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LA MISE EN ŒUVRE DES LIGNES DIRECTRICES DE GESTION GUIDE D

Réaffecter des agents en interne Construire un projet de service: Mettre en œuvre le conseil en évolution professionnelle Analyser les comptes rendus d’entretien professionnel Mettre en œuvre un plan de formation interne ou mutualisé Page 65 Page 68 Page 72 : Page 76 Page 80 N°19 Externaliser un service Page 85

ASSISTANCE TECHNIQUE POUR LA CONCEPTION D UN SYSTEME DE

la stratégie en un plan d’action détaillé et quantifié dans tous les domaines : gestion administrative et financière, gestion pédagogique : effectifs d’élèves, projections des sortants par niveau et par spécialité, programmes de formation, gestion du développement du système par la mise en œuvre de

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LA MISE EN ŒUVRE DES LIGNES DIRECTRICES DE GESTION

GUIDE D'ACCOMPAGNEMENT DES CDG AUX COLLECTIVITES

TERRITORIALES

ANNEXES : FICHES METHODOLOGIQUES/FICHES ACTIONS/OUTILS

Guide pratique élaboré par la FNCDG et les Centres de gestion de l'Aube, des Côtes d'Armor, du Doubs, du Finistère, d'Ille et Vilaine,

du Morbihan, du Nord, des Pyrénées Atlantiques, du Rhône, de la Haute-Savoie, de Seine-Maritime, de Seine et Marne 2 FNCDG

Septembre 2020

SOMMAIRE

FICHES METHODOLOGIQUES/FICHES ACTION 4

METHODOLOGIE

N°1

N°2

Travailler en mode projet

Faire un état de la situation de la

collectivité ou de l'établissement au regard du bilan social et du rapport social unique

Page 4

Page 8

GPEEC

N°3

N°4

N°5

N°6

N°7

Elaborer et faire évoluer son

tableau des emplois et des effectifs

Analyser les données sociales

Réaliser et analyser une pyramide

des âges

Elaborer un référentiel des métiers

et des compétences

Mettre en place une démarche de

GPEEC

Page 16

Page 19

Page 22

Page 27

Page 31

RECRUTEMENT

MODES DE

GESTION

EVALUATION

DEVELOPPEMENT

DES

COMPETENCES

N°8

N°9

N°10

N°11

N°12

N°13

Définir une procédure de

recrutement

Adapter les recrutements aux

besoins et aux objectifs de la collectivité

Anticiper les départs à la retraite

Mettre en place des contrats de

projet

Mettre en place un plan de lutte

contre la précarité

Favoriser l'attractivité de la

collectivité

Page 34

Page 41

Page 46

Page 51

Page 55

Page 59

N°14

N°15

N°16

N°17

N°18

Réaffecter des agents en interne

Construire un projet de service

Mettre en œuvre le conseil en

évolution professionnelle

Analyser les

comptes rendus d'entretien professionnel

Mettre en œuvre un plan de

formation interne ou mutualisé

Page 65

Page 68

Page 72

Page 76

Page 80

N°19 Externaliser un service Page 85

CARRIERE

N°20

N°21

Définir une politique d'avancement

Définir des critères de promotion

interne

Page 88

Page 94

3 FNCDG

Septembre 2020

SANTE

SECURITE AU

TRAVAIL

N°22

N°23

N°24

Mettre en œuvre une politique de

prévention des risques professionnels

Prévenir l'absentéisme

Gérer les situations d'inaptitude

professionnelle

Page 100

Page 107

Page 111

N°25

N°26

N°27

Mettre en œuvre le régime

indemnitaire

Définir des critères de modulation

du régime indemnitaire

Définir une politique en matière

d'action sociale et de protection sociale complémentaire

Page 114

Page 120

Page 124

DIALOGUE

SOCIAL

ORGANISATION

DU TRAVAIL

N°28

N°29

N°30

N°31

N°32

Elaborer un règlement intérieur

Favoriser le dialogue social

Mettre en place le télétravail

Mesurer les incidences des LDG au

travers d'une étude d'impact

Mettre en œuvre une négociation

sur les LDG

Page 128

Page 132

Page 137

Page 143

Page 148

TEMPS DE

TRAVAIL

N°33

N°34

Redéfinir les cycles de travail

Mettre en place une annualisation

du temps de travail

Page 152

Page 157

POLITIQUES

INCLUSIVES

DEONTOLOGIE

N°35

N°36

N°37

N°38

Elaborer son plan d'actions en

faveur de l'égalité femmes/hommes

Favoriser la qualité de vie au

travail

Définir les procédures de

signalement en matière de harcèlement et de violences

Définir la procédure de recueil des

alertes déontologiques

Page 161

Page 165

Page 168

Page 172

OUTIL D'AIDE À L'ÉLABORATION DES LDG PROPOSE

PAR LES CDG DE NOUVELLE AQUITAINE 176

MODELE D'ARRETE PORTANT DETERMINATION

DES LIGNES DIRECTRICES DE GESTION RH 191

4 FNCDG

Septembre 2020

FICHES

METHODOLOGIQUES/FICHES ACTION

La mise en œuvre des lignes directrices de gestion Guide d'accompagnement des CDG aux collectivités territoriales

Fiche action

: Travailler en mode projet

Enjeux

Le travail en mode projet est une forme d'organisation particulière, adaptée à la réalisation d'un projet. Cette manière de travailler n'est pas propre aux collectivités et au domaine des ressources humaines, elle est utilisée dans toutes les structures et dans tous les domaines où sont réalisés des projets. Elle peut s'avérer adaptée à la concrétisation de projets dans le domaine des ressources humaines, comme un projet de définition des lignes directrices de gestion. Pour schématiser, il existe deux grandes formes d'activités dans les organisations : - l'activité courante, habituelle, répétitive qui relève essentiellement de la gestion de l'existant, de la résolution de problème et du plan d'actions - l'activité qui relève de l'innovation, qui vise à créer ou apporter quelque chose de n ouveau dans le contexte de l'organisation qui relève davantage du mode projet Pour la gestion de l'existant, les formes d'organisation du travail habituelles traduites notamment dans l'organigramme fonctionnel classique s'avèrent le plus souvent les mieux adaptées. En revanche lorsqu'il s'agit de mener à bien un projet, qui a pour objectif d'introduire dans l'organisation un résultat nouveau, dans un avenir plus ou moins proche, qui est constitué d'un ensemble complexe d'actions et qui nécessite l'intervention de plusieurs acteurs issus de différentes fonctions et différents services de la structure, voire d'acteurs extérieurs, les formes habituelles d'organisation du travail ne sont pas les mieux adaptées. Il s'agit alors de définir et de mettre en place, pour la durée du projet, une forme d'organisation spécifique, entièrement dédiée à la réalisation du projet, avec ses objectifs, son calendrier et ses moyens propres. Si l'on veut résoudre un problème ou réaliser une action nouvelle mais qu'elle ne présente pas un degré de complexité très important, notamment du point de vue du nombre de tâches à réaliser et du nombre d'acteurs à mobiliser, le travail en mode projet ne s'impose pas forcément car il peut impliquer une démarche et une organisation surdimen sionnées par rapport aux enjeux de la résolution d'un problème ou d'une action simple, aux dimensions relativement réduites. Dans ce cas le mode de travail, ou plus exactement la méthode la plus adaptée sera celle 5 FNCDG

Septembre 2020

de la résolution de problème et du plan d'actions. Comme son nom l'indique, le plan d'actions est une construction formalisée d'une succession d'actions à

réaliser, à échéance précise, chacune étant placée sous la responsabilité d'un

acteur identifié à l'avance. Cette méthode de planification opérationnelle favorise l'efficacité de l'action. L'un des préalables essentiels avant de se lancer dans un mode de travail par projet est de déterminer si l'action envisagée relève plutôt du projet ou du plan d'actions et du fonctionnement classique.

Méthodologie

1) Un préalable : n"engager un travail en mode projet que sur une

demande claire et cadrée La démarche de projet est une entreprise mobilisatrice de ressources, exigeante et productrice d'effets sur différents acteurs. Aussi, avant d'enclencher un mode projet il est nécessaire de s'assurer qu'il existe bien une demande de la collectivité tant de réaliser une action présentant les caractéristiques d'un projet que d'appliquer un mode de travail adapté à la conduite d'un projet (mode projet). Sans une demande explicite ou sans un accord préalable de l'autorité territoriale ou de son représentant (au niveau des élus ou de l'administration), sur des objectifs et sur des modalités claires : prudence. Le travail en mode projet nécessite également de bien cadrer la demande et de définir les objectifs à atteindre un calendrier et une méthodologie de travail les ressources nécessaires, notamment humaines.

Ces éléments

peuvent être détaillés dans un cahier des charges initial ou une note de cadrage, document commun de référence pour l'ensemble des acteurs du projet.

2) L"organisation en mode projet

En matière de projet, les hommes et les structures en place dans la collectivité vont jouer un rôle fondamental. L'organisation mise en place devra donc prendre en compte autant les personnes concernées (directement ou indirectement) que les structures existantes (unités, services, directions, établissements, etc), les intégrer dans la démarche d'une manière ou d'une autre, les impliquer, s'appuyer et compter sur eux. Le mode projet nécessite la mise en place de structures spécifiques, non permanentes, organisées au moins à trois niveaux. Elles sont créées spécialement pour le projet, et disparaissent avec lui. 6 FNCDG

Septembre 2020

Les trois niveaux d'organisation en mode projet :

Niveau décisionnel

Structure : groupe ou comité de pilotage

Composition

: décideurs concernés par le périmètre organisationnel et thématique du projet (autorité territoriale et/ou autre(s) élu(s) et/ou direction générale) Rôle : orientation, suivi, facilitation, validation-décision Nombre : selon la taille et la nature du projet, 3 à 7 maximum Réunions : 3 à 4 réunions, de la préparation à l'évaluation du projet, aux moments-clés

Organisation

: 1 " président » + membres du groupe ou comité

Niveau opérationnel

Structure : groupe ou équipe-projet

Composition

: techniciens, professionnels compétents et/ou influents sur le périmètre organisationnel et thématique du projet Rôle : analyse et production de propositions aux décideurs

Nombre : 5 à 7 membres au maximum

Réunions : 2 heures x 1 /15j (exemple idéal) Organisation : 1 chef de projet + membres du groupe Fonctions-compétences du chef de projet : organisateur, animateur, coordinateur, communicateur

Niveau appui

Structure : informelle et ad hoc, groupe(s) de travail, expert(s)

Composition

: personnes ressources mobilisées à un moment donné de la démarche de projet pour leur expertise technique et/ou méthodologique

Rôle : appui ponctuel au groupe-projet

Intervention

: à la demande du groupe ou équipe-projet et de son chef de projet 7 FNCDG

Septembre 2020

Le niveau opérationnel peut être représenté au niveau décisionnel par le chef de projet, par exemple lors des réunions du groupe ou comité de pilotage.

3) La réalisation du projet

Cette réalisation du projet comme par exemple l'élaboration des lignes directrices de gestion va se dérouler en quatre étapes : - une phase de Préparation et de définition au cours de laquelle l'état des lieux préalable mais également la conception d'un pré-projet d'orientations seront

élaborés

- une phase de mise en œuvre et de réalisation permettant d'arbitrer sur les propositions formulées - une phase de finalisation qui aura pour objet l'adoption des lignes directrices mais également leur communication - une phase de suivi de la mise en œuvre effective des orientations qui se déroulera sur toute la durée du mandat. 8 FNCDG

Septembre 2020

La mise en oeuvre des lignes directrices de gestion Guide d'accompagnement des CDG aux collectivités territoriales

Fiche action

: Faire un état de la situation de la collectivité ou de l'établissement au regard du bilan social et du rapport social unique

Enjeux

Établies pour une durée maximale de six ans, les lignes directrices de gestion sont établies par l'autorité territoriale. Elles peuvent comporter des orientationsquotesdbs_dbs6.pdfusesText_12