[PDF] Le contrôle de gestion sociale : principes et outils

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Le contrôle de gestion sociale : principes et outils Pr. NAJAT MASKINI, FSJES, Université Hassan Premier - Settat ( maskini.na@gmail.com)

Résumé :

Cette article ne se veut pas exhaustive mais souhaite aborder les principes et les objectifs du

métier du contrôleur de gestion sociale. On peut dire que évolution du contrôle de gestion

sociale est un élément clé des décisions et stratégies ressources humaines des entreprises vu

ses missions qui sont plus étendues et plus complexes à la fois et qui pourront se définir comme la contribution active au pilotage global de l'organisation dans une perspective d'amélioration de la performance. ssistance aux managers de leur activité , par des études et analyses ponctuelles et la s récurrentes. Dans ce cadre, on va essayer de répondre aux questions suivantes : quels sont les

principes et les objectifs du contrôle de gestion sociale ? Quels en sont les outils et les impacts

Mots clés : contrôle de gestion sociale, indicateurs sociaux, tableau de bord social, performance. 2

Introduction

doit faire face

plus fortes. Par conséquent, plusieurs entreprises ont procédé, au cours de ces dix dernières

années, à un réaménagement, une restructuration, voire une réduction des effectifs. Dans cette

recherche permanente de la compétitivité, les critères de rentabilité sont incontournables, et,

au sein des entreprises, les directions financières ont souvent un rôle fameux dans les prises

de décisions stratégiques des entreprises. La fonction RH a, elle aussi, un rôle primordial à

jouer pour le développement du capital humain et de sa valeur ajout ces contraintes que, progressivement, la fonction de Contrôleur de Gestion Sociale (CGS) se développe en produisant des arguments chiffrés et fiables. En effet, le CGS permet au Directeur des Ressources Humaines (DRH) de piloter le

On peut dire que la

responsabilité du contrôleur de gestion sociale est en pleine évolution et sera un élément

déterminant des futures stratégies RH des entreprises. Dans ce cadre, on va essayer de

répondre aux questions suivantes : quels sont les principes et les objectifs du contrôle de gestion sociale ? Quels en sont les outils et les impacts sur la performance de ? I- Les principes et les objectifs du contrôle de gestion sociale

1- Contexte et définition du contrôle de gestion sociale

La fonction RH est un ensemble de politiques et d'actions permettant à une entreprise

d'ajuster, quantitativement et qualitativement, les ressources humaines aux besoins de

l'entreprise. La GRH a évolué au fur et à mesure de la complexification des entreprises et de

leur environnement. A partir des années 1980, la GRH devient une fonction stratégique et

participe à la création de valeur dans l'entreprise. Les salariés d'une entreprise constituent une

ressource stratégique clé, source d'avantages concurrentiels durables. Il convient donc de

gérer cette ressource afin qu'elle contribue à la réalisation des objectifs de l'entreprise. Par

conséquent, on assiste à une prise en compte croissante des indicateurs sociaux dans les

modèles de contrôle de gestion. De même, avec l'émergence des concepts de responsabilité

sociale de l'entreprise et de développement durable, les entreprises sont aujourd'hui amenées à

produire des indicateurs sur leur gestion sociale. Actuellement, économique mondiale, la fonction RH doit prendre en considération la gestion des risques anticipative. Il a fallu, pour de nombreuses entreprises, prendre un ensemble de mesures afin de réduire ces risques. La fonction RH doit faire face à de nouveaux enjeux comme les évolutions règlementaires, technologiques, la mondialisation économique et la prend une grande importance. Cette fonction encore peu développée dans les entreprises est depuis une dizaine pleine évolution, et plus particulièrement dans les grandes entreprises. Anthony et

Dearden

1 définissent le contrôle de gestion comme " le processus par lequel les dirigeants

ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux

1 ANTONY, DEARDEN (1976)

3

objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de ». Par conséquent, les ressources humaines constituent un objet de contrôle à

part entière au sein des organisations. Selon B. MARTORY " Le contrôle social est une des composantes et une des extensions du contrôle systè pour objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines dans leurs performances et leurs coûts »

2. Ce contrôle porte sur l'ensemble des données et

activités sociales de l'entreprise comme le recrutement, la rémunération, la formation, .

En effet, le et

dialogue social. Les Directions Générales attendent plus de clarté sur les activités et les coûts

et les métiers. Dans ce cadre, le contrôle de gestion sociale est une activité de veille sociale qui aide au pilotage social de de

contribuer à la performance de la gestion des ressources humaines et la maîtrise de ses coûts.

2- Les objectifs du contrôle de gestion sociale

Le contrôle de gestion sociale se présente donc comme un processus permanent organisé, qui

repose sur l'accompagnement actif de la DRH à l'atteinte des objectifs qu'elle s'est fixée dans

le cadre de la stratégie de développement de l'entreprise. A ce titre, il doit permettre

l'identification des facteurs clés de succès du potentiel humain de l'entreprise.

" Pour évaluer les réalisations de stratégies proactives ciblées sur un double environnement

économique, élargie à ses composantes technique et commerciale, à la performance humaine et sociale »

3. En effet, La performance se mesure avec des critères (ou indicateurs) qualitatifs

ou quantitatifs de résultat. Pour évaluer la performance d'une entreprise, il est nécessaire

d'effectuer des mesures à tous les niveaux : financier, économique, social, organisationnel et sociétal. Par ailleurs, " Le contrôle de gestion sociale consiste donc à : d'information qu'impose un pilotage rationnel A traduire en objectifs, en prévisions, en décisions les propositions issues des analyses sociales ou socio-économiques.

Au final le contrôle de gestion sociale doit permettre de présenter des informations

quantitatives détaillées et pertinentes au regard de la stratégie de l'entreprise sur les éléments

dont la mobilisation est source de sa réussite : ses ressources humaines » 4. Le contrôle de gestion sociale comprend notamment les deux dimensions essentielles : le reporting social et le pilotage social.

2 Bernard Martory ( 2015)

3 Henri Savall, Veronique Zardet (2001).

4 B. Martory, option citée, p. 7.

4

En effet, le terme "Reporting" désigne une famille d'outils destinés à assurer la réalisation, la

publication et la diffusion de rapports d'activité selon un format prédéterminé. Ces rapports

sont essentiellement destinés à faciliter la communication de résultats chiffrés ou

d'un suivi d'avancement. Dans ce sens, le reporting social permet de rendre compte à la

hiérarchie des données sociales, des actions et résultats concernant les salariés. Le reporting

est au contrôle de gestion ce que le bilan est au financier : une photographie à un instant T. . Un reporting ne doit pas donné de la production de chiffres Les indicateurs

sociaux figurent alors parmi un ensemble d'indicateurs et d'informations, généralement à

vocation financière et commerciale. Au-delà du reporting interne, le reporting peut être

externe et consiste alors à rendre compte aux parties prenantes de l'entreprise (investisseurs,

Dans ce cadre, l

Selon le code du travail français5 " le bilan social

récapitule en un document unique les principales données chiffrées permettant d'apprécier la

situation de l'entreprise dans le domaine social, d'enregistrer les réalisations effectuées et de

mesurer les changements intervenus au cours de l'année écoulée et des deux années

précédentes. Le bilan social comporte des informations sur l'emploi, les rémunérations et

charges accessoires, les conditions de santé et de sécurité, les autres conditions de travail, la

formation, les relations professionnelles ainsi que sur les conditions de vie des salariés et de leurs familles dans la mesure où ces conditions dépendent de l'entreprise. Le bilan social propose plus des informations minimales et statistiques que des ratios ou des pourcentages ».

Par ailleurs, le pilotage social permet le suivi des données opérationnelles et stratégiques de

gestion des ressources humaines et qui sont nécessaires à la prise de décision. " Piloter le

pas une

ère, au service des

»6. Ce pilotage s'exerce au

moyen de tableaux de bord, documents synthétiques, composés d'une série d'indicateurs

volontairement peu nombreux, mais pertinents vis-à-vis du niveau de responsabilité et du contexte décisionnel de l'utilisateur. " Le premier obj

»7. Les entreprises performantes l'ont bien

compris. On n'améliore que ce que l'on mesure. Mais pour atteindre cet objectif, il ne suffit pas de produire uniquement des tableaux de bord mais il faut en choisir quelques-uns,

représentatifs de l'activité sous contrôle et intégrant véritablement une fonction de pilotage et

non uniquement de résultat.

5 Voir l'article L. 2323-70 du code du travail.

6Bernard Martory et Daniel Crozet (2013).

7 Joelle Imbert (2007), p.27.

5 II- Les outils et impacts du CGS sur la performance

»8.

la vocation du management.

des outils pour évaluer ses résultats. Le CGS permet le suivi stratégique et opérationnel de la

performance de sociaux fixés. Cet outil nécessite la n système 1-

Pour être capable de participer aux choix de politique générale et d'établir des politiques

sociales intégrées à la stratégie de long terme, la direction RH doit mener des études

prévisionnelles anticipant les effets économiques et sociaux au sein d. Elle doit

se doter des capacités matérielles et humaines nécessaire à ces études d'impact prévisionnel.

La fonction RH gère une part importante de tâches administratives et répétitives telles que la

paie, le contrôle des présences, la mise à jour des situations personnelles des collaborateurs, le

Son activité consiste à collecter des données et leur évolution pour chaque

salarié. Le traitement complexe de ces données a permis leur prise en charge par des systèmes

automatisés au fur et à mesure de la progression technologique. Une meilleure identification et anticipation des besoins a permis de supprimer des lenteurs responsables de la fonction RH de cadrer leur métier sur des dimensions plus décisionnelles, stratégiques ou politiques. En effet, le système d'information sociale est un instrument de communication interne dans une organisation, c'est-à-dire un des outils de la cohésion, du dialogue, et d'action sur le climat social ; un support de la communication avec l'environnement, par exemple sous la forme de la publication annuelle d'un bilan social. Il support des processus de gestion et donc du contrôle et de la décision. En

effet, l'information sociale facilite la prise des décisions tant individuelles (promotion,

rémunération, affectation...) que collectives (embauches, départs, réallocations, carrières...).

La mise en place d'un système d'information sociale fiable est indispensable pour éviter les

répétitions qui peuvent créer un mauvais emploi des moyens, rechercher la plus grande

cohérence en évitant la production d'informations opposés et développer la pertinence et la

réalité de l'information, ainsi que sa mis à jour. sur le personnel permettra non se et permet ensuite

8 Emilie Collin (2013)

6

2- Les indicateurs sociaux

" élargir le contrôle de gestion aux actifs immatériels. La gestion de

»9.

Connaître la contribution des hommes à la performance de peut servir à améliorer encor entreprise. Aux informations économiques et aider à la prise de décision et pour tirer le meilleur parti de ses ressources humaines. " Le ivation des personnes, pour »10. En gestion des ressources humaines (GRH), prévision. Trois domaines de la GRH sont généralement couverts : - les rémunérations ; - les conditions de travail.

Pour B. Martory et D. Crozet

11 logique :

- logique du qualitatif et du quantitatif

Quelle que soit la logique, il existe :

- des indicateurs de situations (indicateurs de structures) : effectif, masse salariale, budget - des indicateurs de mouvements (indicateurs de performance, relevant de la dynamique des ressources humaines) : taux de croissance des effectifs, taux de rotation (turn-over), taux de mais deux indicateurs sont au centre e rotation. a- Les Indicateurs économiques et financiers : Les indicateurs économiques et financiers permettent de mesurer la contribution économique des ressources humaines ou de la fonction RH. Selon G. NARO12 on peut voir les ratios suivants :

9 Xavier BOUIN et François-Xavier SIMON (2015)

10 Laurent CAPPELLETTI (2006)

11 Option citée.

12 Gérard Naro (2011)

7

Ratios de productivité soit :

CA / effectif ;

Production / Effectif ;

Masse salariale / effectif ;

EVA (Valeur ajoutée économique) / Effectif.

Ratios de dépenses en RH :

Frais de personnel/effectif ;

Masse salariale/CA

b- Les indicateurs de structures :

Ces indicateurs permettent notamment de caractériser la structure des effectifs et de

l'organisation. Il y a les indicateurs suivants :

Le taux d'encadrement :

Total effectif cadre / total effectif ;

Taux de productifs direct:

Effectifs productifs directs / total effectif.

Par ailleurs d'autres indicateurs de performances d'ordre RH qui peuvent porter un intérêt au

management de l'entreprise comme : la pyramide des âges, qui permet de déterminer la

population au travail selon l'âge et le sexe et d'anticiper les évolutions futures pour faire face

aux dysfonctionnements futurs. b- Les indicateurs recrutement : Pour réussir le processus de recrutement, la GRH est soumise à des exigences en termes de

qualité, de délais et de respect des contraintes budgétaires. Elle doit améliorer

à la valeur qualitative du recrutement et du fort engagement constaté.

Délai :

T candidat

Sélectivité :

Nombre de candidats retenus / nombre de candidatures examinées

Qualité du recrutement :

N la période

Coût moyen de recrutement :

Coût total des recrutements sur la période / nombre de recrutements sur la période 8 c- développe le capital humain, la gestion de la formation est transverse à

l'organisation et crée de la valeur sur chaque processus et chaque métier. En plus des tâches

habituelles, définition des besoins en formation, définition de la politique de formation,

établissement de référentiels et mise en place des actions de formation, la GRH doit

é préciser le retour sur

investissement.

Effort de formation :

Montant consacré à la formation / masse salariale

Ratio de salariés formés ou taux de participation à la formation (calculé par âge, sexe,

ancienneté, nature des actions de formation.. ) :

Nombre de salariés formés / effectif

Budget réalisé / budget prévu

Taux de couverture des postes ou compétences stratégiques : Nombre de salariés devant posséder les compétences stratégiques / nombre de salariés effectivement détenteurs des compétences stratégiques. d-

Les rémunérations doivent être contrôlées de près car un dérapage peut être préjudiciable à la

pérennité de entreprise. Dans ce cadre il faut maintenir une équité interne, proposer des

disposer de certains ratios financiers dans de saines limites.

Ratio de rémunération moyenne :

Masse salariale annuelle / effectif moyen annuel

Ratio des rémunérations :

Ratio de progression du pouvoir :

Indice des salaires / indice des prix

Ratios de hiérarchie des salaires :

Salaire moyen catégories les mieux payées / salaires moyen catégories aux salaires les plus faibles

Ratio de promotion :

9

Nombre de promotions annuelles / effectif.

- Concepts d'analyse de la masse salariale : % global de la MS année N/N-1

Augmentation collectives et catégorielles

Augmentations individuelles (glissement vieillissement technicité) Effet de report (déport si négatif) : incidence des augmentations

Effet de structure : incidence des changements dans la composition des catégories (ex : rapport cadre/ouvriers)

Effet noria

e- Les indicateurs de climat : Le climat social peut être apprécié à partir de plusieurs indicateurs : - Le turnover est un indicateur important pour les ressources humaines et en psychologie du travail. Il donne une indication synthétique de l'ampleur des mouvements de personnels dans

une entreprise, ainsi que des coûts associés au départ et à l'arrivée de ces personnels.

Turnover :

N Nombre de départs associés à un motif / effectif moyen

Taux de démission :

Total des démissions / total des départs

Mesure de stabilité :

10 N

Ancienneté moyenne du personnel.

souvent onéreux.

Taux :

H absentéisme de longue durée / idem

Mesure de gravité :

Durée total des absences / effectif

Durée moyenne :

Nom - Les indicateurs de conflictualité :quotesdbs_dbs47.pdfusesText_47

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