CRMA sappuie sur Accelean pour doper sa performance
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CRMA s'appu ie sur Accelean pour doper sa perform ance opérationnelle Chez CRMA, la performance indus trielle n' est pas un vain mot. Le centre d'Excellence d'Air France - KLM pour la réparation de pièces de moteurs a fait appel aux compétences d'Accelean pour réduire la variabilité de sa perfor mance opérationnelle et renforcer son organisation centrée sur la satisfaction clients. La mise en oeuvre de processus de pilotage robustes et efficients et d'un système de management autour d'indicateurs clés a permis de faire grimper le taux de respect des délais de livraison (OTD) à hauteur de 90 % (ce qui constitue un excellent score dans le métier du MRO aéronautique - maintenance, repair, overhaul). Dans la maintenance du transport aérien, le droit à l'erreur n'existe pas car la sécurité des vols est en jeu. Le transport aérien de masse et la pression sur les coûts impliquent, cependant, la réduction au minimum du temps d'immobilisation des avions. En effet, les moteurs d'un avion représentant près du tie rs de son prix d' achat, les tran sporteurs aériens ne peuvent se permettre d'immobiliser trop longtemps de tels investissements. Par exemple, un carter de compression de moteur GE90 vaut environ 500 000 dollars alors que le prix d'un module TCF (Turbine Center Frame) grimpe à 5 millions de dollars. CRMA est ainsi soumis à des pressions sur les délais, pourtant difficilement compressibles en raison du haut niveau d'exigence à respecter. CRMA n'est donc pas une e ntreprise indust rielle comme une autre. Ce centre d'Excellence d'Air France - KLM est spécialisé depuis 1957 dans la réparation de pièces et de modules de moteurs ainsi que da ns la révision de divers équipe ments d'avion . Positionnée sur les moteurs de nouvelle génération, CRMA a été sélectionnée par Engine Alliance comme l'unique prestataire mondi al de réparation sur les ch ambres de combustion et les module s TCF des moteurs GP7200 qui équipent le s Airbus A380. L'entreprise est également l'unique réparateur (hors OEM) pou r les chamb res de combustion et les modules TCF des m oteurs GE90 qu i propulsen t les Boeing 777. Aujourd'hui CRMA réalise 50% de son chiffre d'affaires avec des clients externes au groupe AF/KLM : autres compagnies, OEM (original equipment manufacturers) c'est-à-dire les motori stes Snecma, General Electric, Rolls-Royce...dont une grande partie à l'international, car le marché du MRO dans le domaine de l'aéronautique est mondial. Sur ce dernier, l'improvisation n'a pas droit de cité. Les 200 mécaniciens et techniciens, sur les 3 40 collab orateurs que compte le site CRMA d'Elancourt (78) sont hautemen t qualifiés et expérimentés dans la mise en oeuvre de procédés technologiquement pointus, tels que la dépose de matière par projection de plasma, sous la surveillance des autorités aéronautiques internationales (américaines, e uropéennes, chinoises) délivrant l'indispensable certification " Part 145 ». A cel a s'ajoute un e autre particularité : la d ifficile p lanification de son activité. " Nous sommes soumis à des paramètres qui nous échappent totalement. Il nous est impossible de savoir le nombre et l'état des pièces qui nous seront confiées et donc de déterminer à
l'avance les pics et les creux de notre activité », explique Dimitri Jasmain, directeur de la stratégie industrielle. La variation de charge rend la planification extrêmement complexe. Pour faire f ace à ces aléas et répondre au m ieux a ux at tentes de ses cli ents, CRMA s'appuie sur un outil industriel internalisant tous les process et moyens requis dans son usine d'Elancourt : nettoyage, contrôles non destructif, usinage, soudage, projection de plasma, traitement thermique, traitement de surface, etc... Cependant, deux pièces qui arrivent sur le site de CRMA ne vont pas forcément suivre le même cycle de réparation. Il est difficile d'estimer à l'avance quelles opérations seront conduites sur une pièce et la durée du processus de réparation. La spécifici té des interventions à réaliser sur chaque p ièce et les aléas qui peuvent survenir en cours de réparation rendent problématique la planification, l'ordonnancement et le cadencem ent. Ce qui peut entraîner u ne très forte variabilité d e la performan ce opérationnelle qui a tendance à se dégrader lorsque la charge augmente. Pour y remédier et renforcer son organisation centrée sur la fiabilité et le respect du Turn Around Time (TAT) annoncé aux clients, CRMA a lancé en 2 013 le projet " Performance Opérationnelle ». Son objectif : mettre en oeuvre des processus de pilotage robustes et efficients, permettant d'assurer le respect des délais de livraison tout en optimisant les ressources nécessaires. Pour au final réduire à 21 jours le TAT qui oscillait jusqu'alors entre 25 et 30 jours. Pour la soutenir dans cette mission, la direction de l'entreprise a fait appel à la société Accelean Management Consultants spécialisée dans l'amélioration des performances des activités à supply chain complexe et à fortes contraintes. " Nous avons fait confiance à Accelean pour nous épauler dans ce projet car leurs consultants disposent de l'expérience du métier MRO nécessaire pour maîtriser notre problématique particulière concernant la planification et nous faire partager les bonnes pratiques du domaine », souligne Dimitri Jasmain. " Nous avons adap té aux contrai ntes de CRMA les méthod es du Lean Manufacturing pour déterminer une organ isation et des outils de planif ication et de pilotage simples d'utilisation que nous avons construits et m is en oeuvre ense mble », explique Michel Carron, fondateur d'Accelean Management Consultants. Deux consultants se sont impliqués sur ce dossie r pendant plusieurs mois, en étant présents aux côtés des managers des différents ateliers et services, afin d'apporter leur support méthodologique. Ces travaux ont permis de quantifier et décliner des objectifs et de construi re un système de manage ment autour d'indi cateurs clés. Avec pour but la réduction du TAT à 21 jours en améliorant l'utilisation des moyens et la productivité par la mise en place de plans d'actions structurés. Une attention particulière a été portée à la régularité de la performance, les interactions entre process et lignes de produits, la réduction des effets de " vagues » en cours de process,la gestion des aléas et des urgences. Le projet s'est focalisé sur la maîtrise globale de la performance plutôt que l'optimisation locale. Il s'est attaché à mobiliser les équipes sur l'atteinte de la performance en donnant aux managers de producti on des outils de pilotage et d'animation de leurs équipes. Il s'agissait également d'harmoniser et de rendre efficace le plan global d'animation des opérations. " Chaque atelier est une unité de production disposant de ses propres ressources humaines et techniques. L'objectif était de les faire tra vailler de façon à o ptimiser l' ensemble d u processus de réparation. Auparavant, les responsables d'atelier se fiaient à leur expérience pour affecter les priorité s », indi que Dimitri Jasmain. Désorma is l'organisation s'appu ie sur une planification globale en s'appuyant sur une connaissance précise de l'avancement des réparations de chaque pièce et de sa posit ion sur le site. Des i ndicateurs simples
fournissent des tendances à 8 semaines permettent aussi au service de planification de connaître la charge instantanée des ateliers. Ce projet a renforcé le rôle du service Supply-Chain et Ordonnancement. La planification, détachée du service de Production, orchestre désormais les opérations quotidiennes des ateliers et unités de production. Le service Supply-Chain exploite un outil de planification, de gestion de l'adéquation charg e / capaci té et de pilotage et s'appui e sur le positionnement précis des pièces dans leur processus de réparation p our établi r le planning de production à la j ournée. " Avec l'ai de des consultants d'Accele an qui on t rencontré les différents acteurs des services de production et de supply chain, nous avons construit un modèle de planificat ion simple d'utilisation répondant aux exigences de l'ensemble des ateliers afin de gagner en fluidité, en réactivité et en maîtrise des délais de réparation », assure Arnaud Gangneron, responsable planning ordonnancement. L'ordonnancement fixe un ordre de passage des pi èces sur les machines et chaque responsable d'atelier s'engage sur les pièces à traiter. Dorénavant, aucune pièce ne peut plus être traitée en priorité sous la pression d'un CSM (Customer Support Man ager) ou d'un cl ient. " Nous ne traiti ons pas tou jours au bon moment les pièces qui ét aient en attente aux pie ds des machine s. Notre objectif est désormais qu'elles passent le moins de temps possible dans nos ateliers. Concrètement, il s'agit de pointer tous les matins les pièces qui s'y trouvent, de vérifier que cela correspond bien à la feuille de route et de nous mettre en conformité si ce n'est pas le cas. Le service Ordonnancement sait ainsi à t out moment où se trouve nt les pièces, com ment les positionner et que faire pour perdre le moins de temps possible. Accelean nous a apporté son expérien ce et mis en place des indi cateurs répo ndant à n os attente s », explique André Fournerot, responsable de Production Usinage. Par exemple, un indicateur de fluidité fournit le nombre de pièces qui passent plus d'une journée dans un atelie r. Un indicateur de la qua lité de se rvice, le nombre de pièces réalisées par rapport à l'engagement du chef de service, ou encore un indicateur a été spécifié pour s'assurer du respect des capacités. Ces indicateurs ont permis de mesurer la performance des ateliers, d'impl iquer les colla borateurs et de permettre l'améliorati on continue par la mise en place de plans d'actions. Les responsables de Production et de la Supply-Chain se réunissent chaque jour pour affiner le pilotage des flux et être informés de ce qui se déroule au-delà de leur périmètre d'action. L'animation de la performance passe aussi par le dialogue entre chaque responsable de production et son équipe pour comprendre pourquoi tel objectif n'a pas été atteint. Si une solution n'est pas trouvée, le problème est transmis au niveau supérieur. Tous sont encouragés à faire part des problém atiques rencontrées et de leurs id ées d'amélioration à leur responsable qu i doit les prendre en considération. Ce mode d'animation a ainsi été déployé à tous les niveaux de l'organisation, du comité de direction à l'atelier. En quel ques mois, le projet " Performance Opérationnelle » a p orté ses fruits. " La variabilité de nos délais de livraison a été fortement réduite, et la performance globale de l'usine s'est améliorée », indique Dimitri Jasmain. De fait, dans les mois qui ont suivi sa mise en place, 85 % des réparations ont respecté les délais établis par le contrat client, contre 70 % auparavant. Pour atteindre 90 % en septembre dernier. Un record que CRMA s'emploie à dépasser cette année.
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