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DU: Expérience d’une certification, intérêt de la qualité

Cartographie des processus déc 2007 MAQ Procédure de gestion des ressources humaines (Extrait de la conclusion du CR Processus)

La gestion prévisionnelle édition des ressources humaines

La gestion prévisionnelle des ressources humaines renforce la capacité de nos organisations à offrir dans la durée un service de qualité sur l’ensemble du territoire Elle permet d’anticiper l’impact des réformes, d’adapter les modes de gestion des ressources humaines, d’enrichir et de valoriser les compétences des agents publics

Exemple de manuel qualité - Haute Autorité de Santé

Les pilotes de processus sont responsables des éléments de preuve 4 2 L'approche par processus Le système de management de la qualité mis en œuvre est fondé sur l'approche par processus 4 3 La cartographie des processus Modèle à adapter en fonction de l'activité de l’infrastructure Schéma 10 Exemple de cartographie des processus

ILE DE FRANCE PROFESSIONNALISATION DES METIERS ADMINISTRATIFS

« processus » POLITIQUE RH, GHT ET FORMATION POLITIQUE RH, GHT ET FORMATION Desenjeuxorganisationnels EXTRAIT DE LA CARTOGRAPHIE DES MÉTIERS IDF

Schéma de GPEC - Pantheon-Sorbonne

I III La gestion des emplois et des compétences La GPEC vise à optimiser la GRH à partir d’une cartographie des métiers et emplois existants et des compétences associés Cette réflexion s’inscrit dans le plan stratégique de l’entreprise 3 objectifs : : Disposer d’une vision claire de l’évolution des métiers

Les référentiels de la DSI - Cigref

diffusion des bonnes pratiques au sein de l’entreprise, l’amélioration continue, l’homogénéité des processus et contribue à la professionnalisation des services délivrés Ce rapport ne s’intéresse pas tant au contenu précis des référentiels qu’à l’usage qui en est

1 L’organisation humaine de l’entreprise

de l’élaboration d’une organisation par processus et alimente, au moins lors d’une première étape d’analyse, la cartographie des processus-clés et une organisation transverse Sans qu’il soit nécessaire de diriger chaque structure vers une logique de processus, l’organigramme peut néanmoins être le refletd’un système ouvert

Présentateur : Daniel Deschênes Mozaïk Gestionnaire de

Mozaïk-AX RH: Révision des processus 15 Analyse Fit-Gap Cartographie – processus existants Fonction Mozaïk-AX Validation CS participantes Cartographie – processus adapté Consensus CS et collaborateurs Validation CS et collaborateurs Processus d’adaptation à Mozaïk-AX RH

Mozaïk-AX, nos plans pour les prochaines années et les

Mozaïk-AX RH: Révision des processus Analyse d’écart (« Fit-Gap ») Cartographie – processus existants Fonction Mozaïk-AX Validation CS participantes Cartographie – processus adapté Consensus CS et collaborateurs Validation CS et collaborateurs Processus d’adaptation à Mozaïk-AX RH

SMI et Certification unique DGI - WordPresscom

déclinaison des modes de fonctionnement (indicateurs, documentation, etc ) Il est, en outre, responsable des indicateurs de maîtrise du processus et décisionnaire sur les référentiels associés à son processus » Extrait des responsabilités du propriétaire indiquées sur sa lettre de nomination • propriétaire • Expert du domaine*

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1

L'organisation humaine

de l'entreprise

Résumé

La première partie de cet ouvrage traite de l'organisation humaine de l'entreprise, avec les différents outils qui permettent de dimensionner chaque structure avec les hommes et les femmes qui la composent. Il nous semblait en effet illusoire d'aborder les différents domaines des ressources humaines, sans ce prérequis. Organisation qui se traduit en premier lieu par l'organigramme, outil de positionnement souvent sclérosant ; les métiers, à travers les les grandes missions couvertes par chaque acteur ; et l'employabilité

à travers l'âge et la formation.

Cette partie s'articule autour de trois chapitres

-l'organisation humaine et son formalisme, -la fonction RH, une nécessité souvent oubliée, -les métiers et les emplois-types.Retrouver ce titre sur Numilog.com Des ressources humaines aux ressources de l'excellence

1.1 L'organisation humaine de l'entreprise,

pour un nouveau formalisme

1.1.1 L'organigramme, un outil identitaire vivant

et structurant Lorsqu'il s'agit de déployer une véritable politique sociale et faire en sorte de traduire dans les faits la volonté d'une direction d'agir et de penser différemment ses ressources humaines, le premier travail à réaliser concerne l'inventaire des effectifs et leur place dans l'organisation. Avant même de parler des missions relevant de la gestion des ressources humaines (GRH), un minimum de diagnostic : organigramme). À cet endroit, l'organigramme est très certainement le premier outil structurant de toute forme d'organisation et assurément le plus communément utilisé. Il a le mérite de traduire par écrit les différents services, ateliers, départements ou directions de l'entreprise et leur rattachement hiérarchique ou fonctionnel. S'il a pour vocation de repérer chaque fonction dans le dédale de services et de branches que peut connaître toute entreprise ou administration, il connaît

également de nombreuses limites.

Les limites

Du plus simple au plus complexe, l'organigramme, dans ses dispositions et formes actuelles, présente d'importantes lacunes, principalement par ses En fonction de sa structure, il est aussi un frein à l'éclosion de jeunes talents et aux possibilités d'ascension sociale, donc un obstacle majeur à l'émergence de nouvelles potentialités. Une trop forte hiérarchisation limite les possibilités de carrières et, par conséquent, l'ambition des jeunes générations. Les modèles organisationnels sont encore trop souvent construits sur des collectives de branche.Retrouver ce titre sur Numilog.com

L'organisation humaine de l'entreprise

Ce qui était vrai à une époque ne l'est plus aujourd'hui. Non seulement le paysage économique est bien différent et surtout instable, mais les nouvelles générations ont des attentes diamétralement opposées à celles de leurs aînés. Ce qui était considéré comme la normalité il y a des années devient aujourd'hui l'exception, même si la mémoire reste tenace.

Les améliorations

Si l'on apporte quelques correctifs à ces imperfections, l'organigramme devient l'expression concrète du style de management de chaque structure, il traduit ses ambitions et ses potentialités à travers ses valeurs humaines. précis, actualisé et compréhensible atteste déjà une volonté de transparence, de clarté dans les attributions en assumant ses choix stratégiques, organisationnels et humains. Établir et faire vivre un organigramme en l'adaptant continuellement ne sont pas toujours des exercices aussi faciles qu'il n'y paraît. Pourtant, si l'on y prête un peu d'attention, ce document révèle nombre d'informations, clés du mode de pilotage retenu par le chef d'entreprise. Il traduit la pensée managériale à travers Źla division des tâches et des responsabilités ; Źles délégations accordées liées aux fonctions représentées ; Źles principes organisationnels retenus pour répondre aux objectifs de développement ; Źle mode de management suggéré par le nombre de branches créées ; Źle nombre de strates et la réactivité souhaitée ;

Źl'existence d'activités transversales ;

Źla polyvalence ou non et les risques induits ;

Źles orientations internes ou externes ;

Źles alternatives d'emplois ;

Źles leviers de mobilité ;

Źl'espace réservé aux jeunes talents...

Il répond soit à une logique hiérarchique, par essence plus conventionnelle, plus dynamique et adaptable. Il peut être constitué d'un nombre réduit de niveaux qui autorise a priori une meilleure réactivité, mais a contrario limite l'ascenseur social.Retrouver ce titre sur Numilog.com Des ressources humaines aux ressources de l'excellence Souvent présenté sous la forme simple d'un " râteau

», l'organigramme est le

logiciel identitaire de chaque structure, mais ne doit en aucune manière être la représentation simple d'une hiérarchie pesante et bien pensante. Il doit décliner, à partir de chaque branche, les différents métiers de l'entreprise, c'est-à-dire ses savoir-faire, ses connaissances, ses talents, sa vocation. Au-delà de ses aspects purement formels, il doit aussi être évolutif, modulable, en temps réel, mais également de favoriser l'émergence de tous les talents. Lorsqu'il est parfaitement construit, il permet de décliner chaque métier en partage des connaissances. Si cet outil doit permettre de visualiser les éventuelles surcharges d'enca- drement, les déséquilibres entre branches, la représentation productive ajustements qui s'imposent, il doit aussi retranscrire l'organisation comme un facilitateur de créativité et d'innovation. De même, et bien que ce ne soit pas le format idéal, il sert de référent lors de l'élaboration d'une organisation par processus et alimente, au moins lors d'une première étape d'analyse, la cartographie des processus-clés et une organisation transverse. Sans qu'il soit nécessaire de diriger chaque structure vers une logique de qui s'adapte aux nécessités de ces activités. Il ne s'agit pas de bannir les formes traditionnelles (comme le " râteau fortement enracinées dans nos traditions managériales, mais de laisser celles- et en prise directe avec la variabilité des économies, des marchés et des attentes des acteurs. S'adapter dans un monde toujours plus complexe, c'est en premier lieu changer de paradigme, penser différemment et faire en sorte de promouvoir une organisation en perpétuelle déformation pour être au plus près d'une réalité instantanée. L'objectif est de favoriser l'émergence continue des talents par la transversalité, pas uniquement en créant des groupes projets aux échelons supérieurs, mais en offrant ces alternatives à chaque personnel, quels que soient son statut et sa position sur l'échiquier organisationnel.Retrouver ce titre sur Numilog.com

L'organisation humaine de l'entreprise

L'intérêt est multiple, car une telle orientation ouvre de vastes et nouveaux champs d'investigations pour l'entreprise, mais également pour tous ses temporaires

», des "

communautés de pratiques, d'intérêts

» ou "

community manager » pilotées par un responsable d'activité dont le rôle et les missions terminent une fois l'objectif atteint. restitution des résultats à une échéance donnée et des jalons d'avancement pour mesurer les progrès accomplis. Ces groupes sont constitués sur la base Déployer ce nouveau type d'organisation favorise non seulement la créativité et la réactivité de l'entreprise face à ses environnements, mais elle poursuit Źl'amélioration des circuits de communication ;

Źl'autoformation des participants ;

Źl'émergence de talents prometteurs ;

Źle transfert de compétences ;

Źla considération et la reconnaissance des contributions ;

Źle métissage des cultures métiers ;

Źla libre expression...

Ce modèle est une des réponses à des systèmes archaïques et obsolètes qui réorganisant les méthodes et les manières de faire pour laisser à chacun la possibilité de contribuer différemment, de progresser autrement et de s'ouvrir Il est un levier d'ascension sociale affranchi des fonctions qui permet à chacun d'exprimer ses idées, ses convictions, ses connaissances ou ses innovations. Il est le moteur des jeunes générations qui peuvent y trouver un moyen de pour la direction ou les services de ressources humaines, le vivier des talents de demain. quation de ses ressources tant qualitatives que quantitatives aux exigences

de son développement, voire la gestion de ses incidents de parcours.Retrouver ce titre sur Numilog.com

Des ressources humaines aux ressources de l'excellence

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L'organisation humaine de l'entreprise

Figure 1.1 Organigrammes et groupes d'activités transversesRetrouver ce titre sur Numilog.com Des ressources humaines aux ressources de l'excellence Il éclaire sur certains choix stratégiques, notamment lors de fonctions remplacéesquotesdbs_dbs7.pdfusesText_5