Maîtriser les processus
Maîtriser un processus c’est se donner les moyens de vérifier les conditions de sa mise en œuvre, de mesurer les écarts par rapport à la description qui en a été faite et bien sûr de fixer des objectifs d’amélioration en fonction de dysfonctionne-
DM : maîtriser l’analyse de risques INTRA de ses processus
Processus de gestion des risques Terminologie Étape par étape Outils d’évaluation du risque Mise en situation (analyse risques processus) Les grandes lignes de l’analyse processus Exemple concret STAGE PRATIQUE a Vous découvrirez ou mettrez à jour vos connaissances sur l’approche processus et les exigences réglementaires liées
Amélioration des processus « Maîtrise documentaire » et
Stratégique (PDS) Ces deux objectifs de la qualité ont pour but d’améliorer et simplifier les processus « maîtrise du système de la documentation » et « gestion de suivi des compétences » au sein de l’entreprise 3 Mettre en œuvre les projets d’amélioration ontinue 4 Communiquer les résultats du projet Choix de l
SOMMAIRE
afin de pouvoir contribuer au bon fonctionnement de l’entreprise La gouvernance du SI est un processus de management qui permet à l’entreprise de bien optimiser son investissement en matière informatique Appelée aussi l'IT Gouvernance, elle ne se résume pourtant pas à la seule
Titre RNCP Niveau III Entrepreneur de petite entreprise
l'entreprise Identifier les principes de l'analyse stratégique Positionner un produit/marché/clients à partir des principes de l'analyse matricielle Choisir des priorités de communication autour du projet Appliquer les principes de base en management des ressources humaines et en droit du travail Maîtriser les processus et outils de
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199© Groupe Eyrolles
Chapitre 12
Maîtriser les processus
Ma"triser un processus cÕest se donner les moyens de vriÞer les conditions de sa et bien sr de Þxer des objectifs dÕamlioration en fonction de dysfonctionne- ments constats mais aussi des objectifs dÕamlioration de la qualit et de la productivit. Cette ma"trise suppose que le pilote de processus dispose de tous les lments(donnes, mthodes et outils) qui lui permettront de veiller lÕefÞcacit et lÕefÞ-
cience du processus dont il a la charge. Nous avons, dans les chapitres prcdents, mis en vidence lÕimportance quÕil peut y avoir mettre en place des indicateurs pour disposer dÕune reprsentation objective de lÕampleur des dysfonctionnements ou pour mesurer lÕvolution du processus. En dÕautres termes, la mesure permet de localiser les champs dÕamlio- ration possibles, dÕtablir des priorits et de raliser un suivi des actions m ises en place. Les indicateurs constituent un lment essentiel de la ma"trise des processus la condition expresse que lÕensemble des indicateurs mis en place permette de lancer des actions correctives et de prendre des dcisions cohrentes quant lÕvolution ncessaire des processus. CÕest pourquoi il est recommand dÕtablir un tableau de bord qui reprendra de faon organise et cohrente lÕensemble des indicateurs mis en place. Nous revenons dans ce chapitre sur les notions dÕindicateurs et de tableau de bord parce quÕelles constituent des points dÕancrage essentiels pour assurer une bonne MEP Cattan Page 199 Vendredi, 20. juin 2008 2:28 14Maîtriser les processus de l'entreprise
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ma"trise des processus. Nous constatons cependant aujourdÕhui que le tableau de bord rassemblant des indicateurs est ncessaire mais ne sufÞt pas toujours pour mesurer Ç lÕefÞcacit dÕun processus È.Les données du pilotage
1 Parmi les principales entrées du pilotage d'un processus, on peut not er : •les exigences des clients externes et internes, les exigences réglementaires et les pro- pres exigences de l'organisme qui ont un impact sur le processus ; •les critères d'acceptation du processus définis en accord ave c les clients du pro-cessus ; •les résultats d'analyses concurrentielles et de benchmarking. Le pilote doit disposer de méthodes et d'outils : •une procédure de traitement des dysfonctionnements du processus et de s actions cor- rectives associées ; •une procédure de traitement des actions préventives ; •une méthode d'analyse des risques ; •des outils de mesure. Compte tenu de ces données, méthodes et outils, le pilote est à même de remplir dans de bonnes conditions sa fonction, et en particulier de s'assurer : •De l'application du processus en s'appuyant sur : -les caractéristiques du processus ; -les résultats et conditions d'application du processus, y compris les dysfonction- nements ; -les résultats des audits qualité du processus. •De l'efficacité du processus en évaluant : -les indicateurs du processus ; - les non-conformités relatives au produit ; -la satisfaction et les réclamations des clients ; -le positionnement dans la matrice de maturité. •De l'efficience du processus par l'évaluation : -des ressources allouées au processus ; le pilote veille à ce qu' elles soient utilisées de manière optimale ; -de l'enchaînement des activités et la maîtrise des interfaces ; -des résultats obtenus en les comparant à ceux issus de processus s imilaires. •De l'adaptation du processus aux évolutions de son environnement, en tenant compte : -des évolutions des exigences spécifiées ;1. Michel Cattan, Guide des processus Ð Passons la pratique, Afnor, 2005.
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Ðdes rsultats issus des tudes dÕcoute clients ;Ðdes volutions des processus en interface.
Les donnes de sortie du pilotage rsultent quant elles de la gestion : internes du processus et la direction de lÕorganisme ;¥des revues priodiques du processus.
Les indicateurs qualité
Un indicateur qualité associé à un phénomène est une informa tion choisie, desti- née à en observer périodiquement les évolutions par rapport à des objectifs fixés.Les indicateurs expriment :
La qualité perçue par le client.
La qualité interne obtenue sur les produits et prestations. L'amélioration de la qualité au travers des efforts entrepris. Les indicateurs qualité permettent de mettre sous contrôle les éléments du système qualité : L'image qualité se caractérise par la définition de produits conformes aux besoins et attentes des clients.Le processus de mise en oeuvre se caractérise par sa capacité à définir, concevoiret réaliser des produits conformes aux exigences préétablies.
Le produit se caractérise par sa conformité aux exigences préé tablies.La satisfaction du client se caractérise par l'aptitude du produit à être conformeaux besoins et attentes des clients en tant que performances, coût, délais et ser-vices rendus.
Le but des indicateurs est bien sûr de mettre en évidence les dysfonctionnements, mais surtout de fournir les éléments nécessaires pour déterminer des axes d'amélioration possibles. On considère que l'élaboration des indicateurs qualité doit se faire en cinqétapes :
1. Partir du constat de dysfonctionnement (analyse de processus) et de l'analyse
RCFI (missions/clients/fournisseurs).
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Il faut pour cela dÞnir la Þnalit de lÕentit en tant que produits et services
fournir vis--vis des besoins et attentes de ses clients, noncer les missions qui traduisent les missions.2. Déterminer la nature de ce que lÕon cherche mesurer (Þabilit, retard...), et
le type dÕindicateurs adapts (taux, indices...).3. S'assurer de la pertinence et de la prcision des indicateurs qualit : mesurent-
ils la qualit perue par le client ? ou bien mesurent-ils la qualit interne de lÕentit (processus et produit) ? Il est ncessaire de sÕassurer que lÕindicateur mesure la qualit et non pas seule- ment lÕactivit.LES INDICATEURS QUALITÉ
UN MOYEN POUR PROGRESSER
IL MESURE LA
QUALIT PERUE
ET NON MA
PERFORMANCE
NiveauTypes d'indicateurs qualité
Client/utilisateur
Produit/service
ProcessusTaux dÕindisponibilit
Indicateurs de conformit
Indicateurs de dysfonctionnementQualité perçueQualité interne
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Il faut mettre en priorit des indicateurs sur les relations principales de lÕentit avec ses divers clients et fournisseurs. Ceci doit se faire en concertation avec les clients et les fournisseurs.4. Déterminer les indicateurs de conformit mettre en place au sein de lÕunit
pour mesurer lÕefÞcacit des processus conduisant la satisfaction du client.5. Déterminer le niveau de pilotage de lÕindicateur, savoir le niveau qui a
pouvoir de dcider. Pour quÕun indicateur soit reconnu, il faut quÕil soit mis en place avec lÕaval de la hirarchie. Les indicateurs doivent tre labors pour et avec les oprationnels en sÕassurant de la volont dÕaboutir de tous les intresss. Il peut arriver que lÕon ait du mal trouver le bon indicateur qui permet dÕvaluer un dysfonctionnement ou de mesurer une amlioration. Le plus souvent, cela estd au fait que lÕon nÕa pas pris vritablement le temps dÕexpliciter et de poser clai-
Exemples de graphiques
11. Jacques Bojin et Marcel Dunand, Dites-le avec des messages, Dunod.
Comparaison
de structureComparaison de performanceSrie
courteSrie
longueDes graphiques adapts permettent de reprsenter les divers indicateurs MEP Cattan Page 203 Vendredi, 20. juin 2008 2:28 14Maîtriser les processus de l'entreprise
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EnÞn, il faut viter que la lecture ou la comprhension dÕun indicateur demande un effort de rßexion qui risquerait de conduire lÕutilisateur sÕen dsintresser. Il est donc recommand dÕen faciliter la lecture et la comprhen- sion en utilisant des reprsentations graphiques (courbes, histogrammes...).Pour choisir un indicateur pertinent, il faut :
sÕassurer de sa Þdlit, de sa prcision ; valuer lÕefÞcacit conomique de lÕindicateur (cot dÕexploitation de lÕindicateur) ; sÕassurer quÕil est possible dÕapprcier son importance face aux objectifs stra- tgiques.Un bon indicateur est factuel donc objectif.
Exemples d'indicateurs qualité
Un indicateur sera dÕautant plus efÞcace que lÕon aura : agi avec lÕaval de la hirarchie ; Problèmes subis par le clientIndicateurs possiblesDiffusion tardive dÕinformations techniques
(dossiers incomplets)Non-respect du planning des runions
de coordinationInterprtation difficile des notes techniques
Information transmise trop dtaille
demandes¥ Frquence des omissions dÕinformations
demandes manquantes¥ Nombre de runions reportes
¥ Nombre de runions annules
¥ Frquence des horaires non respects
¥ Nombre de demandes dÕinformations
complmentaires¥ Nombre de notes ayant ncessit
une nouvelle prsentation : ajustement, de documents dÕorigine¥ Nombre de notes classes sans avoir
t lues
¥ Nombre dÕinformations complmentaires
demandes lÕmetteur MEP Cattan Page 204 Vendredi, 20. juin 2008 2:28 14Maîtriser les processus
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élaboré les indicateurs avec les opérationnels concernés ; vérifié la volonté d'aboutir de tous les intéressés ; fait en sorte que l'indicateur soit piloté par celui qui a la maîtrise de la mise en oeuvre du processus ;fait en sorte que la lecture des indicateurs soit facile (représentations graphi-ques, courbes, histogrammes).
LES IDÉES CLÉS
Principes de mise en oeuvre d'un indicateur
?Savoir pour qui il est établi, au niveau de l'entité : opérateur, responsable de fonction, comité de direction... ?Identifier les objectifs à atteindre : politique qualité, attentes du client...?Déterminer s'il doit être représentatif de la qualité perçue : mesure du degréde satisfaction du client final au travers du produit et des prestations four-nies.
?Déterminer s'il doit être représentatif de la qualité interne : mesure desécarts entre réalisations et objectifs sur les produits (aux différents stadesd'élaboration), et sur le processus.
Dans tous les cas, l'indicateur a pour but de faire apparaître ou de mesurer l'amélioration de la qualité, et donc de présenter les amé liorations engagées pour rendre les produits et les processus plus performants.Démarche à suivre
?Partir du constat de dysfonctionnements (analyse de processus) et de l'analyse RCFI (missions/clients/fournisseurs). ?Déterminer la nature de ce que l'on cherche à mesurer (fiabilité, retard...) et le type d'indicateurs adaptés (taux, indices...). ?S'assurer de la pertinence et de la précision des indicateurs qualité : mesu- rent-ils la qualité perçue par le client ? ?Déterminer les indicateurs de conformité à mettre en place au sein de l'unité pour mesurer l'efficacité des processus conduisant à la satisfaction du client. ?Prévoir le niveau de pilotage des indicateurs (qui ? comment ? quand ?). MEP Cattan Page 205 Vendredi, 20. juin 2008 2:28 14Maîtriser les processus de l'entreprise
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Il est nécessaire de s'assurer que les indicateurs qualité mesurent la qualité perçue par le client et non l'activité de l'unité ou l'efficacité du personnel. Un nombre trop important d'indicateurs risque de rendre très complexe leur suivi et peu exploitables les constats effectués.Conditions de réussite
les indicateurs doivent, en concerta-tion, être construits par ceux qui lesexploitent (accord du client) ;
les indicateurs doivent être simples,précis et fidèles, sans excès deformalisme ;
un responsable par indicateur doit êtredésigné ; il faut s'assurer du caractère consolidable de chaque indicateur.Mesure de l'efficacité des processus
La notion d'efficacité d'un processus n'est pas simple à définir, et plusieurs grou- pes de travail dans des instances nationales et internationales ont tenté d'en donner une définition qui soit opérationnelle, c'est-à-dire reposant sur des critè- res objectifs plutôt que sur des critères subjectifs. Ainsi, dans le domaine du déve- loppement des logiciels, le programme SPICE (Software Process Improvment and Capability Determination), lancé en 1993 par l'ISO avec la participation de seize pays, propose une méthode de contrôle et de qualification des processus. Le programme SPICE a pour objectif d'inciter à une bonne organisation de l'entre- prise pour mieux répondre aux attentes du marché et améliorer la productivité. Il fixe six niveaux de " maturité » et propose les indicateurs qui vont permettre de situer l'entreprise par rapport à ces niveaux : MEP Cattan Page 206 Vendredi, 20. juin 2008 2:28 14Maîtriser les processus
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prdcesseurs parmi lesquels on peut citer : traitants dans le cadre des grands contrats passs par le dpartement de laNiveauDéfinition du niveauIndicateurs
niveau 0 (non effectu) Rien nÕest fait dans ce domaine. niveau 1 (ralis) Ralisation de pratiques permet- tant dÕatteindre les objectifs du processus.Existence des donnes dÕentre et de sortie. niveau 2 (gr) PlaniÞcation et suivi du processus pour atteindre les objectifs compte tenu des dlais et des res- sources.Ma"trise du processus et de ses
rsultats selon les objectifs qua-lit.Plans et rapports de suivi. Exigences associes aux rsul-tats, valuation (mesure) de la qualit.
niveau 3 (tabli) Adaptation dÕun processus stan- dard aux spciÞcits du projet.Gestion des ressources ncessai-
res au processus.Description des processus stan-dards et des processus particu-liers. IdentiÞcation et allocation de res-sources.
niveau 4 (prvisible) Rsultats prvisibles du processus.Utilisation de mesures pour con-
trler le processus.Mtriques associes au processus dÞnies, collectes et stockes. Analyse et exploitation des mesu-res.
niveau 5 (optimis) Optimisation des processus en fonction de la stratgie et du mar-ch.Stratgie documente dÕamliora-tion prvisionnelle. Dmonstration de lÕamlioration.
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du logiciel et surtout compte tenu des rsultats probants constats, des entreprises r mesurer lÕefÞcacit de leurs processus. Pourquoi se pose-t-on la question de lÕefÞcacit dÕun processus ? Tout simple- lÕentreprise, sans pour autant tre la meilleure faon dÕatteindre ces objectifs. Onretrouve travers cette notion dÕefÞcacit tout lÕintrt que peut prsenter le
benchmarking. Par ailleurs, en se donnant les moyens de mesurer lÕefÞcacit dÕun ou encore du choix binaire satisfaisant/dfaillant.NiveauDéfinition du niveauIndicateurs
niveau 1 (initial) Pas de visibilité, pas de con- trôle.Les activits sont ralises intuitive- ment. niveau 2 (reproductible) Succession de boîtes noires ; visibilité limitée auxpoints de rendez-vous.Les mcanismes fondamentaux de management existent ; gestion des exigences, planiÞcation du projet, suivi et supervision du projet, gestion de la sous-traitance, assurance qua-lit logiciel, gestion de la conÞgura-tion.
niveau 3 (défini) Visibilité sur les activités duprocessus.Les processus sont clairement formaliss : dÞnition des pro-cessus, programme de formation, gestion intgre des activits, ing-nierie des produits, coordination intergroupes, revue par les pairs.
niveau 4 (contrôlé) Instrumentation et contrôle du processus ; définition d'objectifs ; maîtrise de lasortie des versions.Il existe des mesures sur le processus et sur le produit : gestion quantitative des processus, gestion de la qualit.
niveau 5 (optimisé) Disponibilité des données pour analyser et optimiser le processus ; possibilité de changer de technologie encours de processus.Il existe une dynamique dÕamliora-tion du processus : prvention des dfauts, gestion des changements technologiques dans le processus, gestion des changements de pro-cessus.
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Ce point de vue est largement repris dans la norme ISO 9001 version 2000. Au- nettement appara"tre la ncessit dÕune mesure de lÕefÞcacit des processus pour En ralit, nous devons chercher mesurer lÕefÞcacit (satisfaction du client), mais aussi lÕefÞcience (performance interne) du processus. Pour la commodit de lÕexpos, nous confondrons ces deux notions dans le terme efÞcacit. Un groupe projet de lÕAfnor a mis au point un fascicule de documentation , inti-qualit È, qui propose une dmarche pour lÕtablissement dÕune grille dÕvalua-
soire de vouloir btir une matrice dÕvaluation standard applicable tous types dÕentreprises quels que soient leurs tailles ou leurs domaines dÕactivit. Par contre, le groupe a dcrit une dmarche applicable en toutes circonstances qui consiste dÞnir : luer quÕexceptionnellement, doivent tre adapts la politique et aux objectifs de lÕentreprise. Ils sont donc susceptibles dÕvoluer, mais pour que les mesures soient comprises et reconnues cette volution doit tre ma"trise ; Le fascicule de documentation publi par lÕAfnor propose titre dÕexemple un certain nombre de grilles dÕvaluation qui peuvent constituer un point de dpart pour btir une grille adapte des besoins spciÞques. totalement applicables la mesure de lÕefÞcacit des processus. Il faut simplement sir des lments dÕvaluation en consquences. en fonction des six niveaux retenus pour caractriser le fonctionnement du processus : alatoire, bonne pratique, dÞni, ma"tris, amlior, excellent. MEP Cattan Page 209 Vendredi, 20. juin 2008 2:28 14Maîtriser les processus de l'entreprise
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Exemple de grille d'analyse de la maturité (efficacité) d'un processus dÕvaluation012345Formalisation du
processusPas de procédureécriteNotes personnelles,calepin...Procédures rédigéesProcédures bienappliquéesProcédures amélioréesrégulièrementProcéduressupportées par unworkflow
EnregistrementsPas d'enregistrementEnregistrementsindividuels (cahier,papier libre...)Formulaires,dossiers structurés...Accès facile àl'information et àl'historiqueSystème de classe-ment des donnéesamélioré régulière-mentUn système de data ware-housepermet de gérerles donnéesAlatoire Bonne pratiqueDfini Ma"trisAmlior Excellent
Indicateurs et
tableau de bordPas d'indicateurou système desuiviIndicateurs, tableaupersonnelIndicateurs officiels
émis régulièrementIndicateur pertinentde pilotage etd'anticipation desdérivesIndicateurs revusrégulièrement etlimites de surveillance ajustéesLes indicateursprédictifs ont démontré leurefficacité
Actions
dÕamliorationPas d'actiond'améliorationformaliséeActions d'améliorationreposant sur labonne volontéPlan d'améliorationformalisé
Plan d'amélioration
formalisé et suivirégulièrementÉvaluation del'efficacité desactions et utilisationde méthodes (plansd'expérience, méthode de résolution deproblèmes)Le personnel estpleinement impliquéet motivé dansl'améliorationpermanente
dÕinformation et decommunicationIl faut chercherl'information, " allerà la pêche »Circulationd'informations nereposant que surdes contactsinformels etponctuelsRègles de diffusiond'informations etde communicationdéfinie
Les informations
répondent aux besoins despersonnesLes enquêtes desatisfaction internesdémontrent laqualité de la communicationLes informations sont partagées entemps réel grâceà des basesinformatiques,conviviales, avecdes systèmesd'alerte
Gestion des
interfaces (processus ou services)Les interfaces ne sont pas identifiéesLa gestion des
interfaces repose sur les effortsindividuelsLa coordination auxinterfaces estorganiséeformellementLes interfacesfonctionnent bien et les dysfonctionne-ments sont raresou mineursLa gestion des interfaces est revuerégulièrement avecles clients etfournisseursdu processusLa relation clientfournisseur interneest évaluée et jugée très satisfai-sante
Veille, benchmarkPas de veille ou debenchmarkVeille oubenchmark nedépendent que de la curiositéindividuelleActions de veille oude benchmark sontdéfinies et planifiées
Les actions de
veille conduisent à des améliorationsréellesLa veille et lebenchmarkgénèrent desinnovationsParticipation à desbenchmarks deréférence
Capitalisation du
savoir-fairePas decapitalisation dusavoir-faireLe savoir-faire nerepose que surl'individu, lorsqu'ilpart, tout part !Il existe un systèmede capitalisation des connaissances
Le système permet
réellement de partager lesconnaissancesLes bases deconnaissances sontactualiséesrégulièrement etenrichiesUne véritabledémarche deknowledgemanagement estengagée et lesrésultats sontprobants
Ma"trise des
risquesPas d'identificationdes risquesLes risques sontrepérés en fonctionde l'intuitionIl existe uneévaluation formelledes risques(AMDEC, fiche derisque...)Les risques sontmaîtrisés, il n'y apas de constat dedysfonctionnementsmajeursL'analyse des risques est intégréeet mise à jourrégulièrement
Un réel
management du risque est développéGestion des
comptencesAffectation des personnes nonmaîtriséeCompétencestransmisesoralementGrille decompétences établieIl y a un systèmed'évaluation et desuivi descompétencesLa polyvalence estassurée
La gestion des
compétences est couplée à la gestion des carrières MEP Cattan Page 210 Vendredi, 20. juin 2008 2:28 14Maîtriser les processus
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LÕvaluation de la maturit des processus ne doit pas prendre la forme dÕun exer- cice lourd et obligatoire pour lÕentreprise. Cet exercice doit tre men par le pilote pour apporter une relle valeur ajoute la dmarche dÕamlioration des proces- sus. Un premier choix peut consister nÕvaluer que la maturit des processus cls. Deux exemples de rsultats dÕune valuation de la maturit des processus sont res de perfor- pour valuer la maturit des deux processus prsents sont les suivants : formali- sation du processus, existence dÕindicateurs, ralisation dÕaudit, gestion des comptences, gestion de lÕinformation, gestion des amliorations et rsultats obtenus sur le processus. Les notes sont donnes en sÕappuyant sur la grille prsente prcdemment. Les Þches font appara"tre la valeur cible attendue pour lÕanne en cours, la maturit obtenue date ainsi que lÕvolution des notes par rapport lÕanne prcdente (en gris sur la grille). MEP Cattan Page 211 Vendredi, 20. juin 2008 2:28 14Maîtriser les processus de l'entreprise
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Livrer et facturer les clients
Date08 mars
Pilote :
François CINTRAT
Effectif :
10 pers.
Axes stratgiques de rattachement
• 2.1 Garantir la régularité, la qualité et la performance des approvisionnements à nos
clients - Livrer et facturer les produits, conformément aux commandes passées, sur les sites désignés par les clients dans le respect du délai de livraiso n annoncée - Avoir un état irréprochable des produits à l'arrivée - Tenir le client informé de l'avancement de sa livraison sur sa demande - Optimiser les coûts de transport - Respecter la législation en vigueur