[PDF] lefficacité du modèle britannique

View - Download lefficacité du modèle britannique

Previous PDF

Next PDF

Eurotunnel est une des rares entreprises réellement binationales. A la tête du groupe franco-britannique depuis 2005, Jacques Gounon revient sur les différences qu'il constate de part et d'autre de la Manche dans les relations entre les salariés et la direction, le dialogue social et son fonctionnement institutionnel. Jacques Gounon - Eurotunnel est effectivement une entreprise binationale, c'est même sa marque de fabrique. Français et Britanniques représentent aujourd'hui 95
% des nationalités du groupe et il n"y a volontairement pas de " nation pilote » mais une logique de symétrie. D"ailleurs, jusqu"à la restructuration opérationnelle de

2005 et la réduction des effectifs de 950 personnes, chacune des deux nationalités

représentait 50 % des salariés. Le marché de l"emploi étant plus actif et moins rigide au Royaume-Uni qu"en France il y a eu plus de départs côté britannique où il était plus facile de trouver du travail. Cependant, nous pourrions bientôt revenir à une

répartition à parts égales, en particulier grâce à notre activité de Fret ferroviaire qui

se développe actuellement davantage côté anglais. Au-delà de ces constats statistiques, la nationalité n"est pas un critère de choix dans le processus de recrutement : nous retenons pour chaque poste les profils les plus compétents. Mais nous constatons qu"il existe effectivement des différences dans l"environnement culturel et social de nos salariés, et donc des comportements diffé rents, selon qu"ils viennent de France ou du Royaume-Uni. La direction veille à ne pas mésestimer ces différences culturelles et à respecter les us et coutumes des uns et des autres. Car en réalité il n"y a pas de mondialisation des cultures, nous l"observons notamment dans la gestion des comités de direction. Les Français s"attardent beau

1-Societal 79_interieur.indd 9716/01/13 16:37

coup sur le passé et regardent systématique ment derrière, dans le rétroviseur, tandis que les Britanniques sont bien plus tournés vers l'avenir. En France, sur une heure de réunion, 50 minutes seront consacrées à revenir sur ce qui a été fait, en bien ou en mal, alors que chez nos voisins d'outre- Manche autant de temps sera consacré à se deman der ce qu'on pourrait faire de mieux le lendemain.

Par ailleurs, en Grande-Bretagne, une grande par

tie des relations sociales de l'entreprise se font au pub, après 17 heures, en buvant une bière. La rela tion du salarié avec son management est bien moins formelle que dans l'hexagone où la segmentation est plus forte. En France, on coexiste dans l'entreprise : il existe une véritable distance entre les niveaux hiérarchiques comparé à la proximité que cultivent les Anglais., Nous organisons des évènements franco-britanniques pour favoriser la compréhension mutuelle. Cela nous semble important car ça n'est pas si facile de pouvoir gérer des cultures différentes. J.-G. - Il existe des distinctions dans les contenus réglementaires et fiscaux. Dans le cas d'Eurotunnel, nous sommes sur deux calendriers différents puisque l'année fiscale se termine au 31 décembre en France et le 5 avril au Royaume-Uni. Nous respectons le rythme fiscal de chacun des deux pays et les négociations salariales annuelles n'ont donc pas lieu aux mêmes dates. La participation, par exemple, n'existe pas chez les Britanniques, l'intéressement se décline autrement. En réalité, de nombreux sala- riés d'Eurotunnel partagent leur temps entre la France et la Grande-Bretagne et le défaut d'harmonisation des réglementations, notamment fiscales, présente quelques

difficultés pour rester équitable dans le traitement des différents salariés. La taxation

du salarié n'a pas grand chose à voir de part et d'autre de la Manche. Ce fossé fiscal est un handicap dans notre souci d'équité, mais, depuis la création de l'entreprise il y a 25 ans, nous nous attachons à tirer le meilleur des deux cultures et des deux natio nalités en tenant compte de leurs différences et à optimiser en conséquence le style de management et de gestion. Par ailleurs, l'organisation du dialogue social est très différente au Royaume-Uni de ce qui se fait en France ; et elle est finalement assez proche du système allemand. Lors des négociations collectives, les salariés sont représentés par une seule organi sation syndicale : chez Eurotunnel, un accord volontaire de représentation syndicale

1-Societal 79_interieur.indd 9816/01/13 16:37

unique a ainsi été signé en 2000 avec l'organisation Unite . Les salaires sont donc négociés avec un per manent du syndicat, qui est extérieur à l'entreprise. Les discussions peuvent néanmoins se révéler dif ficiles. Il y a deux ans, les négociations salariales ont été particulièrement dures. Mais, le mode de gestion des conflits collectifs est un point de diver gence entre les deux pays. Pour les britanniques, la grève est souvent l'ultime étape d'une négocia tion. Elle est en fait considérée comme un échec puisqu'il y a alors mise en cause de l'outil de travail de l'entreprise. Autre implication de la situation binationale d'Eurotunnel : les négociations sala- riales étant indexées sur l'inflation, la base de discussion n'est effectivement pas la même avec une inflation qui a atteint 5 % au Royaume-Uni contre 1,5 à 2 % en France. Les Français profitent naturellement d'un effet d'entrainement vis-à-vis de la situation britannique. Mais, en réalité l'interaction reste limitée entre les parties britannique et française. Les particularismes l'emportent sur les mécanismes plus généraux. J.-G. - Au Royaume-Uni, le dialogue social est moins " institutionnel » : l'équivalent

de notre comité d'entreprise s'apparente plutôt à une réunion de délégués du person

nel où sont discutés les problèmes internes à l'entreprise. L'objectif est de résoudre

ces problèmes du quotidien. La véritable différence que je verrais quant au dialogue social vient du fait qu'en Grande-Bretagne c'est le futur qui importe. Et l'acceptation de l'effort est envisagée si nécessaire. Dans la culture française, les salariés tendent à considérer les déci sions de la direction de manière plus circonspecte. En revanche, assez curieusement, les négociations salariales britanniques sont traitées en dehors de l'entreprise, avec un syndicat externe. En France, cela se déroule en interne avec très sou vent la menace d'appeler à la grève. A l'inverse du Royaume-Uni, où la grève n'est pas dans la culture.

1-Societal 79_interieur.indd 9916/01/13 16:37

En Grande-Bretagne, toutes les décisions prises par le négociateur externe sont ensuite soumises à l'avis des seuls salariés syndiqués (environ 60 % du personnel est syndiqué) via un extraordinaire système de ballot : un vote à bulletin secret. Ainsi,

a-t-on déjà vu le syndicat national à appeler à la grève mais y renoncer, la décision

du management, soumise au vote des salariés, ayant finalement été acceptée. Le syndicat peut donc se résoudre à accepter un accord dont il n'est pas satisfait, mais qui remporte l'adhésion des salariés - une vraie démocratie ! On constate également que le middle management britannique est capable de s'impliquer fortement dans des moments de débats internes intenses. A noter en plus, qu'en cas d'impasse, une agence du gouvernement - ACAS (Advisory Conciliation and Arbitration Service) peut s'interposer dans un conflit afin de trouver une solution entre les deux parties,

évitant ainsi la grève.

Au delà de l'excellent système de

ballot , une partie du syndicalisme anglais se fait au niveau de la fédération, il y a donc moins de pression sur l'entreprise et moins directement de logique de " conflit personnel ». Les différentes entreprises sont comparées entre elles et le dialogue est finalement plus serein. En France, le rythme d'élections somme toute rapprochées engendre une certaine volatilité des majorités syndicales et on ne veut pas reconnaître qu'il y a un manque de dialogue social. La multiplication des IRP [NDRL : Instances représentatives du personnel] conduit à un risque d'émiettement syndical. Or je pense qu'il est important d'avoir des syndi cats forts. Le problème vient du fait que nous ayons trois instances là où il en fau drait une. L'Allemagne et le Royaume-Uni ont réglé le problème, reste la France...

J.-G. - La segmentation des catégories socio-

professionnelles est une bonne illustration de ces différences inhérentes au dialogue social. Au

Royaume-Uni, il n'en existe que deux

: les workers et les managers, alors qu'elles sont plus nombreuses dans la classification française. Il n'y a donc pas le même fossé hiérarchique, les managers sont plus proches des workers et le dialogue ne peut en être que facilité... Je reviendrais de nouveau à mon constat qu'il y a davantage de confiance au Royaume- Uni qu'en France. Alors que le système britannique offre une moindre protection sociale, on ne trouve pas l'inquiétude systématique qui anime les salariés français, qui

partent souvent d'un principe de conflit d'intérêts. Le dirigeant français est par défini

tion " suspect ». Les Britanniques, eux, ont réglé ce problème de défiance : ils s'en

1-Societal 79_interieur.indd 10016/01/13 16:37

remettent au capitaine du navire. C'est ce mar quage défiance/confiance qui rend le dialogue social fondamentalement différent. Je suis donc assez favorable au modèle britannique qui se révèle efficace. Il permet de régler les conflits sans passer par la grève. En cas de crise, il n'y a pas de favori tisme particulier, car les britanniques jouent collec tifs alors qu'en France l'individualisme prime. C'est un modèle finalement beaucoup plus proche du modèle allemand. Il n'y a pas de cogestion mais un seul syndicat qui se sent responsable de la survie de l'entreprise. Côté français, tout est plus lent et plus complexe. Il y a une souplesse et un pragma tisme au Royaume-Uni qui manque en France où la bureaucratie et la réglementa tion alourdissent les procédures. On avance mais c'est plus compliqué et donc plus laborieux. Enfin, pour conclure, je suis partisan du dialogue social basé sur la confiance réci proque. C'est possible avec des syndicalistes de bon niveau, et il y en a heureusement beaucoup. Mais, avec trois instances et cinq syndicats, nous travaillons avec quinze interlocuteurs différents, contre deux (l'interne, l'externe) côté britannique... Le pro blème en France ne vient pas des interlocuteurs, mais des instances.

1-Societal 79_interieur.indd 10116/01/13 16:37

quotesdbs_dbs50.pdfusesText_50

[PDF] différences entre le système scolaire américain et français

[PDF] différenciation lecture cycle 3

[PDF] différencier avec le numérique

[PDF] différencier pour aider l'élève ? lire et ? comprendre les textes cycle 3

[PDF] différenciez le temps partiel choisi du temps partiel contraint

[PDF] different type de compte rendu

[PDF] different type de distribution moteur

[PDF] different type de lecteur

[PDF] different type de lecture

[PDF] différentes échelles du phénotype mucoviscidose

[PDF] différentes formes d'information

[PDF] différentes parties d'un moteur de voiture

[PDF] différentes parties d'un moteur de voiture pdf

[PDF] differentes sortes de cloisons

[PDF] différentiabilité dune fonction deux variables