[PDF] Le pilotage de la masse salariale - CDG 35

Outil de pilotage des emplois et de la masse salariale

Un outil d’aide au pilotage opérationnel des emplois et de la masse salariale basé sur les données individuelles de paie (issues de l’application PAY) : ―initialement destiné aux structures de moins de 10 000 agents (petit programme, BOP, UO ), ―dont une évolution de 2012 permet d’intégrer des programmes de 140 000 agents

Le pilotage de la masse salariale - CDG 35

Les objectifs de la budgétisation : • Déterminer l’enveloppe de crédits allouée aux dépenses de personnel pour l’année n+1, compte tenu des éléments d’exécution de l’année n-1 et de l’année n Ce que l’on entend par pilotage de la masse salariale 2ème partie

Pilotage de la masse salariale et des emplois

Pilotage de la masse salariale et des emplois Leur objectif premier est d’éclairer la budgétisation et c’est à ce niveau de détails que la

OUTIL INTERMINISTERIEL DE PPPP OOOOPERATIONNEL E MMMM SSSS

POEMS intègre 2 processus qui sont au cœur du pilotage de la masse salariale La budgétisation a pour objectif de déterminer un scénario de gestion compte tenu de l’enveloppe de crédits allouée aux dépenses de personnel pour l’année suivante (sur 3 ans dans la prochaine version)

FONDS MONETAIRE INTERNATIONAL

une stratégie de pilotage de la masse salariale Les principales tâches à réaliser étaient les suivantes: Sensibiliser les autorités aux outils de pilotage stratégique de la masse salariale tant sur le plan des concepts (déterminants de la masse salariale), des outils de prévision, que des leviers d’action de la politique salariale

Présentation POEMS V2 - Amue

Les besoins à l’origine de la V1 de POEMS Répondre à un manque d’outil de pilotage opérationnel de la masse salariale dans la plupart des services de l’État Servir de support à la professionnalisation des métiers financiers Mise en production de la V1 : octobre 2006 Depuis cette date, un comité d’utilisateurs s’est

Contrôle de gestion - Dunod

Chapitre 6 Suivi de la masse salariale Synthèse de cours: Masse salariale et effet report Analyse de la masse salariale 85 Tests de connaissances • Exercices d’application: Cas 34 Société Basic (effet report) Cas 35 Entreprise Portic (analyse d’une évolution de masse salariale) Cas 36 Info SA (écart sur masse salariale et effet

manuel de preparation du budget programme

finances publiques Cette reforme a connu un tournant majeur avec l’adoption de la loi N° 2007/006 du 26 décembre 2007 portant Régime Financier de l’Etat La mise en œuvre graduelle de cette Loi, initiée depuis janvier 2008, verra son application intégrale à compter du 1er janvier 2013

[PDF] L ORIENTATION APRES LA SECONDE GENERALE ET TECHNOLOGIQUE

[PDF] Perspectives d évolution du SNE en 2015

[PDF] Déclarer un Accueil Collectif de Mineurs (ACM)

[PDF] MODULE THÉRAPEUTIQUE

[PDF] Baccalauréat sciences et technologies de l hôtellerie et de la restauration (STHR) Programme d économie et gestion hôtelière CLASSE DE SECONDE

[PDF] APRÈS LA CLASSE DE 3 ÈME

[PDF] Politique concernant les règles applicables. pour la tenue d une assemblée générale. des membres du Barreau du Québec

[PDF] DE LUTTE CONTRE L ITINÉRANCE (SPLI) 2014-2019

[PDF] MINISTÈRE DU TRAVAIL, DES RELATIONS SOCIALES, DE LA FAMILLE, DE LA SOLIDARITÉ ET DE LA VILLE CONVENTIONS COLLECTIVES

[PDF] Cégep John Abbott Plan de cours

[PDF] Réf. : Code de l environnement, notamment ses articles L.592-21 et L.592-22 Code de la santé publique, notamment ses articles L.1333-17 et R.

[PDF] LA RÉGLEMENTATION RELATIVE À LA PUBLICITÉ, AUX ENSEIGNES ET PRÉENSEIGNES SIGNALISATION D INFORMATION LOCALE ET PLAN DE JALONNEMENT

[PDF] REGLEMENTATION GENERALE AUTO-CROSS ET SPRINT CAR

[PDF] CALENDRIER UNIVERSITAIRE

[PDF] DAS / Action communautaire et promotion de la santé

LE PILOTAGE DE

LA MASSE SALARIALE

Montgermont, le 14 novembre 2006

Quelle nécessité de maîtriser

la masse salariale ?INTRODUCTION A - Que recouvre la notion de masse salariale ?1ère partie

H La part contrainte

H La part maîtrisée

H La part discrétionnaire

B - L'évolution des dépenses

H Les évolutions contraintes

H Les évolutions maîtrisables

A - Les outils de pilotage à court terme

H La G.P.E.C.

H Le bilan social

H La prospective de masse salarialeB - Les outils de pilotage à moyen termeH L'analyse rétrospective

H La préparation budgétaire : les simulations H L'exécution budgétaire : le tableau de bord2ème partie

A - Les leviers essentiels

B - D'autres perspectives3ème partie

H L'organisation

H Le recrutement

H La motivation au travail

H La coopération intercommunale

H L'externalisation des services et des prestations Pour l'Etat, quelle nécessité de maîtriser la masse salariale ? Dans le cadre de la Loi Organique relative aux Lois de Finances (LOLF), le mode de calcul de la masse salariale ne repose plus sur un nombre d'emplois théorique mais sur l'explicitation des facteurs réels de la dépense (entrées, sorties, grandes lignes de politique salariale...). Avec la LOLF, les gestionnaires de personnels disposent d'une enveloppe définie pour l'année.

Quel impact pour les collectivités locales ?

La masse salariale représente :

Pour l'État = 44 % du budget Pour les collectivités locales = 33,7 Milliards d'€uros en 2004 soit 35 % des dépenses de gestion. Dans les faits, elle peut atteindre 60 % des dépenses de gestion (selon le degré d'intégration des services en régie ou en délégation). Quelle nécessité de piloter la masse salariale ? HPiloter la masse salariale, c'est s'appuyer sur des méthodes, des techniques et des outils pour opérer des choix et nourrir le dialogue de gestion entre les élus, l'équipe de direction et les services.

Quels moyens pour piloter la masse salariale ?

HIls procèdent d'une connaissance : des divers éléments de rémunération, de leurs règles d'évolution, d'indexation, du tableau des effectifs et de son évolution, des options de politique salariale déterminées par les élus, de la stratégie de management décidée par la direction générale. A - Que recouvre la notion de masse salariale ?1ère partie

H La part contrainte

H La part maîtrisée

H La part discrétionnaire

B - L'évolution des dépenses

H Les évolutions contraintes

H Les évolutions maîtrisables

A - Que recouvre la notion de masse salariale ?1ère partie • Traitement de base indiciaire • NBI Titulaire • I.F.T.S. Déc. Tit. • Ind. exercice mission préf. Tit. • Supplément Familial Titulaire • CSG Non déductible Titulaire • CSG Déductible Titulaire • CRDS Non déductible Titulaire • Urssaf Maladie Titulaire • Urssaf Allocations Familiales Tit • Urssaf FNAL Titulaire • Urssaf Transport Titulaire • Urssaf solid. Autonomie Tit • Retraite CNRACL. Titulaire • Retraite additionnelle FP • CNRACL ATIACL • CNRACL FCCPA • Centre de gestion Titulaire • C.N.F.P.T. Titulaire • Fonds de Solidarité Titulaire1ère partie

1. La part contrainte

HElle comprend :

• Le traitement de base (avancements d'échelon

à l'ancienneté maximale) ;•

La Nouvelle Bonification Indiciaire ;•

Le Supplément Familial de traitement. HL'agent en perçoit la majeure partie, déduction faite

des charges salariales1ère partie

HElle comprend aussi les charges induites mises

à la charge de l'agent et/ou de la collectivité : •CNRACL (dont ATIACL, FCCPA, FCSFT,...) ;•

Caisse des Dépôts ( FCSFT) ;•

URSSAF (dont CSG, RDS,...) ;•

IRCANTEC ;•

CNFPT ; •

(Centre de Gestion).HLes charges accessoires (médecine professionnelle)1. La part contrainte (suite)1ère partie

2. La part maîtrisée

HLa collectivité, en fonction des options qu'elle arrête est plus ou moins en mesure d'influer sur ces éléments : •Les avancements d'échelon à l'ancienneté minimale ;•

Les frais de déplacement.1ère partie

3. La part discrétionnaire

HLa collectivité, en fonction des options qu'elle arrête maîtrise ces éléments : •Les avancements de grade ;•

Les régimes indemnitaires ;•

Les charges accessoiresy

assurance mensualisation ou auto assurance ; y indemnisation du chômage (ASSEDIC ou auto assurance) ;HLes frais de formation1ère partie

B - L'évolution des dépenses1ère partie

1. Les évolutions contraintes

HElle comprennent :

•les avancements d'échelon à l'ancienneté maximale ;• les évolutions législatives et réglementaires (statut, échelles, valeur du point, SMIC, charges induites) ;• les mouvements de personnel (mutations, retraites, décès, invalidité). HLa collectivité n'a aucun pouvoir d'interférer sur ces éléments qui s'imposent à elle1ère partie

2. Les évolutions maîtrisables

HElle comprennent :

•les créations de postes ;• les suppléances (maladie, longue maladie, maternité...) ;• les avancements d'échelon à l'ancienneté minimale ;• les avancements de grade ;• les régimes indemnitaires. HLa collectivité peut influer sur ces éléments soit partiellement (avancements d'échelon) soit totalement.1ère partie

A - Les outils de pilotage à court terme

H La G.P.E.C.

H Le bilan social

H La prospective de masse salarialeB - Les outils de pilotage à moyen termeH L'analyse rétrospective

H La préparation budgétaire : les simulations H L'exécution budgétaire : le tableau de bord2ème partie A - Les outils de pilotage à court terme2ème partie

Ce que l'on entend par pilotage

de la masse salariale

HDeux processus :

•La budgétisation•

La gestion au cours de l'exercice2ème partie

HLes objectifs de la budgétisation :

•Déterminer l'enveloppe de crédits allouée aux dépenses de personnel pour l'année n+1, compte tenu des éléments d'exécution de l'année n-1 et de l'année n.Ce que l'on entend par pilotage de la masse salariale2ème partie HLes objectifs de la gestion annuelle de la Masse Salariale : •Respecter en exécution l'enveloppe de crédits allouée tout en assurant la couverture de l'ensemble des engagements ;• Donner la visibilité nécessaire à la prise de décisions (mesures correctives / fongibilité)Ce que l'on entend par pilotage de la masse salariale2ème partie

1. L'analyse rétrospective

HElle consiste à analyser les différences constatées entre la prévision de l'année N-1 et le résultat de ce même exercice : •Quel est l'écart entre la prévision budgétaire et sa réalisation constatée au Compte Administratif ?• Quels éléments sont venus perturber cette réalisation ? (avancements d'échelons, promotions de grade, mesures statutaires, mesures salariales,...),• Quels correctifs ont du être apportés en cours d'année ?• Quels paramètres sont transposables sur l'année N+1 ?2ème partie

2. Les simulations

HElles imposent une démarche analytique qui

implique de se poser un certain nombre de questions : •De quels éléments est constituée ma masse salariale ?•

Quels en sont les postes principaux ? •

Comment évoluent les taux des primes et

indemnités ?•

Sont-ils fixés en valeur absolue,

proportionnelle au traitement ou variables dans la limite de taux minimum ou maximum ?• Quels sont leurs modalités de versement ?• Quelle est leur périodicité ? ...2ème partie Une démarche analytique qui implique de se poser un certain nombre de questions :Quelles sont les évolutions prévisibles des bases de calcul des traitements (Indice Majoré, SMIC, taux des indemnités,...) ? Quelles sont les évolutions prévisibles des charges (nouvelles charges, modifications de taux, de mode de calcul) ? Quels sont les évènements internes qui vont influer sur la masse salariale (avancements, promotions, recrutement, radiations,...) ?H Quelle démarche adopter ?2ème partie

H La simulation de l'enveloppe

La budgétisation pour l'année n+1 consiste à fixer une enveloppe de dépenses : déduite de la situation existante (au 31/12/n) détermination d'une base de budgétisation (année n corrigée des éléments atypiques ou non pérennes) prévision de l'évolution des facteurs de dépense ayant un impact financier significatif pour l'année n+1. 2ème partie

H La simulation de l'enveloppe

En 4 étapes :Constitution de la base de données (situation au

31/12/n) ;

Corrections éventuelles (déclinés élément par élément : avancements d'échelon, promotions, régimes indemnitaires, créations de poste,...) ; Calcul des effets en année pleine (déclinés élément par élément : avancements d'échelon, promotions, régimes indemnitaires, créations de poste,...) ; Prise en compte des facteurs d'évolution de la dépense .2ème partie La méthode de construction de la base de données (1) En lignes : les données fixes Valeur du point d'indice, SMIC, taux des charges,...2ème partie La méthode de construction de la base de données (2) En colonnes : les données variables : Identité agent, indice, statut, temps de travail, régime indemnitaire,...2ème partie La méthode de construction de la base de données (2) En colonnes : les données variables : Identité agent, indice, statut, temps de travail, régime indemnitaire,...2ème partie La méthode de construction de la base de données (2) En colonnes : les données variables : Identité agent, indice, statut, temps de travail, régime indemnitaire,...2ème partie La méthode de construction de la base de données (2) En colonnes : les données variables : Identité agent, indice, statut, temps de travail, régime indemnitaire,...2ème partie La méthode de construction de la base de données (3) En bas de colonnes : les résultats2ème partie La méthode de construction de la base de données (3) En bas de colonnes : les résultats2ème partie La méthode de construction de la base de données (3) En bas de colonnes : les résultats2ème partie La méthode de construction de la base de données (3) En bas de colonnes : les résultats2ème partie La méthode de construction de la base de données (4) Il suffit ensuite de créer, à partir de cette base de données, une nouvelle feuille de calcul ; Une feuille correspondant à chaque type d'évènement identifié agissant sur cette masse salariale initiale (avancement d'échelon, promotion de grade, amélioration de régime indemnitaire, création de poste,...) ; Les données sont alors modifiées selon l'évènement sur la feuille correspondante ; Une feuille de calcul récapitulative, en comparant le résultat de chaque fiche avec la feuille de référence, permet de mesurer l'impact budgétaire de chaque évènement.2ème partie

3 - L'exécution budgétaire : le tableau de bord

HCet outil permet de suivre, mois après mois, la consommation des crédits inscrits dans le budget ; HIl permet de confirmer la cohérence de l'enveloppe votée ; HMais il permet aussi d'apporter des correctifs pour permettre une optimisation de l'enveloppe en fonction des évènements qui se concrétisent.2ème partie

2ème partie

Personnel communal : Budget 2006

2ème partie

B - Les outils de pilotage à moyen terme2ème partie

1 - La Gestion Prévisionnelle des Emplois

et des Compétences HLa Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (G.P.E.C.), c'est la conception, la mise en oeuvre et le suivi de politiques et de plans d'actions cohérents : •visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de la collectivité (en terme d'effectif et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d'objectifs à moyen terme bien identifiés) ; •en impliquant l'agent dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle. •La GPEC est donc une stratégie pour la collectivité visant à s'adapter à son environnement, tout en impliquant ses agents dans ces changements. 2ème partie

H Les objectifs de la G.P.E.C.

La GPEC englobe ainsi la gestion de 4 aspects :la gestion prévisionnelle des effectifs ;

la gestion prévisionnelle des compétences ; la gestion prévisionnelle des emplois ; la gestion prévisionnelle des carrières .2ème partie

2 - Le bilan social (1)

HC'est un état des lieux de la situation des personnels dans une collectivité. HIl récapitule, selon une liste d'indicateurs déterminés préalablement, des données chiffrées relatives aux différentes caractéristiques des personnels : •emploi (effectifs par corps, catégorie, âge, sexe), •temps partiel, •absences, •formation, •relations professionnelles, •action sociale, •hygiène et sécurité...2ème partie

2 - Le bilan social (1)

HIl apporte une vue d'ensemble des caractéristiques des personnels et de leurs conditions de travail ; HIl permet de repérer les problèmes et dysfonctionnements pour y remédier ; HIl permet d'anticiper une politique de gestion des ressources humaines.2ème partie

3 - La prospective de masse salariale

HSur la base d'un outil simplifié de simulation d'enveloppe, limité aux grandes masses significatives ou à une valorisation des postes selon un ratio, il permet de déterminer les grandes tendances à 5 ou 10 ans de la masse salariale.2ème partie

Une fonction à investir pour mieux gérer

la masse salarialeLES RESSOURCES HUMAINES

A - Les leviers essentiels

B - D'autres perspectives3ème partie

H L'organisation

H Le recrutement

H La motivation au travail

H La coopération intercommunale

H L'externalisation des services et des prestations

A - Les leviers essentiels3ème partie

1 - L 'organisation

HConnaître ses moyens pour mieux en disposer

HDes services en ordre de marche3ème partie

2 - Le recrutement

HUne phase de réflexion préalable

HLe choix et l'encadrement du recruté3ème partie

3 - La motivation au travail

HPratiquer la délégation

HFavoriser les relations sociales

HDévelopper les compétences

HAssurer le confort et la sécurité des agents3ème partie

A - D 'autres perspectives3ème partie

1 - La coopération intercommunale

2 - L'externalisation des services et des prestations3ème partie

quotesdbs_dbs30.pdfusesText_36