5 FORCES DE PORTER= FOURNISSEURS, CLIENTS, PRODUITS DE
5 FORCES DE PORTER= FOURNISSEURS, CLIENTS, PRODUITS DE SUBSTITUTION, CONCURRENTS, NOUVEAUX ENTRANTS 5 forces de Porter, qu’est-ce que c’est? Le modèle des 5 forces de Porter représente l’environnement concurrentiel de la firme
Understanding Universities in Ontario, Canada: An Industry
de l’Ontario en appliquant le modèle des cinq formes de Michael Porter, définies en fonction des forces suivantes : la menace d’entrants potentiels, le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients, la menace des produits de substitution et l’intensité de la concurrence intrasectorielle
Le Modèle des Cinq Forces de Porter
Le Modèle des Cinq Forces de Porter Le Modèle des Cinq Forces de Porter est un outil de stratégie d'unité d'affaires orienté de l'extérieur vers l'intérieur, employé pour analyser l'attractivité (la valeur) de la structure d'une industrie L'analyse des forces de la concurrence est faite par l'identification de 5 forces fondamentales
Lapproche de Porter La prospective Importance de la collecte
Fournisseurs Clients Concurrents Mesure de l’intensité concurentielle Se fait à travers 5 facteurs/forces qui agissent sur la position concurrentielle de l’entreprise: Risque d’apparition de nouveaux concurrents (entrants potentiels) le pouvoir de négociation des fournisseurs le pouvoir de négociation des clients
Les stratégies de L’entreprise - dunodcom
Clients Rivalité entre les concurrents Produits de substitution Entrants potentiels Fournisseurs Figure 1 1 – Les 5 forces de porter Ce schéma permet, selon Porter, de mesurer l’attractivité d’une industrie et de repérer les acteurs qui sont en position de force Le pouvoir des fournisseurs
L’ANALYSE CONCURRENTIELLE
L’analyse des forces concurrentielles (Michael Porter): Au début des années 80, Porter a contesté les modèles de portefeuilles d’activités et a renouvelé le principe du diagnostic concurrentiel Il a analysé cinq forces sur le jeu concurrentiel, les entreprises ne devaient don pas les ignorer 1) Les concurrents:
UNIQLO La mondialisation - mbacasecompcom
Forces • Entreprise en expansion Pouvoir clients Pouvoir fournisseurs Produits substitus Intensité concurentielle Barrières à l'entrée Porter cmv 50
STRATEGIE
Pouvoir de négociation fournisseurs : Faible - Les groupes de fournisseurs (de mobilier, alimentation, linge, personnel, etc ) sont moins concentrés que le secteur de l’hôtellerie - Le secteur de l’hôtellerie de chaîne est un client important - Ces fournisseurs n’ont pas établi des coût de transfert très importants
Analyse stratégique et avantage concurrentiel
3 Les forces 38 3 1 La menace des entrants 38 3 2 Le pouvoir des fournisseurs 43 3 3 Le pouvoir des clients 43 3 4 La menace des substituts 45 3 5 L’intensité de la rivalité entre les concurrents 46 4 Le changement des forces : l’évolution et la dynamique de l’industrie 47 4 1 Les modi cations de la menace de nouveaux entrants
[PDF] La Marseillaise
[PDF] Plan détaillé pour un commentaire sur un extrait de quot Nana quot d 'Émile
[PDF] AT - Analyses et contrôles du lait cru
[PDF] LE JEUNE PUBLIC DE LA MUSIQUE CLASSIQUE
[PDF] fiche d ' analyse de poste ou de fonction - Le Forem
[PDF] Élaborer un profil de poste
[PDF] ANALYSE PRATIQUE 2EME ANNEE - Cassia - IFSI DIJON
[PDF] le propre et le sale en liberal - Infirmierscom
[PDF] Analyse de pratique: Injection Intra musculaire chez un patient
[PDF] UE 506 : Analyse de la qualité et traitement des - Infirmierscom
[PDF] Analyse des pratiques professionnelles d 'accompagnement - Hal
[PDF] Etude message publicitaire - Espace Educatif - Rennes
[PDF] Comprendre les résultats des analyses de sang - Centre Clinique
[PDF] Grille admission CAFIPEMF 2017
MisSs-_-WiNn£rS
Le Modèle des Cinq Forces de Porter
Le Modèle des Cinq Forces de Porter est un outil de stratégie d'unité d'affairesorienté de l'extérieur vers l'intérieur, employé pour analyser l'attractivité (la valeur) de
la structure d'une industrie. L'analyse des forces de la concurrence est faite par l'identification de 5 forces fondamentales de concurrence :1.Entrée de nouveaux concurrents:est-il facile ou difficile pour de nouveaux
entrants de commencer à concurrencer le secteur, quelles barrières existent.2.Menace des produits de remplacement: avec quelle facilité un nouveau produit
ou service peut-il se substituer, particulièrement en étant meilleur marché.3.Pouvoir de négociation des acheteurs: Les acheteurs sont-ils en position de
force. Peuvent-ils travailler ensemble pour commander de grands volumes.4.Pouvoir de négociation des fournisseurs: Les vendeurs sont-ils en position de
force. Existe t'il beaucoup de fournisseurs potentiels ou pas, monopole ?5.Rivalité parmi les acteurs existants du marché: Existe t'il une forte
concurrence entre les acteurs du marché ou pas ? Est-ce que l'un des joueurs est en position dominante ou sont-ils tous de force et de taille égales. Parfois un sixième facteur de concurrence est ajouté :6.Gouvernement: Etat
Le modèle des forces de concurrence de Porter est probablement l'un des outils les plus souvent utilisés en stratégie commerciale. Il a prouvé son utilité à de nombreuses occasions. Le modèle de Porter est particulièrement utile dans le réflexion de l'impact de l'extérieur sur l'organisation.La menace des nouveaux entrants dépend de :
iÉconomies d'échelle. iBesoins en capitaux/investissement. iCoûts de remplacement pour le client. iAccès aux canaux de distribution de l'industrie. iAccès à la technologie. iFidélité à la marque. Les clients sont-ils fidèles ? iLa probabilité de revanche de joueurs existants dans l'industrie. iRéglementations du gouvernement. Les nouveaux entrants peuvent-ils obtenir des subventions ? La menace de produits de remplacement dépend de : iQualité. Un produit de remplacement est-il meilleur ? iLa volonté des acheteurs de le substituer. iLes prix et performances relatifs aux produits de remplacement.WiNn£rS En F0RCE
MisSs-_-WiNn£rS
iLes coûts de remplacement par les produits de substitution. Est-ce facile de changer pour un autre produit ? Le pouvoir de négociation des fournisseurs dépend de : iConcentration des fournisseurs. Y a-t-il beaucoup d'acheteurs et peu de fournisseurs dominants ? Comparez : Modèle de Kraljic. iMarque. La marque du fournisseur est-elle forte ? iRentabilité des fournisseurs. Est-ce que les fournisseurs sont forcés d'augmenter les prix ? iLa menace des fournisseurs d'intégrer en aval dans l'industrie (par exemple : fabricants de Marque menaçant d'établir leurs propres débouchés pour les ventes au détail). iLa menace des acheteurs d'intégrer vers l'amont leur approvisionnement. iRôle de la qualité et du service. iL'industrie n'est pas un groupe de clients clé pour les fournisseurs. iCoûts de remplacement. Est-il facile pour des fournisseurs d'identifier de nouveaux clients ? Le pouvoir de négociation des acheteurs dépend de : iConcentration des acheteurs. Y a-t-il quelques acheteurs dominants et beaucoup de vendeurs dans l'industrie ? iDifférentiation. Est-ce que les produits sont normalisés ? iRentabilité des acheteurs. Est-ce que les acheteurs sont forcés d'être durs ? iRôle de la qualité et du service. iMenace d'intégration en amont et vers l'aval dans l'industrie. iCoûts de remplacement. Est-il facile pour des acheteurs de remplacer leur fournisseur ?L'intensité de la rivalité dépend de :
iLa structure de la concurrence. La rivalité sera plus intense s'il y a un grand nombre de petits ou de concurrents d'égale importance ; la rivalité sera moindre si une industrie a un Leader clairement identifié sur le marché. iLa structure des coûts de l'industrie. Les industries avec des coûts fixes élevés encouragent les concurrents à fabriquer à pleine capacité de production en cassant les prix si besoin est. iDegré de différentiation du produit. Les industries dans lesquelles les produits sont des matières premières (par exemple acier, charbon) génèrent typiquement une plus grande rivalité. iCoûts de remplacement. La rivalité est réduite quand les acheteurs ont des coûts de permutation élevés. iObjectifs stratégiques. Si les concurrents poursuivent des stratégies agressives de croissance, la rivalité sera plus intense. Si les concurrents simplement "traient" les bénéfices dans une industrie mûre, le degré de rivalité est en général bas. iBarrières de sortie. Quand les barrières de sortie d'une industrie sont élevées, les concurrents tendent à montrer une plus grande rivalité.WiNn£rS En F0RCE
MisSs-_-WiNn£rS
Points forts du modèle des Cinq Forces de la Concurrence. Intérêts iLe modèle est un outil puissant pour l'analyse de la compétition au niveau d'une même industrie. Comparez : Analyse PEST iIl fournit les données utiles en entrée pour réaliser une Analyse SWOT.Limites du Modèle des 5 forces de Porter
iUn soin particulier devrait être pris dans l'utilisation de ce modèle pour les raisons suivantes : ne sous-estimez pas ou ne sous-évaluez pas l'importance des points forts (existants) de l'organisation (stratégie de retournement). Voir : Coeur de CompétenceiLe modèle a été conçu pour analyser la stratégie commerciale d'une même activité. Il ne
fait pas face aux synergies et interdépendances du portefeuille d'activités des grandes entreprises. Voir : Avantage de la Filialisation iD'une perspective plus théorique, le modèle n'adresse pas la possibilité qu'une industrie pourrait être attrayante parce que certaines entreprises y sont impliquées. icertaines personnes objectent que les environnements qui sont caractérisés par des changements rapide, systémique et radicaux requièrent des approches plus souples, plus dynamiques ou émergentes pour la formulation de la stratégie. Voir : Innovation Disruptive iParfois il peut être possible de créer des marchés complètement nouveaux au lieu de choisir parmi ceux existants. Voir : Stratégie Océan Bleu Synthèse du livre " Stratégie concurrentiel » iDans la partie I, Porter examine l'analyse structurale des industries (avec les cinq forces), les trois stratégies concurrentielles génériques (leadership de coût, ciblage de niches, et différentiation), offrant un excellent fondement pour l'analyse des concurrents, des mouvements concurrentiels, le stratégie envers les acheteurs et les fournisseurs, l'analyse structurelle des industries (groupes stratégiques, carte stratégique, barrières à la mobilité), et l'évolution de l'industrie (cycle de vie, processus d'évolution). iDans la partie II, Porter examine la stratégie concurrentielle dans divers environnements d'industries génériques. Comme : industries fragmentées (sans le vrai Leader du marché), industrie naissante, industries matures, industries en déclin, et industries globales. iDans la partie III, Porter examine les décisions stratégiques que les entreprises/sociétés peuvent prendre. Comme : intégration verticale (aval, amont, partenariats), expansion de capacité, et entrée dans le nouvel industries/métiers.