le plan quantitatif comme sur le plan qualitatif

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31 oct 2019 · Objet : Gestion des contrats de travail du personnel Date : insérer la date de rédaction de la note Page 4 traducteur/correcteur étant assez 

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Chapitre 2 : La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences • Chapitre 3 : Le recrutement et la sélection du personnel • Chapitre 4 : La formation

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Sur la base de cette analyse, des propositions d'évolution de la démarche de GPP dans cette bibliothèque sont formulées au chapitre 6 Page 11 La gestion 

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et spécialistes des ressources humaines qui font de la gestion des RH un enjeu motivant et stimulant, mais mobilise le personnel dans l'atteinte des objectifs de Par conséquent, le présent chapitre n'a pas pour objectif d'indiquer comment 

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On soulignera la parité des problèmes de gestion du personnel avec ceux qui se Chapitre 1 □ Le pilotage des effectifs et des compétences tences, qui 

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Concrétiser la démarche : la société Merlane Outsourcing 239 Chapitre 13 La fonction paie et administration du personnel à la base du contrôle de gestion 

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Gestion

des ressources humaines

Pilotage social

et performances 9 e

édition

Bernard Martory

Daniel Crozet

MANAGEMENT SUP

© Dunod, 2016

5 rue Laromiguière, 75005 Paris

ISBN 978-2-10-074316-2

III 1 1 9

Section 1 La mesure des effectifs 10

Section 2 L'approche des compétences 15

Section 3 La gestion prévisionnelle 24

2 43

Section 1 La stratégie du recrutement 44

Section 2 La campagne de recrutement 50

Section 3 La gestion des entrées dans l'organisation 68 3 75

Section 1 L'appréciation des salariés 76

Section 2 Le plan de développement des ressources humaines internes 83 4 95
Section 1 La décision d'investir en formation 96 Section 2 Le pilotage des opérations de formation 104 Section 3 L'étude des retours sur investissement en formation 113

Table des matières

IV

Table des matières

La rémunération et la masse salariale 128

Section Les systèmes de rémunération 129

Section La détermination de la rémunération 140 Section L'analyse des variations de la masse salariale 153

Définir et piloter les performances 172

Section La performance et sa mesure 173

Section Le pilotage des performances socio-économiques 182 Section La participation dans ses différentes modalités 189

Les dysfonctionnements sociaux et leur mesure 201

Section L'absentéisme, régulation individuelle à court terme 202 Section Le turn-over, régulation individuelle à long terme 208

Section Les conflits sociaux 217

Section Les accidents du travail 220

Section L'appréciation du climat social de l'entreprise 223

Les systèmes d'information 234

Section Les politiques de communication dans les organisations 235 Section Le système d'information sociale socle du pilotage 244

Section L'audit social 261

La fonction ressources humaines en mutation 268

Section Les nouveaux enjeux et le nouveau cadre de référence 269 Section Les nouvelles pratiques de la gestion des ressources humaines 280

Section Le pilotage par processus 287

Section Les ressources humaines créatrices de valeur 294

Conclusion : Le personnel mix

305

Bibliographie

311
Index 313
1 La gestion des ressources humaines est ici caractérisée par trois vocables : , qui seront successivement repris et dénis.

La gestion...

Gérer, c'est effectuer des choix. Le gestionnaire, le manager (le " ménager », en ancien fran çais) décident dans le cadre de leurs compétences ; ils doivent faire en

sorte que leurs décisions soient appliquées et évaluées, modiées le cas échéant. Une

distinction doit être opérée entre la gestion et l'administr ation du personnel, laquelle consiste à réunir et organiser l'information an d'éclairer les choix. L'administration du personnel fournit les bases des décisions de gestion et contribue à entretenir les relations courantes avec les salariés et les pouvoirs publics. Gérer les hommes, ce n'est donc pas réagir à court terme et sans vue synthétique

à des solli

citations momentanées. La fonction personnel est ici conçue non da ns sa vision administrative de chambre d'enregistrement des lois sociales, mais dans son rôle de preneur de décisions. On soulignera la parité des problèmes de gestion du personnel avec ceux qui se posent dans d'autres domaines de la gestion des organisations, donc la nécessaire interaction et coordination des centres de décisions : -avec les questions nancières et comptables : le coût des hommes parmi les coûts subis par l'organisation ; Intro duc tion 2 Intro duc tion Gérer le personnel, c'est effectuer des choix stratégiques Gérer le personnel, c'est effectuer des choix tactiques ... Des hommes au travail... les hommesau travail Les hommes ne sont pas des objets bruts de calcul économique : 3

© Dunod

Toute reproduction non autorisée est un délit. Intro duc tion

Le travail est une activité contraignante.

Gérer le travail, c'est donc

aussi gérer la diversité. ... Dans des organisations 4 Intro duc tion

Repère

L"environnement change... la gestion des hommes aussi

Règlement intérieur d"une entreprise (1880)

1. Piété, propreté et ponctualité font la force d'une bonne affaire.

2. Notre rme ayant considérablement réduit les horaires de travail, les employés de

bureau n'auront plus à être présents que de sept heures du matin à six heures du soir, et ce, les jours de semaine seulement.

3. Des prières seront dites chaque matin dans le grand bureau. Les employés de bureau y

seront obligatoirement présents.

4. L'habillement doit être du type le plus sobre. Les employés de bureau ne se laisseront

pas aller aux fantaisies des vêtements de couleurs vives, ils ne porteront pas de bas non plus, à moins que ceux-ci ne soient convenablement raccommodés.

5. Dans les bureaux, on ne portera ni manteau, ni pardessus. Toutefois, lorsque le temps

sera particulièrement rigoureux, les écharpes, cache-nez et calottes seront autorisés.

6. Notre rme met un poêle à la disposition des employés de bureau. Le charbon et le bois

devront être enfermés dans un coffre destiné à cet effet. A n qu'il puisse se chauffer, il

est recommandé à chaque membre du personnel d'apporter chaque jour, quatre livres de charbon durant la saison froide.

7. Aucun employé de bureau ne sera autorisé à quitter la pièce sans la permission de M.le

Directeur. Les appels de la nature sont cependant permis, et pour y céder, les membres du personnel pourront utiliser le jardin au-dessous de la seconde grille . Bien entendu, cet espace devra être tenu dans un ordre parfait.

8. Il est strictement interdit de parler durant les heures de bureau.

9. La soif de tabac, de vin ou d'alcool, est une faiblesse humaine, et c

omme telle, est interdite à tous les membres du personnel.

10. Maintenant que les heures de bureau ont été énergiquement ré

duites, la prise de nour- riture est encore autorisée entre 11 h 30 et 12 h mais, en aucun cas, le travail ne devra cesser durant ce temps.

11. Les employés de bureau fourniront leurs propres plumes. Un nouveau taille-plume est

disponible sur demande, chez M. le Directeur.

12. Un senior, désigné par M. le Directeur, sera responsable du nettoyage et de la propreté

de la grande salle ainsi que du bureau directorial. Les juniors et les jeunes se présen teront à M. le Directeur quarante minutes avant les prières et resteront après l'heure de fermeture pour procéder au nettoyage. Brosses, balais, serpillières et savon seront fournis par la Direction. Les propriétaires reconnaissent et acceptent la générosité d es nouvelles lois du travail mais attendent du personnel un accroissement considérable du rendement, en compensa tion de ces conditions presque utopiques. Source : Flash BPY, Journal de la Banque Populaire de l"Yonne. 5

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Les domaines d'action et les missions

relations socialesrelations industrielles administrer, communiquer, gérer 6 Application compétente de la réglementationL'animation du dialogue -Cadre légal et réglementaire -Fonctionnement des instances paritaires -Conditions de travail - ...-Gestion personnalisée -Communication interne -Dialogue avec les partenaires sociaux -Suivi du climat social

Le pilotagesocio-économique

- Tableau de bord.Système d'information sociale - Suivi des coûts et des résultats - Développement des performances - Interface avec le contrôle de gestion

LES TROIS AXES

DE LA GESTION

SOCIALE

I.1 - Les trois axes de la gestion sociale

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