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Mot clés : management public pratiques managériales
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« Les pratiques managériales sont l'exercice d'un ensemble de responsabilités sur des personnes et des moyens. » « Le management ou les pratiques managériales, c'est permettre à chacun d'exercer des responsabilités. »Quelles sont les nouvelles pratiques managériales ?
Certaines pratiques managériales permettent de favoriser la motivation et la productivité des salariés, et de faire progresser les performances de l'entreprise.
La démocratie s'invite dans la gestion de l'entreprise. Le télétravail et le management à distance. Le fail management ou la valorisation de l'échec.- Le management repose sur 4 activités : la planification, l'organisation, l'activation et le contrôle. La planification est présentée comme étant le moyen permettant d'anticiper et de préparer les actions à entreprendre dans le futur.
UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL�
IMPACT DE L'APPROCHE MANAGÉRIALE SUR LA PERFORMANCE� ORGANISATIONNELLE EN MATIÈRE DE LA GESTION DES�CONNAISSANCE DANS
LE SECTEUR DE LA HAUTE TECHNOLOGIE�
MÉMOIRE�
PRÉSENTÉ�
COMME EXIGENCE PARTIELLE�
DE LA MAÎTRISE EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES�PAR�
BRAHMI BECHIR�
AOÛT 2008�
UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL�
Service des bibliothèques�
Avertissement
La diffusion de ce mémoire se fait dans le respect des droits de son auteur, qui a signé le formulaire Autorisation de reproduire et de diffuser un travail de recherche de cycles supérieurs (SDU-522 -Rév.ü1-2üü6). Cette autorisation stipule que "conformément à l'article 11 du Règlement no 8 des études de cycles supérieurs, [l'auteur] concède à l'Université du Qùébec à Montréal une licence non exclusive d'utilisation et de publication de la totalité ou d'une partie importante de [son] travail de recherche pour des fins pédagogiques et non commerciales. Plus précisément, [l'auteur] autorise l'Université du Québec à Montréal à reproduire, diffuser, prêter, distribuer ou vendre des copies de [son] travail de recherche à des fins non commerciales sur quelque support que ce soit, y compris l'Internet. Cette licence et cette autorisation n'entraînent pas une renonciation de [la] part [de l'auteur] à [ses] droits moraux ni à [ses] droits de propriété intellectuelle. Sauf entente contraire, [l'auteur] conserve la liberté de diffuser et de commercialiser ou non ce travail dont [il] possède un exemplaire.»REMERCIEMENTS
Cette étude n'aurait pas vu le jour sans la contribution de plusieurs persOImes.J'adresse tout particulièrement
ma gratitude à mon directeur de recherche MehranEbrahimi qui
m'a orienté et m'a appuyé tout au long du projet. Je remercie également les membres du jury pour leurs précieuses contributions et conseils au niveau du comité d'évaluation Je remercie aussi monsieur Antonio Seccareccia qui m'a facilité les contacts avec les gestionnaires et employés qui ont participé activement à mener à bien la partie empmque. Enfin, mes remerciements les plus sincères aux membres de ma famille ainsi qu'à tous ceux qui ont contribué à me supporter moralement tout au long de mon cheminement.TABLE DES MATIÈRES
LISTE DES FIGURES vi
LISTE DES TABLEAUX vii
LISTE DES ABRIÉVIATIONS viii
RÉSUMÉ ix
INTRODUCTION 6
CHAPITRE
1. 10REVUE DE LITTÉRATURE
102.1 Les différentes approches managériales l0
2.1.1 L'approche traditionnelle 15
2.1.2 Approche technologique 20
2.1.3 Approche consensuelle 28
3.1 La performance organisationnelle 38
3.1.1 Définition et caractéristique 38
3.1.2 Maximisation de la valeur 39
3.1.3 Approche de l'innovation AI
3.1A La performance selon l'approche basée sur les connaissances 43
4.1 Gestion des connaissances AS
4.1.1 L'approche de la création de connaissances et de l'apprentissage�
organisationnel 454.1.2 La théorie des ressources et des compétences .57
CHAPITRE II 65
PROBLÉMATIQUE 65
5.1 Problématique 65
CHAPITRE III 68
IVCADRE CONCEPTUEL 68
CHAPITRE IV 75
MÉTHODOLOGIE 75
6.1 Introduction 75
6.2 Objectif de la recherche 76
6.3 Le processus de l'échantillonnage 77
6.3.1 L'échantillon ; 77
6.3.2 Le logiciel d'analyse de données utilisé 79
6.3.3 Le cadre d'échantillonnage 80
6.3.4 Les critères du choix 81
6.4 Processus d'élaboration d'un questionnaire 84
6.4.1 Le choix de l'approche et du type de recherche lors de la partie
empirique 856.4.2 Instruments de collecte de données 86
6.4.3 Recherche documentaire 86
6.4.5 Entrevues semi dirigées 87
CHAPITRE V 88
DESCRIPTION TERRAIN 88
6.5.1 Histoire 89
6.5.2 Mission 91
6.5.3 Secteur d'activité 91
6.5.4 Taille dans le secteur 93
6.6. Le cas d'Ericsson Canada 96
6.6.1 Ericsson: histoire 96
6.6.2 Secteur d'activité et taille dans le secteur 99
6.6.3 Mission d'Ericsson 102
6.6.4 Produits et services d'Ericsson 103
CHAPITREVI 104
PRÉSENTATION DES RÉSULTATS 104
v7.1 Le style de management 104
7.2 Le concept de la gestion des connaissances 110
7.3 Les concepts de la performance organisationnelle 117
7.4 Les relations entre les concepts 119
CHAPITRE VII 120
ANALYSE ET INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS 120
8.1 Les cooccurrences 120
8.2 Les réseaux de similitudes construites sur les tables des cooccurrences 124
8.3 La gestion des connaissances dans l'entreprise Nurun 133
8.4 Promouvoir le partage des connaissances 140
8.5 Les pratiques d'acquisition des connaissances 142
8.6 Les pratiques de stockage des connaissances 144
8.7 La gestion des connaissances chez Ericsson Canada 146
8.7.1 L'acquisition des connaissances 146
8.7.2 Le stockage des connaissances 149
8.8 La performance organisationnelle en rapport avec l'approche managériale 151
8.9 Les réponses sur le terrain par rapport aux questions de recherche 154
8.10 Les réponses terrain par rapport au cadre conceptuel. 156
CHAPITRE VIII 159
CRITIQUE ET CONCLUSION GÉNÉRALE 159
9.1 Critique et conclusion des résultats 159
9.2 Conclusion 169
APPORTS, LIMITES ET AVENUES DE RECHERCHE 175
10.1 Les limites de notre recherche 176
10.2 Les avenues de recherche 177
Questionnaire 179
Annexes 189
La lettre de consentement. 191
Bibliographie 193
LISTE DES FIGURES
Figure 2.1 L'interaction entre le tacite et l'explicite 14 Figure 3.1 Nouvelles approches de la gestion des connaissances 44 Figure 5.2 Relations conceptuelles entre connaissances, KM et performance 72 Figure 5.3 Relation conceptuelle entre KM et la performance (Kogut & Zander, 2003)73
Figure 6.6 Employés d'Erics'son à Montréal. 98
Figure 7.4 Relation entre les concepts 119A
Figure
8.5 Implication des utilisateurs dans la conception et mise en oeuvre des
produits 145 Figure 8.4 Intensité de la gestion des connaissances par taille et par secteur. 140 Figure 8.9 Niveau de gestion des connaissances et performances en matière d'innovation, OCDE (2003) 154Figure Annexe Outils et Méthodes de la gestion des connaissances 193
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 2.1.2 Transactions informationnelles et interactions humaines 21� Tableau 2.1.3 Les différents items de savoir 24� Tableau 4.1.2 Hiérarchisation des compétences 63� tableau 4.1.3 L'intangible et l'avantage concurrentiel. 64�Tableau 6.7 Stratégie de
Nurun 91�
Tableau 8.1 Cooccurrences Tableau 8.1.1 cooccurrence vocable 122�Tableau 8.1.2 Fréquences des
thèmes dans les interviews 123�Tableau 8.1.3 Cooccurrence attendue 124�
Tableau 8.2 Réseau de similitude entre les concepts 126� Tableau 8.3.1 Fréquence des thèmes dans les interviews 127�Tableau 8.3.2 : Tableau croisé
pour tout le corpus des interviews 128�Tableau 8.3.3 Tableau croisé
des thèmes par rapport aux interviews 129� Tableau 8.3.3 (Suite) Tableau croisé des thèmes par rapport aux interviews 129� Tableau 8.3.4 Pondération par rapport au prise de parole 130� Tableau 8.3.5 Pondération par rapport à la taille 131� Tableau 8.3.6 Marge de chaque concept dans chaque texte 132� Tableau 8.3.6 (Suite) Marge de chaque concept dans chaque texte 132�Tableau 9.1 Type de communication 162�
Tableau annexe Résultats de pratique de la gestion des connaissances 188�LISTE DES ABRIÉVIATIONS
KM '" Knowledge Management
TI Technologie de l'information
SI. Systèmes d'informations
CDM Système de documentation pour la recherche et développementKS Tool Knowledge sharing tool
RÉSUMÉ
L'implication de la gestion des connaissances à travers ses deux volets tacites et explicites dans le processus organisationnel, vient modifier les approches managériales utilisées jusqu'à présent. Les cadres supérieurs ainsi que les cadres intermédiaires tiennent compte de plus en plus de nouveaux ingrédients de la performance organisationnelle en mettant l'accent sur l'intangible plutôt que sur le tangible.L'objectifprincipal
de cette étude est de mettre au point, à partir d'une méthodologie qualitative exploratoire, la valeur ajoutée de nos deux variables (management et gestion des connaissances) au niveau de la performance. De plus, nous éclaircirons le sujet afin de faciliter la compréhension des relations interactives entre les concepts et analyserons l'importance réelle de la gestion des connaissances au sein des organisations de la haute technologie. Notre méthodologie se basera sur les entrevues semi dirigées ainsi que la recherche documentaire.En somme, le construit managé
ri al, socioprofessionnel et socio culturel des divers concepts retrouve tout son sens à travers les mécanismes de cette approche méthodologique notamment l'observation sur le terrain, les entrevues ciblant les méthodes de faire réelles ainsi que la recherche documentaire. Par voie de conséquence, nos résultats aborderont ces différents liens afin de comparer la théorie à la pratique et contribuer à voir plus clair dans la vie des entreprises. Ceci permettra de détecter les défaillances et les avantages des systèmes de gestion mis en place et comprendre ainsi la raison des positionnements stratégiques, la crédibilité et le degré de nécessité de l'intangible comme source d'innovation et donc de création de valeur.quotesdbs_dbs19.pdfusesText_25[PDF] les differentes réécritures
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