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THÈSE

Pour obtenir le grade de

DOCTEUR DE L'UNIVERSITÉ DE GRENOBLE

Spécialité : Sciences de Gestion

Arrêté ministériel : 7 août 2006

Présentée par

Iskander ZOUAGHI

Thèse dirigée par Alain SPALANZANI

préparée au sein du Laboratoire CERAG UMR CNRS 5820 dans l'École Doctorale de Sciences de Gestion

Maturité supply chain des entreprises :

conception d'un modèle d'évaluation et mise en oeuvre Thèse soutenue publiquement le 19 février 2013, devant le jury composé de :

Monsieur Pierre VALETTE-FLORENCE

Professeur des Universités, Université de Grenoble, Président.

Monsieur Marc BIDAN

Professeur des Universités, Université de Nantes, Rapporteur.

Monsieur Gilles PACHÉ

Professeur des Universités, Aix-Marseille Université, Rapporteur.

Monsieur Jean DAMIENS

Vice-président de l'Association Française pour la Logistique (ASLOG), Examinateur.

Monsieur Alain SPALANZANI

Professeur des Universités, Université de Grenoble, Directeur de thèse. ii

L'université n'entend donner

aucune approbation, ni improbation aux opinions

émises dans les thèses.

Ces opinions doivent être

considérées comme propres à leurs auteurs iii

A mes parents

A ma femme et à mes deux enfants

A ma soeur, à mon frère et à toute ma famille

A tous mes amis

A tous ceux qui sont en quête du savoir et de la vérité avec sincérité, naïveté et sagesse iv

REMERCIEMENT

Tout a une fin... même une thèse de doctorat ! L'écriture de ces lignes témoigne de l'approche de la fin d'un long voyage. Il y a cinq ans, sans nous connaître personnellement, Mr. Spalanzani nous a fait confiance et a accepté d'être le capitaine de notre navire. Un navire qu'il ne connaissait pas trop sauf à travers sa fiche technique. Toutefois, il connaissait bien la mer sur laquelle nous allions naviguer. Au cours de ce voyage, le climat n'était pas toujours en notre faveur, d'autant plus que lorsqu'il était occupé, nous manoeuvrions un peu dans tous les sens. Cependant, dès qu'il voyait que la direction n'était pas la bonne, il nous orientait en nous prodiguant des conseils avisés. Aujourd'hui, nous nous rapprochons d'un port qui, nous l'espérons, serait le bon. Nous tenons donc à le remercier chaleureusement pour tout ce qu'il a fait pour nous. Nous tenons aussi à remercier vivement Messieurs les membres du jury qui ont accepté d'évaluer notre travail de recherche. Ces remerciements s'adressent donc à Mr

Marc Bidan, à Mr Gilles Paché, à Mr Pierre Valette-Florence, ainsi qu'à Mr Jean

Damiens. Leur présence est un grand honneur pour nous. Nous souhaitons adresser un remerciement particulier et affectif à la fois à nos parents qui ont toujours été inconditionnellement disponibles pour nous apporter de l'aide et nous voir grandir et réussir, mais également à notre femme qui fait tout son possible pour que nous menions une vie paisible et équilibrée. Nous les remercions de tout notre coeur pour leurs sacrifices. Nous ajoutons à cela notre frère et notre soeur,

qui ont toujours été à nos côtés lorsque nous avions besoin d'eux. Sans oublier l'aide

de nos beaux-parents et de notre belle-famille dans les moments difficiles. Un grand merci également à Hicham Herri et à sa femme Morgane, pour leur précieuse aide, intervenue à une période critique de notre thèse. Ces remerciements ne seraient complets sans une pensée pour nos amis. Nous tenons donc à remercier explicitement Tarik Saikouk, Zakaria Slimani, Mohammed Bouhadja, Abderrazak Laghouag, Rabah Boutahra, Redha Benredjem, Mounir Kechid, Omar Maherzi, Khoubeib Djemai, Mohamed Benlemlih pour leur soutien et leur bonne humeur. Il ne faut pas également oublier Paul J. Reaidy pour son soutien, sa gentillesse et sa disponibilité. v Nous aimerons adresser un remerciement solennel à notre pays, l'Algérie, à travers le Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique (MESRS), qui nous a permis d'avoir une bourse d'étude pour pouvoir venir faire nos études de post- graduation en France. Je joins à cela la France, à travers le Centre National des OEuvres Universitaires et Scolaires (CNOUS), qui était chargé de nous assister dans nos démarches, mais également pour les avantages que nous avons eu pour permettre à ce travail d'être mené dans les meilleures conditions. Nous souhaitons aussi remercier l'Université de Grenoble, d'une part à travers l'Ecole Doctorale de Sciences de Gestion (EDSG), et plus particulièrement Mr Charles Piot, Directeur de l'Ecole, et bien sûr Mme Marie-Christine Ulrych qui nous a assisté tout au long de notre séjour de recherche au sein de l'école. D'autre part à travers le Centre d'Etudes et de Recherches Appliquées à la Gestion (CERAG), et plus particulièrement les membres de l'axe de recherche Système d'information et Flux, notamment Nicolas Lesca, Directeur de l'équipe de recherche. Nous souhaitant également remercier Mme Florence Alberti pour son efficacité et sa gentillesse, Brigitte Bois, Bernard Augier et Sarah Setton pour leur aide et leur disponibilité. Autant, Nous aimerions adresser un grand merci à l'Association Française pour la Logistique (ASLOG) en réitérant nos remerciements à Mr Damiens qui nous a été d'un énorme appui, et en remerciant Marie-Hélène Gentils et Annick Bourdet qui nous ont formés au référentiel ASLOG. Nous tenons à adresser nos remerciements à Mr Angappa Gunasekaran, Professeur à l'Université de Massachussetts, pour ses précieux conseils et orientations, mais également Mr Taghi Barumandzadeh pour son soutien et son aide. Enfin, nous tenons à remercier tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail de recherche. 1

SOMMAIRE

REMERCIEMENT ................................................................................................................... IV

SOMMAIRE ................................................................................................................................. 1

LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................................... 3

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................... 1

0.1 CONTEXTUALISATION .................................................................................................................... 1

0.2 PROBLEMATIQUE ET QUESTION DE RECHERCHE ....................................................................... 8

0.3 STRUCTURE DE LA THESE ............................................................................................................... 9

0.4 INTERETS DE LA RECHERCHE ...................................................................................................... 13

CHAPITRE 1 PARADIGME ET DESIGN DE LA RECHERCHE ....................................... 14

1.1 INTRODUCTION ............................................................................................................................. 15

1.2 LES PARADIGMES DE RECHERCHE SCIENTIFIQUE ET LA DISCIPLINE DU SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT .............................................................................................................................. 15

1.3 PRINCIPES PARADIGMATIQUES DE NOTRE RECHERCHE .......................................................... 21

1.4 DESIGN DE LA RECHERCHE : PROTOCOLE METHODOLOGIQUE ............................................. 23

1.5 CONCLUSION ................................................................................................................................. 50

CHAPITRE 2 DÉFINITIONS ET CADRE CONCEPTUEL ................................................ 51

2.1 INTRODUCTION ............................................................................................................................. 52

2.2 LA SUPPLY CHAIN : UN CONCEPT, PLUSIEURS PERSPECTIVES ................................................. 52

2.3 LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT .............................................................................................. 60

2.4 LA MATURITE SUPPLY CHAIN DES ENTREPRISES ...................................................................... 63

2.5 CONCLUSION ................................................................................................................................. 85

CHAPITRE 3 ÉTAT DE L'ART .............................................................................................. 86

3.1 INTRODUCTION ............................................................................................................................. 87

3.2 CONSTITUTION DES REFERENTIELS LOGISTIQUES : ENTRE MATURATION DES

CONNAISSANCES ET INTELLIGENCE COLLECTIVE .................................................................... 87

3.3 ETAT DE L'ART DES REFERENTIELS EXISTANTS ........................................................................ 92

3.4 CONFRONTATION DES REFERENTIELS AVEC LA MATURITE SUPPLY CHAIN ....................... 105

3.5 CONCLUSION ............................................................................................................................... 114

CHAPITRE 4 CONCEPTION DU MODÈLE ...................................................................... 115

4.1 INTRODUCTION ........................................................................................................................... 116

4.2 REFERENTIEL ET STANDARDISATION : DEFINITION ET SPECIFICATION ............................. 116

4.3 METHODOLOGIE D'ETABLISSEMENT D'UN MODELE DE REFERENCE .................................. 121

4.4 CONTRAINTES PRISES EN COMPTE DANS LE CAS DE L'EVALUATION DE LA MATURITE

SUPPLY CHAIN ............................................................................................................................. 126

4.5 MODELE D'EVALUATION DE LA MATURITE SUPPLY CHAIN DES ENTREPRISES .................. 128

4.6 CONCLUSION ............................................................................................................................... 170

2

CHAPITRE 5 RÉSULTATS ET ANALYSE ........................................................................... 171

5.1 INTRODUCTION ........................................................................................................................... 173

5.2 ANALYSE GLOBALE DES REPONSES ET DES CARACTERISTIQUES DE L'ECHANTILLON ....... 173

5.3 ANALYSE PRELIMINAIRE UNIVARIEE ET ANALYSE EN COMPOSANTES PRINCIPALES ......... 175

5.4 ANALYSE HIERARCHIQUE MULTI-BLOCS ................................................................................ 179

5.5 ANALYSE DE LA MATRICE IMPORTANCE/MATURITE ............................................................. 209

5.6 CONCLUSION ............................................................................................................................... 225

CHAPITRE 6 DISCUSSION DE LA RECHERCHE ........................................................... 226

6.1 INTRODUCTION ........................................................................................................................... 227

6.2 DISCUSSION DES REVUES DE LA LITTERATURE ET DE LA METHODOLOGIE ........................ 227

6.3 DISCUSSION DES RESULTATS...................................................................................................... 233

6.4 CONCLUSION ............................................................................................................................... 252

CONCLUSION GÉNÉRALE ................................................................................................. 254

7.1 SYNTHESE DU TRAVAIL DE RECHERCHE .................................................................................. 255

7.2 APPORTS DE LA RECHERCHE ..................................................................................................... 260

7.3 LIMITES DE LA RECHERCHE ET PERSPECTIVES FUTURES ....................................................... 261

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................... 263

ANNEXES ................................................................................................................................ 291

LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................ 376

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................ 380

TABLE DES MATIÈRES ....................................................................................................... 382

3

LISTE DES ABREVIATIONS

Abréviation Intitulé

ACP Analyse en Composantes Principales

AFNOR Association Française de Normalisation

APICS American Production and Inventory Control Society

ASLOG Association Française pour la Logistique

AVE Average Variance Extracted

CSCMP Council of Supply Chain Management Professionals

IPA Importance Performance Analysis

KMO Kaiser-Meyer-Olkin

MMOG/LE Materials Management Operations Guideline/Logistics Evaluation

MSC Maturité Supply Chain

NIPALS Nonlinear Iterative Partial Least Square

PLS Partial Least Squares

PLS-PM Partial Least Square - Path Modeling

S(CM)2 Supply Chain Capability Maturity Model

SC Supply Chain

SCALE Supply Chain Advisor Level Evaluation Model

SCM Supply Chain Management

SCOR Supply Chain Operations Reference

SCPM3 Supply Chain Process Management Maturity Model

VL Variable Latente

VM Variable Manifeste

1

INTRODUCTION

GENERALE

0

0.1 CONTEXTUALISATION .................................................................................................................... 1

0.2 PROBLEMATIQUE ET QUESTION DE RECHERCHE ....................................................................... 8

0.3 STRUCTURE DE LA THESE ............................................................................................................... 9

0.3.1 Chapitre 1 : Paradigme et design de la recherche ................................................................... 10

0.3.2 Chapitre 2 : Définitions et cadre conceptuel .......................................................................... 11

0.3.3 Chapitre 3 : Etat de l'art ................................................................................................... 11

0.3.4 Chapitre 4 : Conception du modèle ...................................................................................... 12

0.3.5 Chapitre 5 : Résultats et analyse ......................................................................................... 12

0.3.6 Chapitre 6 : Discussion de la recherche ................................................................................ 12

0.4 INTERETS DE LA RECHERCHE ...................................................................................................... 13

Introduction générale

1 " La formulation du problème est beaucoup plus importante que sa résolution, qui n'est peut-être qu'une simple question d'habileté mathématique et expérimentale. Pour soulever des questions neuves, des possibilités nouvelles, pour regarder des problèmes anciens sous un angle nouveau, il faut de l'imagination créative et c'est cela qui fait vraiment avancer la science. »

Einstein

1

0.1 Contextualisation

Les transformations précipitées que témoigne l'environnement aujourd'hui dans les domaines stratégiques, technologiques, sociaux, économiques, organisationnels, comportementaux, mais aussi environnementaux, contraignent les décideurs à avoir une vision dynamique, globale et adaptée. Effectivement, dans une réalité de plus en plus complexe, l'incertitude est telle, que les entreprises se sentent parfois surpassées. Figure 0.1 Les cycles de Kondratiev ou les vagues longues de la croissance. Performance glissante sur 10 ans du S&P 500 depuis 1814 (Naumer et al., 2010, p.6) Depuis plusieurs années, celles-ci traversent une période économique instable caractérisée par une succession de périodes de croissance suivies par des périodes de récession et parfois même de dépression. Somme toute, l'économie mondiale se

1 Citation reprise de Armstrong (2009, p.1027).

Introduction générale

2 retrouve un peu dans le creux d'une sixième vague Kondratieff2, un peu entre une récession/dépression et une relance (Cf. Figure 0.1). Il suffit de suivre les indicateurs macro-économiques (Produit Intérieur Brut, le taux de croissance économique, etc.), par exemple ceux donnés par le rapport de Coe- Rexecode (2012), pour constater la fragilité de l'économie mondiale. Dans ce document, Coe-Rexexode (2012) nous rassure quelque peu sur l'économie mondiale qu'il met sur les rails d'une phase d'expansion. Cependant, il nous indique que cette

expansion est à la fois hétéroclite et instable selon les régions et qu'elle est

principalement tirée par le redressement de l'investissement. Par ailleurs, cette économie est essentiellement influencée par la consommation, en l'occurrence par la demande, qui dynamise l'investissement. Hors, si nous prenons l'exemple de la consommation en France, nous pouvons constater, à partir des données fournies par l'INSEE

3, l'existence d'une instabilité relative de la consommation totale de biens entre

2006 et 2012 (cf. Figure 0.2). Cette instabilité n'est évidemment pas la même dans tous

les secteurs, et pousse donc les entreprises à être de plus en plus à l'écoute de leur marché. Figure 0.2 La consommation totale en France de biens entre 2006 et 20124

2 Nikolai Kondratiev, célèbre économiste qui a établi lors de son ouvrage " les vagues longue de la

conjoncture » que l'économie est caractérisée par des cycles de longue durée qui se répète

continuellement chaque période de 40 à 60 ans. Ces cycles sont composés de deux principales phases :

une phase ascendante de développement et de prospérité, et une phase descendante de récession et de

dépression.

3 Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques

4 http://www.insee.fr/fr/themes/info-rapide.asp?id=19

Introduction générale

3 La dynamique du marché des Smartphones constitue une très bonne illustration de l'instabilité des niveaux de consommation intra-sectorielle. Selon IDC Worldwide

Mobile Phone Tracker (2012)

5, le marché des Smartphones a été très dynamique ces

dernières années, avec une progression de plus de 45% entre le troisième trimestre de

2011 et celui de 2012 (de 123,7 à 179,7 millions d'unités vendues). Ceci dit, en

analysant la Figure 0.3, nous pouvons constater qu'entre 2009 et 2011, la configuration du secteur par rapport aux constructeurs a changé considérablement. Apple progresse de plus de 88% puis de plus de 96% sur le marché. Samsung, actuellement leader du marché avec plus de 31% de parts de marché (devant Apple à 15% de parts de marché), a progressé de plus de 445% entre 2009 et 2010, et de 283% entre 2010 et

2011. Alors que Nokia, qui était leader du marché il y a quelques années, a progressé de

plus de 47% en 2009, mais a régressé de près de 23% entre 2010 et 2011. Figure 0.3 Vente de Smartphones dans le monde par trimestre (Samsung, Apple,

Nokia, RIM, HTC) 6

Cet exemple nous montre clairement à quel point un marché peut être instable et incertain quant à l'évolution des parts de marché, donc de la demande des consommateurs qui reflète à la fois leurs besoins en termes de coûts et de qualité, mais également en termes de flexibilité et de réactivité. En cela, Samsung a su créer un avantage concurrentiel avec son Galaxy S alors que l'iPhone d'Apple était leader dans un passé très proche. Ici, Fine (1999) parlait déjà d'avantage concurrentiel temporaire dans son ouvrage " Clockspeed: How to survive and flourish in the age of temporary advantage ». Il soulignait que pour évoluer dans un tel environnement, toute entreprise doit avoir

5 http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS23753512#.UO6RuOTDLp8

Introduction générale

4

l'habilité de développer les compétences les plus adaptées, et que l'ultime compétence

aujourd'hui est une conception adaptée de la supply chain (SC). Chopra et Meindl (2012) parlent également de différentes capacités de compréhension du marché (nature de la demande, sensibilité des clients au prix, taux d'innovation recherché, etc.) qui permettent aux entreprises un meilleur ajustement à leurs capacités internes pour créer la valeur recherchée par les clients et développer un avantage compétitif soutenable. Si nous revenons à l'exemple des Smartphones, le 26 aout 2012, Barry Render7 a écrit dans son blog, et plus précisément dans la rubrique " OM in the news »8, un titre qui attire l'attention et qui était " Apple vs. Samsung Is Really About supply chains » pour dire que la concurrence entre Apple et Samsung était principalement orientée sur leurs SCs. Dans cet article, il raconte l'histoire de l'action en justice dans laquelle Apple

aurait reçu plus d'un milliard de dollars de dommages et intérêts à cause de la violation

de Samsung sur certains brevets d'Apple. En commentaire sur le jugement, Samsung déclare : " Le verdict d'aujourd'hui ne doit pas être considéré comme une victoire pour Apple, mais comme une perte pour le consommateur américain. Il conduira à moins de choix, moins d'innovation, et à des prix potentiellement plus élevés. ». Ici, Samsung

évoque trois éléments très importants dans une stratégie SC, à savoir la variété, la

personnalisation, l'innovation et le prix de vente, qui constituent des dimensions importantes de la valeur aux clients surtout dans un tel marché. Pour revenir à l'histoire de Render, l'anecdote est que les deux entreprises ont une

relation SC qui s'élève à 5 milliards de dollars, dans laquelle Apple est le plus gros client

de Samsung pour l'achat des microprocesseurs. Il convient de souligner que l'une des stratégies qui permet à Samsung d'être leader dans plusieurs marchés est de fournir ses compétiteurs. Aussi, l'un des points forts de Samsung, est qu'elle suit un peu la

politique de Toyota, dans le sens où elle noue des relations très solides avec ses

partenaires, jusqu'à en arriver à renforcer leur compétitivité sur leurs marchés

respectifs. Sachant qu'en renforçant la position de ses partenaires, elle renforce sa SC

pour générer le plus de valeur pour les clients. Ainsi, ce phénomène de réorganisation

en réseau, avec plusieurs configurations de partenariats et d'alliances, devient une évidence dans un environnement où les entreprises ne peuvent plus évoluer isolément de leurs partenaires. De nombreuses études académiques sur ce point confirment l'importance de la collaboration entre les partenaires. Cao et Zhang (2011) indiquent que la collaboration améliore l'avantage collaboratif et permet aux partenaires de la SC de réaliser des synergies et de créer une performance supérieure. Stank et al. (2011) vont jusqu'à dire que la collaboration avec les partenaires externes de la SC améliore la collaboration interne qui, à son tour, améliore les performances en termes de service.

7 Harwood Emeritus Professor of Operations Management à la George Mason University

8 http://heizerrenderom.wordpress.com/2012/08/26/om-in-the-news-apple-vs-samsung-is-really-

about-supply-chains/

Introduction générale

5 Par ailleurs, le manque de collaboration peut engendrer des difficultés pour les entreprises. Slone et al. (2010) donnent l'exemple de Sears (entreprise de distribution) et de Whirlpool (producteur électroménager) qui ont développé une collaboration sur la base des prévisions à horizon de quatre mois. Ils ont limité leur collaboration sur les domaines où les différences au niveau SKU (Stock-Keeping Unit) est supérieur à 10%. Chaque semaine, des équipes des deux entreprises se rencontrent pour discuter la différence. Lors d'une réunion de routine, Sears avait prévu la vente de 15 000 unités d'un type de machine à laver, alors que Whirlpool en avait prévu 3000. La différence

étant de 400%, avait suscité l'intérêt des deux parties, qui ont constaté que Sears avait

planifié des promotions dont Whirlpool n'était pas au courant. Cette collaboration avait ainsi permis aux deux entreprises d'éviter une perte énorme en termes de part de marché, mais également de valeur offerte aux clients. Ainsi, une étude réalisée en 2011 par CGN & Associate (Tarabori, 2011) souligne le fait que Toyota et Honda sont deux entreprises représentatives lorsque l'on aborde les avantages de la collaboration avec les fournisseurs, parce qu'elles ont fait de leurs partenariats avec leurs principaux fournisseurs, des avantages pour augmenter leurs parts de marché et leur rentabilité depuis plusieurs décennies. Ces deux entreprises ont

développé des fournisseurs qui sont focalisés sur leur compétitivité et leur succès, qui

ont principalement des objectifs partagés avec eux, avec qui les deux fabricants gèrent la relation en prenant en compte leur bien-être, en engageant des efforts et des investissements dans le sens du succès constructeur, mais également par l'échange ouvert des idées, des enjeux et des approches. Ceci dit, aujourd'hui plusieurs entreprises développent des relations et des partenariats afin de mieux collaborer et créer le plus de valeur pour le client. Un autre exemple peut être mis en avant et qui a été invoqué par SC Magazine (décembre, 2010), il qui concerne le constructeur automobile PSA Peugeot Citroën

9. Ce dernier a dû adapter ses pratiques collaboratives

avec ses partenaires, notamment ses fournisseurs, pour permettre de faire face à la relance de l'activité qui n'était probablement pas prévue par le groupe. Ainsi, il adopte une approche plus collaborative, avec plus de transparence surtout au niveau des prévisions. Ce dernier pouvait faire appel à Toyota pour avoir recours à ses ressources inexploitées pour tenter de contourner le Bullwhip Effect (variation de la demande qui s'amplifie d'aval en amont). PSA a depuis 2007 baissé ses stocks de pièces de près de

30% et ses stocks de véhicules de près de 20% en deux ans. De même, son concurrent

direct, Renault Nissan, et par des approches de synchronisation de flux depuis ses

fournisseurs jusqu'aux clients finaux, a baissé ses coûts globaux de SC de 9%, les

retards de livraison de 30% et les dommages causés par les transports de 40%.

9 http://www.supplychainmagazine.fr/TOUTE-INFO/Archives/SCM050/ENQUETE-50.pdf

Introduction générale

6 Par ailleurs, cette collaboration nécessite incontestablement un échange et un partage de l'information, qui devient un élément très important pour les entreprises. Aussi, le partage d'information ne peut être assuré sans le recours aux systèmes et aux technologies de l'information qui interviennent aujourd'hui à tous les niveaux de l'entreprise, que ce soit entre ses différentes fonctions ou avec ses différents partenaires. Toujours dans le marché de l'automobile, nous pouvons mettre en avant l'exemple cité par Laudon et al. (2010, p.402) concernant le constructeur allemand Volkswagen. Ce dernier est leader européen dans le secteur avec une production de plus de 5 millions de voitures, de camions et de fourgons par an. Pour collaborer avecquotesdbs_dbs35.pdfusesText_40

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