Evaluation des projets
à long terme d’un projet et d’en tirer des leçons pour des projets futurs Il est à noter que cette évaluation s’effectue rarement Enfin, l’évaluation formative au cours du cycle de projet peut être effectuée dans le but d’améliorer les processus de gestion de projet Le graphique
Comment évaluer un projet
concevoir un projet ? » d’ADG (J P Ledant) 2 Descroix, S et C Leloup 2002 « Organiser l’évaluation d’une action de développement dans le Sud Un guide pour les ONG du Nord » Bruxelles, COTA Programmation Identification Instruction Financement Exécution Evaluation
LE SUIVI-ÉVALUATION D’UN PROJET
LE SUIVI-ÉVALUATION D’UN PROJET « Le vrai génie réside dans l’aptitude à évaluer l’incertain, le hasardeux, les informations conflictuelles » - Churchill Suivi-évaluation = examen constant du projet dans le cadre de son organisation par un dispositif combinant les résultats intermédiaires fixés, des questions d’évaluation et des
Guide pour le suivi et l’évaluation de projets/programmes
1 TAPE 1 – Déterminer le but et la portée du système de suivi et d’évaluation2 É 34 1 1 xaminer la conception opérationnelle du projet/programme (cadre logique) 2 E 34 1 2 éfinir les besoins et les attentes des parties prenantes clés en matière d’information2 D 36
Guide des outils d’évaluation de projets selon le
3 4 Grille d’orientation pour le choix d’un outil 21 3 5 Liste des outils d’évaluation de projets répertoriés 24 3 6 Check-list complémentaire pour le choix d’un outil d’évaluation 27 4 Fiches descriptives des outils 28 5 Pour aller plus loin 72 5 1 Les techniques d’évaluation de projets selon le développement durable 72
Evaluation Financière Des Projets - Yola
1 1 Définition d’un projet d’investissement 1 1 1 Du projet d ‘investissement au système projet Le terme « projet » fait l’objet d’une utilisation fréquente Partons d’une définition étymologique L’investissement est représenté par des immobilisations nouvelles corporelles ou incorporelles (éléments de dépenses
Évaluer son projet (word)
EVALUER MON PROJET (et son plan d’action) POUR LE FAIRE DURER Un projet réussi est un projet qui s’inscrit dans la durée L’évaluer consiste à regarder de manière objective s’il est sur la bonne voie ou non Cela permettra aux porteurs de projets de se rendre compte de leurs réussites, mais également de leurs éventuelles
Guide méthodologique de l’évaluation des pojets
distingué des « appo ts d’étapes » dont le renseignement à intervalle régulier sur une plateforme dédiée revient aux porteurs de projet (Art R 162-50-2 du décret n°2018-125 du 21 février 2018) Tandis que le appo t d’évaluation vise à po te une appréciation évaluative
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LE SUIVI-ÉVALUATION
D'UN PROJET
" Le vrai génie réside dans l'aptitude à évaluer l'incertain, le hasardeux, les informations conflictuelles » - Churchill Suivi-évaluation = examen constant du projet dans le cadre de son organisation par undispositif combinant les résultats intermédiaires fixés, des questions d'évaluation et des
indicateurs. POURQUOI CRÉÉR UN DISPOSITIF DE SUIVI-ÉVALUATION ?Stratégie et outil de pilotage d'un projet
Important : dé?nir précisément le résultat du projet avant de commencer la création du dispositif
Intérêts d'un dispositif de suivi-évaluation Collecter / Traiter / Di?user les informations pour Décider / Informer / Capitaliser Vision claire, à long terme, des résultats du projet Ajuster le projet pour atteindre l'objectif ?xéDéterminer les sources de suivi-évaluation
pour répondre aux interrogations posées par l'exécution du projet Préciser qui est impliqué, qui fait quoi et pourquoiÉvaluation pendantÉvaluation
avantÉvaluation aprèsRÉALISATION DU PROJET
IDÉES : faire un tableau de bord pour avoir une vision claire du projet, créer des arbres à problèmes / à
solutions [cf. memo arbre à problèmes / à solutions]COMMENT CRÉER UN DISPOSITIF DE SUIVI-ÉVALUATION ?
Les questions évaluatives
Intérêts :
véri?cation de la bonne réalisation du projet (à prévoir dès l'étape de conception du projet - étape 1 et 2 dans la ?che " monter
un projet »)Par exemple : Les objectifs du projet peuvent-ils être atteints ? Doit-on modi?er des actions du projet ? Doit-on réorienter le projet ?
Questions
quantitativesQui renvoient à des indicateurs
(chaque résultat à ses indicateurs)Actions et outils à détailler
Questions à se poser à
intervalles réguliersLes questions
renvoient aux résultatsLes indicateurs
Les indicateurs sont des informations caractérisant la performance d'une action. Ce sont, pour le suivi-évaluation
d'un projet, des échelles de progression.Sur la forme, les indicateurs peuvent :
Prendre la forme de questions aux réponses servant d'alerteDonner une appréciation quantitative (nombre ou pourcentage, indicateurs répondant aux questions sur la qualité (quoi ?), la quantité (combien ?), la cible (qui ?), la localisation (où ?) et la période de l'action)
Donner une appréciation qualitative d'une action (échelles de valeur objective d'où l'obligation de quali?er / analyser les réponses)
Sur le fond, les indicateurs renseignent sur :
Les moyens pour arriver au résultat = indicateurs de moyens. C'est-à-dire comment les activités du projet sont-elles mises en oeuvre ?
La réalisation = indicateurs de réalisation. C'est-à-dire sur l'atteinte des résultats intermédiaires ?xés
Le résultat = indicateurs de résultat. C'est-à-dire si les objectifs du projet sont atteints ou non
Les e?ets = indicateurs d'e?et. C'est-à-dire quels sont les impacts du projet (positifs / négatifs, environnementaux, sur la population, etc.) ?
Comment créer
ses indicateurs ?5 qualités
d'un indicateur : Combien ? = QuantitéComment ? Quoi ? = Qualité Qui ? = Groupe Cible ou béné?ciairesQuand ? = Période ou échéanceOù ? = Localisation
La méthode
SMART peut donner des clés :Spéci?que au projet : l'indicateur doit
être clair, simple à comprendre et fait
spécialement pour le projet, ad hoc. Mesurable : en qualité, quantité, coût, tempsAmbitieux mais Atteignable : le projet est
un challenge atteignable dans le délai imparti Réalisable : le projet doit être atteignable donc réaliste donc réalisable par l'association Temporel : le projet doit être réalisé dans un temps déterminé Les critères de choix peuvent être techniques, sociaux, économiques, ?nanciers.Exemples d'indicateurs
Nombre de béné?ciaires du projet
Nombre de constructions réalisés
Etc.Prise en compte des risques
Intérêts :
Respects des délais, des coûts
Adaptabilité
Mise en con?ance du bailleur
Déterminer les facteurs à risques : origines, nature, conséquences, correctifs adéquats (cf. ?che sur les arbres à problèmes / à solutions en annexe)Les risques peuvent être :
Externes au projet : l'environnement au sens large dans lequel le projet va être réalisé. Par exemple : une épidémie, une catastrophe naturelle, etc. Internes au projet : risques liés à l'organisationnel, à l'humain, au ?nancier, etc.Mesurer les aléas
Faire le bilan coûts/avantages
S'informer / anticiper : plus le risque est vu tôt, plus sa gravité pourra être atténuée Un risque à la réalisation incertaine peut devenir certain = être réactif et s'adapter Plusieurs outils pour l'analyse du projet et de son environnement:Analyse SWOT
: Forces, Opportunités, Faiblesses, Menaces = causes internes et externes pour faire un diagnostic (Cf. un exemple en annexe) (diagramme de cause et e?et) partir de l'e?et constaté, regarder les causes (5M) aboutissant à cet e?et PESTEL : regarder l'environnement au sens large, Politique, Economie, Social, Environnement, Technologique, Légal, qui pourrait impacter le projet Arbre à problèmes / Arbre à solutions (en annexe)POUR ALLER PLUS LOIN :
(avec un exemple détaillé de la conception du dispositif de suivi-évaluation p.29) Comment mettre en oeuvre le dispositif de suivi-évaluation ? 1. recueillir / stocker les informations 2. analyse des informations3. utilisation des résultats (à transmettre à tous les partenaires) pour atteindre les objectifs du projet
Dans l'étape 3 : Mise en oeuvre du projet
Ajuster les prévisions à la réalisation (ajuster les outils utilisés comme l'arbre à problèmes/à solutions)
Organiser une veille de surveillance des risques internes et externe identi?és ou découverts pendant la mise en
oeuvreModi?er les indicateurs pour les ajuster
Confronter les indicateurs à la mise en oeuvre du projet Préparer la dernière partie de la réalisation du projet : le bilanAnalyse des béné?ces du projet et de ses béné?ciaires (pour un échantillon représentatif : 14%) pour les évaluations
quantitative et qualitativeBON A SAVOIR
Dans l'étape 4 : Bilan du projet
Bilan de l'intégralité du projet (préparation et réalisation) Comparaison des prévisions et de la réalisation :Evaluation quantitative
Evaluation qualitative
Etude des impacts positifs et négatifs
Le projet est-il pérenne, est-il réplicable ailleurs ?Valoriser le projet (Cf. ?che 4)
A utiliser pour le compte rendu technique et ?nancier. (Cf. ?che 4) D'où l'utilité du dispositif de suivi-évaluation.ANALYSE SWOT
Outils de prise en considération du contexte dans lequel s'inscrit le projet Exemple d'un projet de construction de puits par une association à Madagascar En interne au projet/ au porteur de projetEn externe au projet / au porteur de projetFORCES
(points positifs permettant de justi?er de l'inté rêt pour le projet, pourquoi l'association est capable ?)Pour l'exemple choisi, cela peut-être :
Compétence en gestion de projet
Compétences en expertise, en savoir-faire
Matériel adéquat
Mais on pourrait aussi ajouter la bonne entente dans l'association, entre l'association et ses partenaires, ledynamisme de l'association, etc.OPPORTUNITES (tirer parti des facteurs ou situations extérieurs, quelle est la tendance qui se dégage dans l'environnement du porteur de projet ?)Pour l'exemple choisi, cela peut-être :
Le partenariat avec des partenaires sur place
Mutualiser les moyens avec d'autres porteurs
de projet sur placeLes subventions ou soutiens
Engagement d'experts
Tout ce qui peut pallier aux faiblesses listéesFAIBLESSES
(points négatifs pouvant être améliorer, que manque-t-il ?)Pour l'exemple choisi :
Manque de ressources
Mauvaises connaissances du terrain, des
partenaires sur le terrainOn pourrait ajouter le manque de formation, de
matériel, la mauvaise entente dans l'équipe, etc.MENACES (problèmes, obstacles, freins pouvant nuire
au développement du projet)Pour l'exemple choisi, cela peut-être :
Pas de point d'eau
Construction impossible
Rupture avec les partenaires
Cela pourrait aussi être le contexte législatif, politique défavorable, le climat, etc.L'analyse SWOT s'inscrit dans la phase une de l'avant-projet. Elle permet de faire le point sur les compétences, les
capacités du porteur de projet.Cependant, pour être réellement e?cace et non une perte de temps, elle doit coller à la réalité même pour la
catégorie " menace ». Les conclusions de cette synthèse doivent permettre de : Maximiser les forces et les opportunités du projetEncadrer les faiblesses et les menaces pour réduire les risques d'échec dans la réalisation du projet
POUR ALLER PLUS LOIN :
ARBRE À PROBLÈMES / ARBRE À SOLUTIONS
Les outils " arbres » schématisent une situation et permettent de mettre en place des stratégies de réussite.L'arbre à problèmes
élaboré au début de la phase " diagnostic » permet de visualiser le problème central sur
lequel porte le projet et de comprendre ses causes et conséquences. L'arbre à problèmes est utile pour organiser la
programmation et la mise en oeuvre du projet. (cf. ?che 1)Pour réaliser l'arbre à problèmes, il faut impérativement délimiter le cadre géographique et le contexte dans lequel
le projet sera mis en place et convier les acteurs concernés par le projet pour éviter de tomber dans des a priori.
En?n, l'arbre à problèmes est à actualiser tout au long du processus de gestion du projet car il arrive qu'au départ le
problème central identi?é ne soit en réalité qu'une cause. Effet 1 Effet 2 Effet 1 Effet 2Conséquence
1Conséquence
2 sous- cause 1 sous- cause 2 sous- cause 1 sous- cause 2 Cause directe 1Problème
central (objectif général du projet) Cause directe 1L'arbre à solutions est l'exact opposé de l'arbre à problèmes. Il identi?e l'objectif pour contrer le problème, les
activités à mettre en place face aux causes et les résultats face aux conséquences.Comme l'arbre à problèmes, la délimitation des contextes géographiques, politiques, environnementales, etc. doit
être pris en compte et les acteurs du projet doivent participer.En?n, comme l'arbre à problèmes, l'arbre à solutions est à actualiser tout au long du processus de gestion du projet
pour coller le plus à la réalité et à l'arbre à problème actualisé.