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Cédric Aubin

Décider à lhôpital : du dialogue de gestion aux dispositifs de prescription réciproque

AUBIN Cédric. , sous la

direction de Jean-Pierre Claveranne. - Lyon : Université Jean Moulin (Lyon 3), 2013.

Disponible sur : www.theses.fr/2013LYO30041

Document diffusé sous le contrat Creative Commons " Paternité - pas de modification » : vous êtes libre de le reproduire, de le

commerciales.

THESE DE DOCTORAT EN SCIENCES DE GESTION

Présentée et soutenue publiquement

par

Cédric AUBIN

le jeudi 19 septembre 2013 à 10 heures Du dialogue de gestion aux dispositifs de prescription réciproque JURY Directeur de Thèse M. Jean-Pierre CLAVERANNE Professeur des Universités,

Université Jean Moulin Lyon 3

Rapporteurs M. Gérald NARO Professeur des Universités,

Université Montpellier I

M. Cyrille COLIN Professeur des Universités,

Université Claude Bernard Lyon 1

Suffragants M. Stephen S. MICK Professeur,

Virginia Commonwealth University

(Richmond, États-Unis)

M. Michel LAMURE Professeur des Universités,

Université Claude Bernard Lyon 1

M. Christophe PASCAL Maître de Conférences HDR,

Université Jean Moulin Lyon 3

approbation ni improbation aux opinions émises dans cette thèse ; ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur.

REMERCIEMENTS

Je souhaite remercier :

le Professeur Jean- au sein du GRAPHOS, pour son écoute attentive et son soutien, et pour confiance et sa capacité à stimuler la réflexion ; Messieurs Gérald Naro, Cyrille Colin, Michel Lamure, Stephen S. Mick et Christophe

Pascal

issue de mon activité professionnelle, mais aussi au savoir-faire accumulé par le laboratoire GRAPHOS depuis plus de vingt ans sur le secteur de la santé. Je souhaite donc remercier en premier lieu semble des membres du laboratoire et plus particulièrement Christophe Pascal, Maître de Conférences HDR en sciences de gestion et responsable du département santé, pour son accompagnement tout au long de ces travaux, pour ses lectures attentives et ses cri mon arrivée anitaires et

Sociales (IFROSS).

Je souhaite remercier particulièrement

qître cet institut et son laboratoire de recherche, pendant mes premières années de formation supérieure. Il fait germer un

travail de recherche pouvait être envisagé, même pour un professionnel comme moi, déjà

engagé depuis longtemps dans la vie active. Une pensée va aussi à tous ceux qui ont su à travers leurs échanges, enrichir et stimuler mes réflexions, notamment Didier Vinot, Guillaume Rousset, Jean-Baptiste Capgras, Nicolas Guilhot, Lucille Véran, Guillaume Jaubert, sans oublier Antony Staines, Marc Brémond, Alice Teil, David Piovesan, Valérie

Buthion et Magali Robelet. Je souhaite

Depuis plusieurs années

échanges

Je souhaite en deuxième lieu remercier des acteurs de terrain. Je commence par exprimer toute ma gratitude à Madame Éliane Vermeulen, Docteur en un peu plus de dix ans dans son équipe de conseil ce secteur passionnant apprécié nos discussions enrichissantes et son coaching qui mtrès vite des acteurs du secteur hospitalier en situation de décision.

Je tiens ensuite à remercier Monsieur Éric Cohen, PDG de la société Keyrus, Société de

direction du développement des activités dans le secteur de la Santé. Je remercie particulièrement

Messieurs Didier Taupin, directeur général délégué du groupe et Monsieur Norbert Faure,

exercer ainsi mes responsabilités dans un contexte professionnel national et international, rant un terreau véritable dans mes recherches. également mes remerciements à Philippe Huguet et Clémentine Huet, codirecteurs nt leur totale confiance chaque jour Lionel Grivel, ancien dirigeant de Keyrus pour ses contributions. Je remercie également tous mes collègues de missions qui ont partagé leurs expériences avec moi sur un grand nombre de projets effectués dans des organisations de santé, notamment Delphine Charbonnel,

Clément Carlin, Gérald Périnet, François Dilly, Jean-Baptiste Béraud, Julien Frechet, Régis

Ogier, Romain Charbonnier, Charles Clément, Bertrand Hérard, Bruno Dehouck, Cyrille Bonte, Xavier Laval, Romain Lebas, Romain Winkelmuller, Gabriel Julien, Céline Studer, Marion Fontaine, David Gallien, Guillaume Mulleman, Édouard Cante, Guillaume Laurent,

Laurent Neveux, et tous

bien déroulés. Je tiens particulièrement à remercier Monsieur Jean-Louis Delebecq, qui est directement intervenu à mes cô nos recherches.

Je tiens également à remercier

. Parmi eux, certains ont compté particulièrement dans mes réflexions, notamment : Monsieur Philippe

Castets,

Lyon, Monsieur Jean-

Affaires Financières du CHU de Saint-Etienne, Monsieur Thierry Durand, Directeur du Madame Brigitte Rorive-Feytmans, Directrice de -économique des Hôpitaux Universitaire de Genève, Madame Dominique Manach, Directrice du centre de compétence Pilotage, rattachée au directeur de cabinet de la Direction Générale -HP, Monsieur Antonio Séqueira, Responsable du pôle I

biomédecine, Monsieur Jérôme Dupont, Chef de Bureau USID à la Direction Générale de

Hervé Chiaradia, Chargé de mission des

Secrétaire Général des ministères chargés des affaires sociales (SGMCAS), Monsieur Christophe Lapierre, Directeur du département Systèmes de Santé de

la Mutualité Française (FNMF), Monsieur Dr Laurent Tréluyer, Directeur du Pôle Systèmes

té Île de France (ARSIF), Monsieur Marc Madame Ivanka Victoire, adjointe au responsable du département Appui à la Performance de la Direction de l'offre de soins , Mademoiselle Sandrine Chipot, Directrice de projet du SI CERVEAU au GCS D-SISIF, Enfin, je pense à mes proches, famille et amis, pour leurs encouragements, et en particulier ma compagne Corine pour son soutien indéfectible et sa patience

Je pense bien sûr à mes fils

bout de leurs projets.

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE ..................................................................................................... 1

1. Objet de la recherche et problématique ................................................................................. 4

2. Méthodologie ....................................................................................................................... 16

3. Plan de thèse ........................................................................................................................ 36

PARTIE 1. LES DISPOSITIFS D'AIDE A LA DECISION : DU CONTEXTE A LEURS MISES EN

. .................................................................................................................................. 39

...................................................................... 41

1. hôpital mis sous pression par un Nouveau Management Public ...................................... 41

2. La question de la performance, ses enjeux, ses implications ............................................... 47

3. ..................................................... 55

Conclusion du chapitre 1 : Des signes t ..................... 61

Chapitre 2. Une nécessaire évolution du pilotage de la performance. ...................................... 63

1. ................. 63

2. Du dialogue de gestion vers le dialogue de pilotage ............................................................ 66

3. ................. 74

Conclusion du chapitre 2 : Faire émerger une culture de la performance et du résultat .............. 88

Chapitre 3. Les spé .............................................. 90

1. Les décisions et le processus de décision : principes généraux ........................................... 90

2. La complexité des organisations de santé ............................................................................ 98

3. La décision dans les organisations de santé ....................................................................... 100

Conclusion du chapitre 3 : Un langage commun et une démarche de co-construction ............. 109 ................................... 111

1. Évolution des technologies de l'information décisionnelle ................................................ 112

2. ...................................................................................... 117

3. Les méthodes opératoires de construction du SID ............................................................. 130

4. Les difficultés rencontrées dans les projets de SID ........................................................... 136

Conclusion du chapitre 4 : " Donner à voir » rapidement et durablement ................................ 139

PARTIE 2. LES DISPOSITIFS D'AIDE A LA DECISION : DE LUSAGE A LAPPROPRIATION. .. 141

1. ........................................................... 144

2. La catégorisation des utilisateurs et de leurs usages .......................................................... 158

3. ................................................... 166

Conclusion du chapitre 5 : Vers une nouvelle valeur des outils de gestion et de pilotage ? ...... 177

: Entre usage et conception. .......................................... 179

1. Le processus de conception : vers une conception collective ............................................ 179

2. La participation des utilisateurs dans le processus de conception ..................................... 186

3. Les particularités liées à la participation des utilisateurs au processus de conception. ..... 194

Conclusion du chapitre 6

avantages ? ................................................................................................................................. 198

.................................................................... 199

1. .......................................... 200

2. 3.

Conclusion du chapitre 7

PARTIE 3. INTEGRATION DES DISPOSITIFS D'AIDE A LA DECISION A LHOPITAL :

EXPERIMENTATIONS ET RESULTATS. .................................................................................. 226

empirique. ............................................... 228

1. Le secteur hospitalier en France ........................................................................................ 228

2. Le choix .......................................... 231

3. ................................................................................. 234

Conclusion du chapitre 8 .. 242

Chapitre 9. Étape 1 : La mise en place de la première version du système de pilotage. ....... 243

1. La mise en usage de la solution ......................................................................................... 243

2. Les résultats de nos recherches menées en Étape 1 ........................................................... 257

décision : entre conception et usage. ......................................................................................... 270

Chapitre 10. Étape 2 -Économique (OME)

et la structuration du ..................................................... 271

1. La conduite du changement indispensable au projet global .............................................. 271

2. Résultats de nos recherches menées en Étape 2 ................................................................. 277

Conclusion du chapitre 10 : Vers une construction du sens nécessaire au projet global. .......... 283

Chapitre 11. Étape 3 Projet Parténia-2012 » et la conception du

nouveau système de pilotage. ...................................................................................................... 284

1. Le projet global Parténia-2012 .......................................................................................... 284

2. .............................................................. 305

3. Le bilan du nouveau système de pilotage de Parténia ....................................................... 310

4. Résultats de nos recherches menées en Étape 3 ................................................................. 317

pilotage stratégique. ................................................................................................................... 338

DISCUSSION CONCLUSIVE .................................................................................................... 340

1. ............................................. 342

2. Conclusion générale ........................................................................................................... 352

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 360

TABLE DES ABREVIATIONS .................................................................................................. 374

TABLE DES ILLUSTRATIONS ................................................................................................ 380

Table des figures .......................................................................................................................... 380

Table des encadrés ....................................................................................................................... 382

Table des tableaux ....................................................................................................................... 382

TABLE DES MATIERES .......................................................................................................... 384

ANNEXES .............................................................................................................................. 390

Annexe 1 : Questionnaire utilisateur utilisé en Étape 1 ........................................................... 391

1. Vos responsabilités ............................................................................................................ 391

2. Les problèmes .................................................................................................................... 391

3. Les acteurs ......................................................................................................................... 391

4. ....................................................................................................... 392

5. Besoins en matière d'analyse ............................................................................................. 392

6. Conclusion ......................................................................................................................... 393

Annexe 2 : Dictionnaire métier établi en Étape 1 ..................................................................... 394

1. Périmètre PMSI.................................................................................................................. 394

2. Périmètre hors PMSI .......................................................................................................... 396

Annexe 3 ..................................... 407 Annexe 4 .............................................. 410 Annexe 5 -économique réalisée en Étape 2 ................................ 415

Annexe 6 : Exemple de fiches thématiques utilisées en Étape 3 .............................................. 419

Annexe 7 Projet Médical » élaborée en Étape 3 ............................... 421 1

INTRODUCTION GENERALE

" Il y a des moments dans la vie, où la question et percevoir autrement qu'on ne voit, est indispensable pour continuer à regarder ou à réfléchir. »

Michel Foucault, Les Usages du plaisir.

Introduction générale

3 continu de réforme de ses modes de régulation, visant à accorder davantage

laquelle les équipes de direction se trouvent réellement investies des responsabilités et de

Cette entrée en gestion des organisations de sa LOVSLlotent et d'identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions. La prise de décision collaborative1 ce contexte de recherche de cohérence et devient donc un phénomène complexe en raison d'une part

du nombre élevé d'acteurs qui y participent, d'autre part à cause du caractère très maillé des

métiers par lesquels les informations gravitent et sont produites. Le phénomène le plus

marquant est la c nombreuses discussions entre décideurs, dues au manque de référentiel commun entraînant des divergences de lecture des tableaux de bord de pilotage, quand ils existent.

Cette question nécess

. Face au volume significatif de données complexes produit par le , le SID des outils efficaces pour accéder aux informations appropriées plus rapidement et formuler les tendances devenues indispensables au gestionnaire dans cette " quête à la performance ».

C'est et de

DSIO) s'intéresse à ces technologies

communication (TIC) pour fournir aux directions métiers et à la direction générale, les

eilleure prise de décision collaborative.

Dans le contedécisionnelle,

les outils d ne sont plus réservés à quelques directions administratives (classiquement, le Contrôle de Gestion ou le DIM, en support de la Direction Générale) mais pôles cliniques et médico-techniques (responsable de

pôle, cadre de santé de pôle, cadre administratif de pôle). Face à cette multiplication des

besoins en informations décisionnelles et devant les nécessités croissantes de visions

partagées de la performance, de nombreuses initiatives

voient le jour. Leurs finalités tendent à évoluer progressivement : de la diffusion de rapports

ou de requêtes sur les données à la mise en ligne de tableaux de bord

1 Nous employons à ce stade le terme de décision collaborative sans précision, mais nous définirons plus en

détail les termes collaboration, coopération et coordination, dans la première partie de la thèse.

L

Introduction générale

4 basculement progressif des logiques de porter à connaissance vers des objectifs plus ambitieux de partage de connaissances.

Si les offres de produits et de solutions en la matière se sont multipliées ces dernières

années, la question de leur appropriation

être une source indéniable de performance, reste néanmoins insuffisamment explorée dans le

contexte français de la santé. Depuis une dizaine d'années environ, des théoriciens et

chercheurs en sciences de gestion commencent à comprendre et caractériser les mécanismes

Mais peu cependant se sont intéressés

spécifiquement aux usages de ces technologies ve dans une organisation hospitalière en mutation.

1.Objet de la recherche et problématique

À travers un questionnement centré sur l'usage de ces technologies - qui, souvent, semble

être considéré comme allant de soi nous allons étudier la question de l'appropriation de

celles-ci par le décideur hospitalier et interroger le rapport des individus aux objets

décisionnels mobilisés - ainsi qu'à leur contenu - à la lumière de différentes approches

théoriques et méthodologiques.

Précisons dès à présent, quelques définitions autour de la notion d'usage car une lecture

rapide de la littérature suffit pour se rendre compte de la confusion entre les termes ; le terme usage est utilisé pour celui d'emploi, d'utilisation, de pratique, ou encore d'appropriation. , su

concentrer. Cette dernière semble être en effet la moins bien documentée bien qu'elle

regroupe une grande quantité d'études et de travaux de recherche. En première définition, selon le portail lexical géré par le CNRTL2 chose devient ou est devenue propriété de quelqu'un. Pour autant, une seconde idée est avancée, celle de l'adaptation

comme " Action d'adapter quelque chose à un usage déterminé, à une destination précise ».

Cette seconde notion rejoint 3 dans

un individu acte jour après jour pour rendre une technologie propre à son usage. Cette interprétation renferme pourtant quelques questions que nous explicitons ci-après.

2 Créé en 2005 par le CNRS, le Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales (CNRTL) fédère au sein

langue. Le CNRTL intègre le recensement, l du CNRS européenne CLARIN. 3 objets et out des outils de gestion, coordonné par DE VAUJANY F. X., éditions EMS, Paris.

Introduction générale

5

1.1.Des objectifs aux hypothèses de la recherche

Notre objet de recherche porte sur

par le gestionnaire hospitalier. Lormatique décisionnelle (en anglais : BI pour Business Intelligence) désigne les

moyens, les outils et les méthodes qui permettent de collecter, consolider, modéliser et

restituer les données, matérielles ou immatérielles, d'une entreprise en vue d'offrir une aide à

Dans ce contexte, la thèse vise à comprendre et analyser les enjeux de cette informatique décisionnelle, comme dispositif de gestion où la construction ain reflète et les attentes des acteurs-décideurs. Par conséquent, les enjeux de la coproduction et de son partage sont multiples. En effet, comment décisionnelle peut-elle être à la fois un objet de négociation collective (par exemple, les indicateurs de contractualisation des pôles se créent avant tout

pour être échangés, catalogués, et coproduits) tout en étant objet de représentation

individuelle (i. e. traduction des modèles cognitifs de leur producteur) la recherche est de comprendre le rôle joué véritablement par l décisionnelle dans la coopération entre les décideurs hospitaliers. riation dans un milieu organisé, finalisé et (par exemple le gestionnaire de pôle), que a

Y a-t-résultat

traditionnellement mobilisés 4, la structurationniste. Nous expliquons dans les lignes ci-dessous pourquoi nous nous inscrivons plutôt dans la perspective interactionniste et avec quels autres prismes théoriques nous viendrons

4 Ce qui est désigné par " la sociologie des usages » n'est ni une sous-discipline ni un courant de recherche en

tant que tel. Elle représente surtout un ensemble de recherches aux préoccupations communes, qui s'inscrivent

dans le champ des usages sociaux des médias et des technologies.

Introduction générale

6

La sociologie des usages

Communication5, la sociologie des usages regroupe trois courants de recherche que nous

rappelons ci-dessous à partir de la synthèse proposée par Millerand6, à savoir les approches

de la diffusion, de l'innovation et de l'appropriation. L'approche de la diffusion née de la théorie de la diffusion des innovations de Everett M. Rogers (dont la première publication remonte à 1962)7, analyse l'adoption d'une innovation technologique au moment de sa diffusion, c-à-dire sans prêter attention à l'étape de la conception du produit qu'elle étudie. La technologie apparaît comme une boîte noire, un

objet immuable, dont les propriétés sont intrinsèques. L'adoption est alors perçue comme un

processus caractérisé par plusieurs phases, depuis la première exposition de l'usager à

l'innovation, jusqu'à la confirmation ou le rejet de l'adoption8. Sur le plan de la démarche méthodologique, ces travaux cherchent à savoir comment se diffusent les innovations et qui en sont les adoptants, en élaborant des modèles

comportementaux, et, d'autre part, à mesurer l'impact de leur adoption à travers les

changements opérés dans les pratiques. Des techniques statistiques sophistiquées (essentiellement quantitatives sous forme d'enquêtes avec utilisation de questionnaires) sont

mobilisées pour permettre de cerner la ou les variables explicatives des disparités constatées

en termes de taux d'équipement selon les groupes sociaux (qui possède quoi) puis en termes d'utilisation (qui fait quoi, avec quelle fréquence, sous quelles conditions).

Selon Rogers, les usagers sont classés selon une typologie à cinq profils : les innovateurs, les

premiers utilisateurs, la première majorité, la seconde majorité et les retardataires. Ainsi, ce

classement des adoptants permet de suivre l'évolution du taux d'adoption sur une échelle de

temps (qui décrit alors une courbe en S), considéré comme la variable descriptive essentielle

de la diffusion.

Bien qu'ayant contribué de façon considérable à alimenter les connaissances sur la façon

dont une innovation circule à travers les réseaux sociaux, les recherches de Rogers ont fait l'objet de nombreuses critiques et de quelques aménagements. Parmi les plus courantes, on peut citer le caractère pro innovateur de cette théorie, en particulier en ce qui concerne la

typologie des adoptants en " types idéaux »9. La présence de ce biais empêche de tenir

compte des phénomènes d'abandon après l'adoption, pourtant très importants dans l'analyse ;

l'usager peut décider en effet de rejeter l'innovation à n'importe quel moment. La critique majeure concerne le statut de la technique. Selon Boullier10, Rogers a contribué à propager une conception fausse de la notion de diffusion, à savoir celle selon laquelle la diffusion

d'une innovation interviendrait seulement lorsque l'innovation est achevée et prête à être

adoptée. Cette " vision positiviste de la technologie » révèle une passivité chez les usagers,

qui acceptent ou non l'innovation. Ce n'est qu'à la troisième édition de sa théorie que Rogers

5 JOUËT J. (2000), "Retour critique sur la sociologie des usages", Réseaux, n°100, p. 487-521.

6 MILLERAND, F. (1998). La dimension cognitive de l'appropriation des technologies interactives,

Communication au 66e congrès de l'ACFAS, Université Laval, Québec, Canada, 12 mai.

7 ROGERS Everett M. (1983), Diffusion of innovations, New York, Free Press.

8 Les cinq phases du modèle de l'adoption défini par Rogers sont : 1. La connaissance (l'individu est exposé à

l'innovation et acquiert quelques notions sur son fonctionnement); 2. La persuasion (l'individu amorce une

prise de position au sujet de l'innovation); 3. La décision (l'individu s'engage dans des activités lui permettant

5. La confirmation (l'individu tente d'obtenir des informations venant renforcer son choix).

9 BARDINI T. (1996), "Changement et réseaux socio- techniques : De l'inscription à l'affordance", Réseaux,

76, 126-155, p.130.

10 BOULLIER D. (1989), "Du bon usage d'une critique du modèle diffusionniste : discussion-prétexte des

concepts de Everett M. Rogers", Réseaux, 36 : 31-51.

Introduction générale

7

a intégré la notion de " réinvention » pour rendre compte de la façon dont les usagers

modifient le dispositif qu'ils adoptent. Sur le plan méthodologique, il faut signaler que les

données récoltées restent des déclarations de pratiques, et non des pratiques effectives

constatées. D'autre part, la taille des échantillons ne permet pas toujours de repérer les

tendances émergentes. LQQRYDWLRQ étudie les processus d'innovation technique, au moment particulier de la conception, ce qui implique des prises de décision et des choix d'ordre technique, social, économique, et politique. La profusion des innovations des nouveaux outils de communication et leur intégration croissante dans les foyers ont très fortement

contribué depuis les années quatre-vingt à développer des programmes de recherches dans le

but de mieux saisir et comprendre ces phénomènes. Le courant dominant est actuellement représenté par les sociologues Akrich, Callon, et Latour (pour les plus connus) du Centre de sociologie de l'innovation (CSI) de l'École des Mines de Paris, dont les recherches s'inscrivent dans l'école de la traduction.

L'élaboration des techniques est vue comme " l'élaboration d'un scénario constitué d'un

programme d'action, de la répartition de ce programme d'action à des entités diverses (les dispositifs techniques qui font l'objet de l'innovation, mais aussi d'autres dispositifs auxquels

l'innovation va être associée, les utilisateurs bien sûr, mais encore les techniques,

installateurs, distributeurs, etc.) et enfin d'une représentation de l'environnement dans lequel

le programme d'action peut ou doit se réaliser »11. En résumé, le processus d'innovation est

défini comme une succession d'épreuves et de transformations où une série d'acteurs

(humains et non-humains) se trouvent en relation. Les principales questions de recherche auxquelles ils se proposent de répondre consistent d'une part à démontrer la dimension sociale de l'innovation technique, et, d'autre part, à

identifier le jeu d'interactions des divers acteurs qui participent à l'élaboration de

l'innovation. Même si ceux-ci reconnaissent l'antériorité de l'offre sur la demande et une certaine autonomie de la technique dans les pratiques, les dispositifs techniques sont perçus comme étant des construits sociaux. Une des principales limites de l'approche de

l'innovation - d'ailleurs reconnue par les tenants eux-mêmes12 - tient à son absence de

considération du rôle des pratiques, c'est-à-dire de l'action de l'usager sur le façonnage de

l'objet technique. Comme le souligne Akrich : " dès que l'objet technique devient objet de consommation ou d'utilisation, il cesse d'intéresser l'analyste qui ne voit dans l'utilisateur que le prolongement non problématique du réseau constitué par l'innovateur. Autrement dit,

la sociologie des techniques a certes redonné de l'épaisseur aux objets, mais cela, au

détriment des acteurs qui s'en saisissent. ». Akrich s'est penchée sur ce problème de

l'absence de la prise en compte du rôle des pratiques des usagers. Elle a montré notamment que la relation de l'usager avec le dispositif est perçue comme une coopération : " il y a une inscription de l'utilisateur dans le dispositif, ainsi qu'une inscription par la pratique du

dispositif dans le corps de l'utilisateur par le recours à des intermédiaires : modes d'emploi,

instruments annexes, formes socialisées d'apprentissage. »13. Cependant, même si cette

approche réussit à démontrer comment le dispositif prend en charge les actions futures de l'utilisateur, elle ne permet pas d'en restituer les pratiques effectives. de la "mise en usage" dans la vie sociale. En réaction et face aux limites des approches

11 AKRICH, M. (1993), "Les formes de la médiation technique", Réseaux, 60, 87-98, p91.

12 Ibid., p.36-37.

13 ibid., p.56.

Introduction générale

8 quantitatives de la sociologie de la diffusion, cette approche de l'appropriation sociale des technologies renvoie en effet à l'analyse de leur formation du "point de vue" des usagers. La

question du statut de l'objet y est abordée et revient à saisir ce qu'il représente pour son ou

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