[PDF] propulsion fusée
[PDF] propulsion définition
[PDF] propulsion bateau
[PDF] propulsion voiture
[PDF] propulsion avion
[PDF] propulsion synonyme
[PDF] propulsion physique
[PDF] propulsion dentaire
[PDF] combustion dihydrogène
[PDF] tp décollage d'une fusée ariane 5
[PDF] dihydrogène dioxygène eau
[PDF] tp propulsion par réaction fusée
[PDF] tp quantité de mouvement terminale s
[PDF] foi et raison philosophie
[PDF] foi et raison chez saint thomas
Charles Mircher
Sophie Bertin
réinventer le
ARKETINM
G DU MARKETING DE L'OFFRE AU MARKETING DE LA DEMANDE FAIRE FACE À LA PRISE DE POUVOIR DU CONSOMMATEUR
MARKETING!G
réinventer le DU MARKETING DE L"OFFRE AU MARKETING DE LA DEMANDE FAIRE FACE Ë LA PRISE DE POUVOIR DU CONSOMMATEUR
01 Titres/Reinventer 20/09/00 7:01 Page 1
Charles Mircher
Sophie Bertin
MARKETING!G
réinventer le DU MARKETING DE L"OFFRE AU MARKETING DE LA DEMANDE FAIRE FACE Ë LA PRISE DE POUVOIR DU CONSOMMATEUR
01 Titres/Reinventer 20/09/00 7:01 Page 3
192, bd Saint-Germain, 75007 Paris.
Tél : + 33 1 44 39 74 00 - Fax : + 33 1 45 48 46 88
© Maxima, Paris, 2000.
ISBN : 284001 254 5
Tous droits de traduction, d"adaptation et de reproduction réservés pour tous pays.
infos/nouveautés/catalogue : www.maxima.frCharles Mircher(34 ans) et Sophie Bertin(33 ans), sont spécialisés dans le
marketing. Ils ont fondé et dirigent InnovaCorp, une agence de marketing qui a pour clients des sociétés nationales et internationales telles que Allianz-AGF, Amora-Maille, Chanel, Coca-Cola, Conforama, Danone, Kraft Jacobs Suchard, Lactalis, La Redoute, Nestlé, Peugeot-Citroën, la Société Générale, Unigate, etc. Diplômés de mathématiques, sociologie et d"écoles supérieures de commerce, Charles Mircher et Sophie Bertin ont abordé toutes les facettes du marketing en animant ou en collaborant avec plusieurs entreprises dans les domaines des relations publiques, de la presse, de l"édition, de M&A, du conseil en organi- sation et des SSII.
01 Titres/Reinventer 20/09/00 7:01 Page 4
AVANT-PROPOS
INTRODUCTION
1. LES PRINCIPES GNRAUX DU MARKETING DE LADEMANDE
Les cinq principes du Marketing de la demande
Revenir aux questions de base
Prendre le temps et les moyens de revenir à ces questions de base Éviter de raisonner à partir de l"offre existante
Privilégier les idées aux chiffres
Privilégier les façons de réfléchir à une question
Du marketing d"offre au Marketing de la demande :
les obstacles à surmonter
La compréhension exige du temps
L"importance des informations quantitatives est surestimée Il est plus immédiat de décrire que d"expliquer réellement Les méthodologies sont surestimées par rapport aux méthodes de raisonnement
2. LES OUTILS CONCEPTUELS DU MARKETING DE LADEMANDE
1: Un problème marketing est toujours nouveau
2: Remonter la chaîne des pourquoi
3 : Formuler les questions et les objectifs de la façon la plus
générale possible
4 : Le principe d"Occam: raisonner à partir des mots que les gens
emploient et refuser les concepts spécialisés
5: Déterminer des explications spécifiques au problème étudié
6: Éviter les pièges abscons
7: Distinguer les causes des effets
able des matières T
01 Titres/Reinventer 20/09/00 7:01 Page 5
8 11 18 18 19 19 19 19 20 20 21
2325
30
33
35
38
40
43
46
49
51
8: Refuser les raisonnements menés à partir de l"offre et les tautologies
9: La Société du Spectacle ou la " vérité est ailleurs»
10: La réduction à l"absurde
11: Être très attentif aux informations " bizarres»
12: Un changement quantitatif induit toujours un changement qualitatif
13 : Travailler sur les faits, la signification des faits et aller au terme
de la signification des faits
14: Raisonner sur des catégories de produits, plutôt que sur les pro
duits
15: Les parties ne sont pas le tout
16: Préférer la hiérarchie à la
17: Penser un problème en trois dimensions plutôt qu"en deux
18: Hiérarchiser et respecter les niveaux logiques
19: Créer une dynamique de système. Structure, contexte et changement
20 : Dès qu"un problème s"organise sur plus de deux variables
indépendantes, il faut les hiérarchiser
21: Un outil pratique de raisonnement: la matrice InnovaCorp
22: Quel est le problème? Le nettoyage par le vide
3. LE MARKETING DE LADEMANDE ETLÕINNOVATION
Raisonner avant ou après l"innovation?
Pourquoi interroge-t-on des consommateurs?
Quelle est la fonction de la technologie dans l"innovation?
4. ENJEUX ET LIMITES DU MARKETING DE LADEMANDE
Le Marketing de la demande est-il toujours la solution?
La nécessité d"un rapprochement de l"offre
et de la demande
L"état concurrentiel des marchés
Les limites d"acceptation du Marketing de la demande La nécessité de comprendre les attentes du consommateur
CONCLUSION
Être " la voix du consommateur»
REMERCIEMENTS
BIBLIOGRAPHIE
01 Titres/Reinventer 20/09/00 7:01 Page 6
6 53
56
58
60
62
64
66
68
71
répartition 74
78
81
84
87
94
96
98
101
103
109
109
109
111
114
122
126
127
133
135
" L"essentiel dans toute critique straté- gique est de se placer exactement du point de vue des acteurs; il est vrai que c"est souvent très difficile. »
Clausewitz, Critique de la Campagne
de 1815.
01 Titres/Reinventer 20/09/00 7:01 Page 7
Entendus au sens large, les marchés de grande consommation 1 sont confrontés à un changement irrésistible depuis une quinzai- ne d"années. Ce changement, dont les effets sont encore mal appréhendés par beaucoup d"entreprises, c"est la prise de pouvoir des consommateurs, qu"illustrent par exemple le développement de l"Internet ou les manifestations anti-OMC de Seattle, de décembre 99. Ce renversement du rapport de force entre l"offre et la deman- de signifie concrètement que le grand public devient de plus en plus prépondérant dans les évolutions des marques des entre- prises. Et cette pression s"exerce chaque jour davantage à tous les stades de la conception et de la mise sur le marché des produits et des services qu"elles proposent aux consommateurs. Dans ce contexte, il faut bien saisir que le marketing est his- toriquement un marketing d"offre. C"est-à-dire un marketing qui postule la capacité des industriels à imaginer seulsles bons pro- duits, qu"il s"agit ensuitede tester puisde vendre. Dans ce cadre, les consommateurs sont à peu près réduits à l"état d"animaux de laboratoires auxquels on fait subir des tests successifs, autant de
1. Traditionnellement, les marchs de grande consommation sont lis aux
rseaux de distribution de grandes et moyennes surfaces. Du fait dÕune conver- plupart des produits et services (automobiles, banques, assurances, etc.), vant-propos A
02 Avant propos/Reinventer 20/09/00 7:01 Page 9
fois que nécessaire pour identifier l"offre la plus satisfaisante (qui n"est pas toujours la meilleure). Déterminer pourquoi, sur le fond, ces consommateurs préfèrent tel ou tel produit, cette marque plu- tôt qu"une autre, importe assez peu - puisque ce marketing d"offre marche jusque là. De ce point de vue, dès l"origine, le marketing a été envisagé comme étant d"abordau service des chaînes de production, comme un simple moyen de lutter contre la baisse des ventes et la concurrence croissante. Ceci explique pourquoi les industriels ont souvent intégré cette discipline à titre défensif, en la considé- rant davantage comme un coût obligé que comme un investisse- ment offensif. Ce marketing historique, si cher à ses promoteurs américains, a pour principal inconvénient de supposer l"omnipotence de l"offre, dans un contexte de prise de pouvoir par le consomma- teur. Il est donc condamné à disparaître car il suppose précisé ment cette puissance solitaire, dont l"efficacité sur les ventes tend en réalité vers zéro. Ainsi, l"échec de la Smarts"explique avant tout parce que Mercedes a présumé de ses capacités d"offre, de son savoir-faire propre, sans formaliserréellementcertaines des règles qui orga- nisent le marché de l"automobile du point de vue des consomma- teurs; consommateurs qui disposent par ailleurs d"un choix considérable de véhicules. À l"inverse, Sony, une entreprise qui n"avait jamais vendu de jeux vidéos, a connu avec sa Playstation un succès considérable. Mais ce succès a peu de relation avec la bien réelle puissance de l"entreprise japonaise; elle a été sa condition et non sa cause. La cause se situe dans une compré- hension approfondie des attentes du public, à partir desquelles ce produit a été d"abord été conçu, puis produit et enfi n vendu. Ainsi, la prise de pouvoir du consommateur dans les entreprises
02 Avant propos/Reinventer 20/09/00 7:01 Page 10
9 implique un renversement complet de leur organisation : le client devient le point de départ des produits et des marques et non leur point d"arrivée. Ce principe, qui place le consommateur au centre de l"entre- prise, est dans l"air du temps depuis près d"une décennie. I l ins- pire en effet la plupart des outils (personnalisation, méga base de données, dataminding, programme de fidélisation, etc.) qui sous- tendent les actions de ce qu"on appelle aussi le " marketing orienté client ». Cependant, comme souvent, la technique pro- gresse plus vite que les principes, et tout reste à faire sur le plan conceptuel. Il faut donc maintenant envisager une refonte complète du concept marketing, du marketing historique, en prenant pour point de vue la demande vs l"offre, et reconstruire sur cette nouvelle base toutes ses approches. Cette refonte, cette nouvelle approche, est ce que nous avons appelé le Marketing de la demande 2 Au travers de toute une série d"exemples, cet ouvrage se pro- pose d"en expliquer les concepts clés ainsi que les outils et de présenter les résultats qu"on peut en attendre. Il faut se convaincre que la prétendue banalisation des marchés, la perte de valeur, est une pure illusion d"optique : l"absence de solution est toujours un manque d"imagination, et beaucoup des impasses apparemment insurmontables sont souvent le résultat de ques- tions mal posées.
Avant-propos
2. " Le Marketing de la demande » est une marque déposée d"InnovaCorp.
(www.innovacorp.fr)
02 Avant propos/Reinventer 20/09/00 7:01 Page 11
10 Le Marketing de la demande est-il un non-sens?Cette ques- tion n"est pas formulée par simple effet de style. Elle peut cor- respondre à une interrogation légitime des responsables d"entre- prises et des professionnels du marketing en particulier. Si l"on s"en tient aux faits, toutes les grandes et moyennes entreprises disposent aujourd"hui de services marketing qui s"in- téressent précisément aux motivations d"achat des consomma- teurs, de la demande. C"est d"ailleurs pour recueillir les avis des consommateurs que ces services font des études marketing, et qu"ils en réalisent chaque année davantage. Selon les spécialités, le marché des études marketing est en effet en croissance de 5 à
15 % par an dans tous les pays de l"OCDE, et ce depuis plusieurs
années. Il pourrait donc sembler que parler d"un Marketing de la demande est une évidence, un truisme. L"examen de la situation montre qu"il n"en est rien. Une fois admis que les entreprises dépensent beaucoup d"ar- gent pour connaître et comprendre les utilisateurs de leurs pro- duits, la question qui se pose immédiatement est : de quel point de vue s"intéressent-elles à leurs clients? La réponse est qu"elles le font toujours du point de vue de l"entreprise, du point de vue de l"offre. Il existe un indice très concret de cet état d"esprit : au fil du temps, beaucoup de marques développent des produits qui relèvent de mêmes catégories du point de vue de la demande. ntroduction I
03 Introduction/Reinventer 20/09/00 7:03 Page 13
Mais du point de vue de l"entreprise, de l"offre, ces catégories de produits relèvent souvent de technologies (exemple : le surgelé) ou de réseaux/rayons de vente différents (exemples : le rayon épi- cerie ou la vente directe). Les directions marketing des entre- prises sont souvent organisées sur ces bases, généralement non pertinentes pour le consommateur. Inversement, des catégories de produits différenciées par la demande sont souvent gérées de la même façon par l"offre, parce qu"elles relèvent de technologies ou de réseaux/rayons de vente identiques. Quand les structures des entreprises ne collent pas à la vision consommateur, com- ment pourraient-elles appréhender réellement leurs attentes? Plus largement, cette appréhension du consommateur à partir d"une vision d"offre tient à une raison simple, qu"on peut illustrer de la façon suivante : si un marketer est employé chez Procter &
Gamble
3 , il pense " lessive » toute la journée. D"ailleurs, s"il ne le faisait pas on le lui ferait rapidement savoir... À partir de là, son appréhension du consommateur tend également à devenir " lessivière ». C"est-à-dire qu"il perçoit du consommateur le seul aspect qui l"intéresse : l"acheteur de lessives. Or, jusqu"à preuve du contraire, c"est le monde qui contient Procter & Gamble et non l"inverse. En adoptant une vision " Procterienne et lessivière » du consommateur, un marketer en a donc une appréhension mécani- quement limitée, et complètement biaisée dans le pire des cas. En effet, il ne faut pas perdre de vue qu"en plus de sa lessive, un consommateur achète bien d"autres produits et services. Et, au-delà de cette sphère consumériste, ce consommateur est tout simplement une personne. Or ce sont les logiques de cette per- sonne qui déterminent ses achats en matière de lessive, et non l"inverse.
3. Cet exemple nÕa quÕune valeur illustrative; Procter & Gamble est connue
pour la force de sa culture dÕentreprise.
03 Introduction/Reinventer 20/09/00 7:03 Page 14
12
Le schéma suivant résume la situation :
On voit ainsi que le point de vue de l"offre (à gauche) est obs- trué par une série de barrières qui nuisent à la compréhension des attentes réellesdes personnes; attentes qui se traduisent pourtant sous une forme ou une autre dans l"achat d"un bien de consom- mation donné (ici, la lessive). En six ans d"expérience, nous n"avons jamais rencontré de cas où une entreprise abordait un problème marketing dans les termes identiques à ceux des consommateurs. Il n"y a aucune critique dans ce constat. Cela s"explique sim- plement par un effet de contexte, ce qu"on appelle également en philosophie une clôture de représentation :un individu réagit toujours dans et par rapport au contexte où il se trouve 4 (une Contexte dÕoffre / vision dÕoffre Contexte de la demande
Les logiques qui se produisent ICI
...déterminent ce qui se passe LË
Introduction
4. Nous ver rons plus loin (chapitre 2, outil n°19), qu"une personne réagit éga-
lement (et dans le même temps) par rapport à ce qu"elle a app ris avant de se trouver dans un contexte donné (cf. éducation, apprentissages, etc.). Mais le contexte reste largement structurant des réactions d"une personne, sans quoi il faudrait conclure que les personnes sont entièrement prédéterminées par leurs acquis. Toute possibilité d"évolution dans leurs comportements serait alors inter- dite, ce que la réalité des faits dément. À titre d"illus tration, cette importance du contexte explique, par exemple, pourquoi on met toujours un petit moment à resituer un collègue de bureau croisé dans un cadre privé, et inversement. Un acheteurde lessiveUn acheteurde voiture,de lait, etc.Vision dÕoffreUne personne
Un consommateur est la foisÉ
03 Introduction/Reinventer 20/09/00 7:03 Page 15
13 entreprise de lessive en l"occurrence). Il ne peut pas à la fois se trouver dans ce contexte et s"en extraire pour percevoir ce qui se trouve au-delà : dans notre cas, la personne qui se cache derrière le consommateur de lessive. Être ou ne pas (y) être... Telle est la question! En réagissant naturellement à partir du contexte où il se trou- ve, un responsable d"entreprise réagit toujours à partir de l"offre. Il ne peut donc changer de perspectivepour appréhender les attentes réelles de ses clients, ce qui lui serait pourtant bien utile pour développer ses ventes et ses marges. Le Marketing de la demande repose précisément sur ce ren- versement de perspective : il s"agit d"abordde comprendre les logiques des personnes pour, ensuite,identifier les conséquences opérationnelles et stratégiques de ces logiques dans un champ de consommation donné. On pourrait objecter que, tous comptes faits, l"approche classique du marketing, le marketing d"offre, fonctionne. La preuve : les produits et les services continuent de se vendre. Et il existe même des succès incontestables dont l"origine est la seule intuition " géniale » d"un visionnaire ou d"un entre- preneur énergique. La Swatch et le Monospace de Renault sont des exemples connus de cette argumentation. La réalité de ce genre de succès n"est pas douteuse, mais l"interpréta- tionqui en est faite est, en revanche, non fondée. Nous reviendrons en détail sur cette question dans le chapitre consacré à l"innovation. En attendant, il faut noter que si le marketing d"offre continue de fonctionner, il le fait de moins en moins et coûte de plus en plus cher (le coût de référencement d"un produit en Grande et Moyenne Surface est compris entre 3 et 30 MF). Cette double
évolution tient à deux facteurs.
03 Introduction/Reinventer 20/09/00 7:03 Page 16
14 Le premier facteur qu"il faut bien considérer est que l"organi- sation d"un marché est généralement très bien structurée. Par exemple, depuis près d"un siècle, tous les marchés européen s de l"automobile reposent sur la forme berline. Deux tiers des ventes sont encore réalisés sur ce modèle, qui détermine l"essentiel des processus industriels de " la mère de toutes les industries », même si cela change rapidement depuis 1985, avec une accéléra- tion depuis 1995. Ce n"est que très récemment que d"autres modèles (4x4, roadsters, coupés, cabriolets) ont pris une impor- tance significative. Autre exemple, LU fabrique des biscuits depuis 150 ans, et connaît donc très bien son métier. En face, les consommateurs achètent des biscuits depuis 150 ans; ils appréhendent donc bien ces produits. Cette forte structuration des marchés induit que la plupart des problèmes marketing sont souvent résolus sans difficulté, parfois même sans comprendre réellement pourquoi la solution apportée est efficace. D"une part, parce qu"une entreprise exerce un métier qu"elle connaît de longue date et, d"autre part, parce que les consommateurs connaissent très bien ses produits. De la même façon que vous êtes bien capable, avec votre véhicule, de résoudre une difficulté complexe de circulation rencontrée à un carrefour encombré, sans pouvoir expliquer comment vous y êtes parvenu en une fraction de seconde.
Introduction
03 Introduction/Reinventer 20/09/00 7:03 Page 17
15 La comptition croissante oblige les entreprises sÕcarter de leurs habitudes Mais un second facteur est venu perturber cette situation sur la plupart des marchés : l"accroissement considérable de l"offre et du niveau de concurrence. Dans la lunetterie par exemple, l"offre de produits a été multipliée par 15 en une dizaine d"anné es seu-quotesdbs_dbs16.pdfusesText_22
Marketing: comprendre lorigine historique