[PDF] RELATION CLIENT / FOURNISSEUR AU SEIN D’UNE CHAINE LOGISTIQUE



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Matière : gestion de la relation clients/fournisseurs : Thème

Matière : gestion de la relation clients/fournisseurs : Thème 1 L’identification de la clientèle Introduction 1- la démarche mercatique 1 1) Notions 1 2) Les étapes de la démarche mercatique 2- la typologie et segmentation de la clientèle 2 1) La typologie 2 2) La segmentation 3 - variables explicatives du comportement d’achat





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RELATION CLIENT / FOURNISSEUR AU SEIN D’UNE CHAINE LOGISTIQUE

3e Conférence Francophone de MOdélisation et SIMulation «Conception, Analyse et Gestion des Systèmes Industriels» MOSIM’01 – du 25 au 27 Avril 2001 – Troyes (France) - 973 - RELATION CLIENT / FOURNISSEUR AU SEIN D’UNE CHAINE LOGISTIQUE INTEGREE : UN MODELE DE SIMULATION Olivier TELLE," et #, Thierry PISTRE : EADS Airbus



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La relation de dépendance économique est caractérisée dès lors qu'il est établi qu'une entreprise se trouve dans l'impossibilité de substituer à son donneur d'ordre un ou plusieurs autres donneurs d'ordre lui permettant de faire fonctionner son entreprise dans des conditions techniques et économiques comparables



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Conférence Francophone de MOdélisation et SIMulation "Conception, Analyse et Gestion des Systèmes Industriels»

MOSIM'01 - du 25 au 27 Avril 2001 - Troyes (France) - 973 - RELATION CLIENT / FOURNISSEUR AU SEIN D'UNE CHAINE

LOGISTIQUE INTEGREE : UN MODELE DE SIMULATION

Olivier TELLE

!," et # , Thierry PISTRE ! : EADS Airbus

316, route de Bayonne, BP M9136

31016 Toulouse Cedex 03

Mél : prenom.nom@airbus.aeromatra.com

" : ENSAE

10 Av. Edouard Belin, BP 4032

31055 Toulouse Cedex 04Caroline THIERRY# et $

, Gérard BEL # : ONERA- DCSD

2 Av. Edouard Belin, BP 4025

31055 Toulouse Cedex 04

Mél : prenom.nom@cert.fr

$ : Université Toulouse II Le Mirail

5 allées Antonio Machado

31058 Toulouse Cedex

RESUME : Cet article présente les concepts d'une étude dont l'objectif est la réalisation d'un outil d'aide à la

mise au point de politiques de coopération entre un donneur d'ordres et ses fournisseurs. L'approche suivie pour

faciliter cette aide à la décision est celle de l'évaluation de performances de différents types de relations entre acteurs

d'une chaîne logistique. Cette approche permettra de montrer les conséquences des prises de décisions de chacun des

acteurs sur les performances individuelles et globales au sein de la relation. MOTS-CLES : Evaluation de performances, Chaînes logistiques Intégrées.

1 INTRODUCTION

Cette dernière décennie a vu l'émergence des notions de ″réseau d'entreprises″, de ″chaîne logistique″ et ″d'entreprise étendue″. Ces notions permettent de mettre en évidence le fait que tout produit est le résultat du travail d'un ensemble d'entreprises, organisées en réseaux plus ou moins structurés. Chaque entreprise doit tenir compte du fait qu'elle participe à la circulation d'un flux dans un réseau qui s'étend bien au delà de ses propres limites [Eymerie 97].
Cette prise en compte des relations entre les membres du réseau c'est à dire entre les donneurs d'ordres et leurs sous-traitants est donc devenue une priorité aussi bien au niveau stratégique qu'au niveau de la gestion des flux. Dans ce contexte, un des problèmes majeur (tant du point de vue industriel [Colloque fournisseurs

EADS/Airbus 01] que du point de vue académique

[Tayur et al 99]) est celui de la mise au point de politiques de coopération entre un donneur d'ordres et ses fournisseurs. Cet article présente les concepts d'une étude dont l'objectif est la réalisation d'un outil d'aide à la mise au point de politiques de coopération au niveau logistique, entre un donneur d'ordres et ses fournisseurs. L'approche suivie pour faciliter cette mise au point est celle de l'évaluation de performances.2 CONTEXTE DE L'ETUDE Le concept de " chaîne logistique » est maintenant largement utilisé dans l'industrie. Sa définition la plus courante est " un système de sous-traitants, de producteurs manufacturers, de distributeurs, de détaillants et de clients entre lesquels s'échangent les flux matériels dans le sens des fournisseurs vers les clients et des flux d'information dans les deux sens » [Tayur et al 99].
Des logiciels du type Supply chain Management (SCM) sont récemment apparus sur le marché. Ils permettent de modéliser une chaîne logistique (plusieurs ateliers dans plusieurs usines en considérant les processus d'achat, de fabrication et de livraison) et d'aider à prendre des décisions quant à sa configuration et sa gestion. Leur mise en oeuvre nécessite un grand nombre de données (similaires à celles des ERP) et est donc relativement lourde. Par contre, ils ne sont pas vraiment destinés à permettre de modéliser de façon approfondie les relations entre plusieurs entreprises. En effet ils s'intéressent principalement à la chaîne logistique à l'intérieur d'une entreprise donnée. De ce fait la notion de chaîne logistique est maintenant plus communément utilisée en limitant son domaine à l'intérieur d'une entreprise, nous parlerons donc ici de " chaîne logistique intégrée » pour qualifier une chaîne logistique qui englobe plusieurs entreprises. Concernant la chaîne logistique intégrée, nous aborderons ici le thème de l'évaluation des performances des relations entre les acteurs qui la composent. MOSIM'01 - du 25 au 27 Avril 2001 - Troyes (France) - 974 - En ce qui concerne l'évaluation de performances, l'évaluation de performances des systèmes de production est un thème largement abordé tant comme objet de recherche que comme application industrielle. Elle peut faire appel soit à des simulations à événements discrets, soit à des méthodes analytiques. Elle est, en général, mise en oeuvre pour évaluer les performances de différentes configurations ou de différentes façons de piloter des ateliers, voire des usines. Pour effectuer les simulations, des logiciels adaptés [Arena, Modline, Whitness, Simple++, Quest,..] sont largement utilisés dans l'industrie. On trouvera dans [Rota 99] un état de l'art en ce qui concerne l'évaluation de performances des relations donneur d'ordres / sous-traitant dans une chaîne logistique intégrée. Les travaux de K. Rota ont débouché sur des outils d'aide à la décision pour une entreprise sous-traitante intégrée dans plusieurs chaînes logistiques et qui planifie sa production : On y trouve notamment un modèle de planification prenant en compte la relation Donneur d'Ordres / Sous-traitant et un modèle de simulation permettant d'évaluer les performances des différents politiques de coopération. Cette étude reprend et étend ces travaux avec l'objectif de : • s'intéresser à un couple d'entreprise (Donneur d'ordres / Fournisseur) • considérer différents types d'organisation de production (ligne de produits, atelier spécialisés...) et différents types de gestion de production (planification, kanban...)

• concevoir un outil en vue de son utilisation

industrielle

3 UN OUTIL D'AIDE A LA DECISION

3.1 Objectif

L'objectif est donc de construire un outil

(informatique) qui permette d'évaluer les performances de différents types de relations plus ou moins coopératives entre un donneur d'ordres et l'un de ses fournisseurs. On considère les performances qui dépendent plus ou moins directement de la politique logistique notamment en ce qui concerne la circulation des commandes et les livraisons de produits entre deux entreprises. On s'intéresse plus particulièrement aux relations entre les acteurs qui concernent cette circulation des flux dans le temps (quand seront commandés, produits et livrés les différents produits). Pour évaluer ces performances l'outil tiendra donc compte des caractéristiques et des comportements de différents

acteurs de la chaîne logistique intégrée. Serontconsidérés tous les acteurs qui peuvent avoir de

l'influence sur la circulation des informations et des produits.

Ces acteurs sont :

• une entreprise donneur d'ordre déterminée ;

• un fournisseur déterminé;

• les autres acteurs de l'environnement direct de la relation (les fournisseurs du fournisseur et les autres donneurs d'ordres). Cependant, on privilégie par une description plus détaillée de leur comportement, les acteurs directs de la relation, l'entreprise étudiée et son fournisseur concerné. Le comportements des autres acteurs seront interprétés de manière plus synthétique. L'analyse de ces relations pourra être effectuée à partir de deux types de performances qui seront quantifiées : • les performances individuelles de chaque acteur.

Celui-ci doit respecter ses propres impératifs

industriels. A cet effet, différents indicateurs permettent l'analyse des résultats internes ; • la performance industrielle commune. Des indicateurs globaux faciliteront le diagnostic et la comparaison des différentes combinaisons de politiques logistiques entre client et fournisseur. Les données considérées ici sont plus agrégées que celles des logiciels de SCM avec l'objectif d'analyser les relations donneurs d'ordres / sous-traitant à moyen terme. L'outil, à vocation pédagogique (pour le donneur d'ordre et le sous-traitant), prendra en compte l'interaction entre les acteurs pour mettre en évidence les conséquences des prises de décisions chez chacun d'entre eux à la fois sur la performance individuelle et sur la performance globale. Différentes politiques logistiques doivent pouvoir être testées. La modélisation utilisée doit donc : • se situer à un niveau macroscopique pour ne pas nécessiter le recueil d'un nombre trop important de données et ne pas entraîner la prise en compte d'un trop grand nombre d'entités dans la simulation. • être assez précise cependant pour permettre de prendre en compte les différentes politiques et leurs interactions.

3.2 Modélisation de l'entreprise pour l'étude d'une

relation client/fournisseur

3.2.1 Le modèle d'entreprise (définition et application)

D'un point de vue industriel, cet outil doit s'adapter simplement et de manière réaliste à un maximum de types d'organisations industrielles. De ce fait, la modélisation de l'entreprise et l'étude du niveau d'abstraction qui permettent l'analyse des flux d'une chaîne logistique intégrée constituent la première phase de ce projet. Selon [Scott, 91], une entreprise s'attache à gérer à l'intérieur de " quatre murs qui la composent » sa structure et les différents flux qui la traversent, pour aboutir à la réalisation de ses produits, selon sa stratégie. MOSIM'01 - du 25 au 27 Avril 2001 - Troyes (France) - 975 - Ainsi, il est envisageable de définir la structure d'une entreprise comme une combinaison de configurations élémentaires (zones de stockage ou convoyeur, ressources parallèle ou série, etc.). Sa politique de gestion des flux consiste en l'utilisation partielle ou complète, et de manière simultanée ou non, de techniques de gestion connues (ex :fabrication à la demande ou pour stock, etc.). A partir de ce constat, on peut envisager de construire un modèle d'entreprise dédié à l'étude de la circulation et de la gestion des flux (figure 1). Ce modèle s'attachera à décrire trois fonctions principales de l'entreprise : l'approvisionnement, la production et la distribution. Il devra permettre de modéliser les structures propres à chaque cas particulier, tout en conservant un même niveau d'abstraction pour chaque entreprise qui a une influence sur la relation client/fournisseur En effet, on rencontre parmi le panel d'entreprises qui constituent le réseau d'approvisionnement d'un donneur d'ordres, des PME, des PMI et d'autres groupes industriels aux caractéristiques différentes (en taille, en flexibilité, en réactivité...). Comment, dans ce cas, obtenir une modélisation qui permette d'analyser comme un même dysfonctionnement théorique, à la fois un retard de livraison d'un moteur pour un fabricant d'avion, et un retard de livraison d'un sachet de vis pour un fabricant d'injecteur?

Pour cela, on s'assure que la profondeur de

nomenclature des produits étudiés est en rapport avec le niveau d'agrégation choisi pour modéliser

l'entreprise. On y parvient en regroupant dans dessous-systèmes les références de la nomenclature dont la

mise en évidence n'a pas d'intérêt lors de l'analyse du flux global. Ainsi, le sous-système moteur dans une nomenclature d'un avion et le sous-système vis dans une nomenclature d'un injecteur peuvent être considérés comme des éléments terminaux. L'analyse des flux de fabrication d'un avion ou ceux d'un injecteur pourra alors aboutir à des conclusions identiques, indépendamment des niveaux d'abstraction utilisés pour les modélisations. Ceci permet l'utilisation d'un unique modèle pour l'analyse de l'ensemble hétérogène des entreprises qui constituent un même réseau d'approvisionnement. A partir de ce modèle d'entreprise, pour aboutir à une analyse réaliste d'une relation client/fournisseur, on se focalise sur les deux protagonistes de la relation.. Dans notre cas, pour que la modélisation soit cohérente, on considère d'une part le fournisseur et d'autre part le Service Approvisionnement du donneur d'ordres, figure n°2. Cependant, pour tenir compte du contexte complexe d'une chaîne logistique intégrée dans le domaine aéronautique, les autres fonctions du donneur d'ordres, les fournisseurs du fournisseur et d'éventuels autres donneurs d'ordres du fournisseur, seront interprétés d'une manière simplifiée. La possibilité d'intégrer l'influence de leurs comportements sur la relation sera disponible dans le modèle d'entreprise. Le fournisseur prendra en compte les indicateurs de performances de ses propres fournisseurs. Cela se traduira, par exemple, par des indicateurs de livraison à l'heure, des indicateurs de retard moyen et des indicateurs de conformité par livraison qui généreront des réponses ou des perturbations réalistes sur les mécanismes de la relation étudiée. Pour définir complètement les frontières du système étudié et pour atteindre l'homogénéité nécessaire à la simulation, on préférera ne modéliser qu'une seule relation donneur d'ordre/sous-traitant de la chaîne logistique et intégrer la notion de comportement des acteurs ayant une influence sur la relation.

3.2.2 Les entités du modèle

Pour modéliser les différentes organisations industrielles et permettre la mise en oeuvre des différents concepts du

Structure Structure StructureConduite Conduite ConduiteAPPRO PROD DISTStructureConduiteAPPRO

App Pro DIST

App Pro DIST

Fournisseur i

Fournisseur j

Autres Donneur d'OrdresAPP Pro Dist

FOURNISSEUR

DONNEUR D'ORDRES

Figure 2 : Système étudié

Figure 1 - Modèle d'entreprise

StructureTechnique

de conduite

CONDUITE

APPRO

Interprétation

Prise de décisionCONDUITE

PRODUCTION

Interprétation

Prise de décisionCONDUITE

DISTRIBUTION

Interprétation

Prise de décision

STRUCTURE

APPROSTRUCTURE

PRODUCTIONSTRUCTURE

DISTRIBUTION

MOSIM'01 - du 25 au 27 Avril 2001 - Troyes (France) - 976 - modèle d'entreprise, différentes entités sont définies: • La ressource : C'est l'entité productrice du modèle (transformation du produit). Elle se décline en deux formes, soit en ressource élémentaire, soit en centre de service. La ressource élémentaire est une entité capable d'interpréter son environnement direct, de décider d'une stratégie de production et d'opérer une transformation en s'appuyant sur ses caractéristiques et méthodes propres. La stratégie de production d'une ressource pourra être pilotée par un centre de conduite. On dira alors qu'une ressource est autonome ou dépendante d'un centre de conduite. Les capacités de ces ressources peuvent être non unitaires, notamment au niveau du centre de service. Ces ressources pourront être associées à la fabrication de plusieurs produits différents. • Le centre de service : C'est le groupement d'un ensemble de ressources, permettant la mise en pratique des concepts d'abstraction. Après agrégation des ressources et des données qui le composent, le centre de service peut être utilisé à son tour lors de groupements successifs. • Le centre de stockage : Cette entité stocke les sous-systèmes en provenance des deux entités précédentes. La valeur de sa capacité est sa seule caractéristique. • Le centre de conduite : Cette entité remplit la fonction de conduite globale des ressources dépendantes (elle réalisera, par exemple, la planification de la production d'une partie des entités de l'entreprise).

3.3 Modèle logistique de l'entreprise

Pour simuler la circulation des flux, le modèle d'entreprise précédent intègre un modèle logistique de l'approvisionnement, de la production et de la distribution. Ce modèle caractérise les processus logistiques qui englobent toutes les activités qui pilotent les flux de produits et conduisent la coordination des ressources. Dans l'entreprise, lors des différentes étapes du processus industriel (approvisionnement, production, distribution) les actions de coordination s'appuient sur différentes techniques (flux tirés, poussés, asservis) qui cohabitent suivant des différents horizons de décision (court, moyen ou long termes). Considérant ces diversités, nous présentons l'aspect conduite du modèle de gestion de production à partir duquel nous construirons un modèle mixte couplé aux modèles d'approvisionnement et de distribution, constituant le modèle logistique.3.3.1 Modèles de gestion de production : Aspect conduite En gestion de production l'aide à la décision peut être envisagée à deux niveaux. Au niveau de l'aide à la recherche d'une solution (un plan ou un ordonnancement par exemple) ou au niveau du choix de paramètre du système (la capacité d'une machine ou une politique de gestion par exemple). Dans le premier cas, il s'agit de génération de solution et dans le deuxième d'évaluation de performances. A ce type d'approches sont généralement associés deux types de modèles différents : les modèles de planification ou d'ordonnancement en ce qui concerne la première approche et les modèles de simulations pour la deuxième. D'autre part, les méthodes de gestion de production les plus largement répandues sont les méthodes MRP et Kanban. Nous nous restreindrons donc dans un premier temps à la modélisation de ces deux politiques de gestion des flux : • le kanban qui est une méthode de pilotage à court terme • la planification de type MRP, qui est une méthode de conduite à moyen terme. Il s'agit donc de coupler deux modèles, un modèle pour le pilotage à court terme et un modèle pour la planification à moyen terme (qui relève de la génération de solution), ceci dans une optique d'évaluation de performance. Pour la prise de décision à moyen terme, au niveau planification, on utilise généralement les modèles par ″quantités″. Dans ces modèles, les variables de décision sont les quantités de produits fabriquées sur les différentes ressources (agrégées) sur des périodes prédéfinies, en raison de l'échantillonnage du temps. C'est ce type de modèle que nous utiliserons pour représenter le processus de planification. Le modèle mixte sera donc composé d'un modèle par quantité pour la génération du plan (au niveau de la politique de type MRP) et d'un modèle de simulation pour le pilotage (notamment du kanban). L'originalité de ce modèle mixte consiste dans la recherche de cohabitation de ces deux politiques de gestion bien connues séparément, mais dont la coexistence reste un problème mal maîtrisé à ce jour, même si de nombreuses entreprises y sont confrontées. Pour simuler le fonctionnement d'une entreprise utilisant simultanément plusieurs modes de gestion, deux difficultés existent :quotesdbs_dbs5.pdfusesText_10