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Mot clés : management public pratiques managériales
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Le management est une pratique sociale qui nécessite une capacité à créer l'harmonie et la coopération entre les différents acteurs Donc selon les dires de
Quelles sont les différentes pratiques managériales ?
Il en existe quatre grands types : le management directif, persuasif, participatif et délégatif. Le management délégatif est basé sur la confiance. Il consiste à permettre à ses collaborateurs de définir leurs propres méthodes et actions pour arriver au résultat à obtenir.C'est quoi les pratiques managériales ?
« Les pratiques managériales sont l'exercice d'un ensemble de responsabilités sur des personnes et des moyens. » « Le management ou les pratiques managériales, c'est permettre à chacun d'exercer des responsabilités. »Quelles sont les nouvelles pratiques managériales ?
Certaines pratiques managériales permettent de favoriser la motivation et la productivité des salariés, et de faire progresser les performances de l'entreprise.
La démocratie s'invite dans la gestion de l'entreprise. Le télétravail et le management à distance. Le fail management ou la valorisation de l'échec.- Le management repose sur 4 activités : la planification, l'organisation, l'activation et le contrôle. La planification est présentée comme étant le moyen permettant d'anticiper et de préparer les actions à entreprendre dans le futur.
2MiB}+ `2b2`+? /Q+mK2Mib- r?2i?2` i?2v `2 Tm#@
HBb?2/ Q` MQiX h?2 /Q+mK2Mib Kv +QK2 7`QK
i2+?BM; M/ `2b2`+? BMbiBimiBQMb BM 6`M+2 Q` #`Q/- Q` 7`QK Tm#HB+ Q` T`Bpi2 `2b2`+? +2Mi2`bX /2biBMû2 m /ûT¬i 2i ¨ H /BzmbBQM /2 /Q+mK2Mib b+B2MiB}[m2b /2 MBp2m `2+?2`+?2- Tm#HBûb Qm MQM-Tm#HB+b Qm T`BpûbX
G2b T`iB[m2b KM;û`BH2b /2b +/`2b /2 +QHH2+iBpBiûb i2``BiQ`Bmt aiûT?MB2 >MM2#B+[m2 hQ +Bi2 i?Bb p2`bBQM, aiûT?MB2 >MM2#B+[m2X G2b T`iB[m2b KM;û`BH2b /2b +/`2b /2 +QHH2+iBpBiûb i2``BiQ`BH2b 2i 0Les pratiques managériales
professionnelle des agents territoriauxMémoire de recherche
1ère
Reims.
1 2 3Résumé français
agents dont ils ont laattention particulière accordée à la distinction du management pratiqué dans le secteur public
agents ne fait aucun doute. Après avoir détaillé la méthodologie adoptée pour cette enquête,
terrain nous a également permis de The purpose of this research paper addresses the issue of managerial practices applied by 4REMERCIEMENTS
accompagnée tout au long de sa rédaction. Son contenu et son architecture ont été déterminés
précieuses informations utilisées dans ce travail de recherche. 5 ce mémoire. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leur 6 SPARTIE I
Chapitre 1 -
a) Identifier les tâches du manager pour définir le management. b) Les théories traditionnelles du managementB. DĠfinition de l'efficacitĠ
a) L'importance des valeurs individuelles et la relation stratégie b) Efficacité collective versus efficacité individuelle a) Définitions des managements privé et public b) Distinction et rapprochement entre les managements privé et publicChapitre 2 -
a) Des trois styles de leadership de K. Lewin au leadership de K. Blanchard b) La Grille managériale de R. R. Blake et J. S. Mouton (1969) B. Les Ġǀolutions de l'enǀironnement de traǀail du manager a) De nouveaux contextes organisationnels b) Les enjeux du métier de managerChapitre 1 - L'accğs au terrain
A. La stratĠgie d'accğs audž cadres et audž salariĠs a) La démarche auprès des cadres de collectivités territoriales b) La démarche auprès des agents de collectivités territorialesB. L'Ġchantillon final retenu
a) L'Ġchantillon final retenu pour les cadres de collectiǀitĠs territoriales b) L'Ġchantillon final retenu pour les salariĠs de collectiǀitĠs territorialesChapitre 2 -
͗ l'entretien semi-
B. Le guide d'entretien
7 b) Le contenu du guide d'entretien Chapitre 1 - L'analyse des rĠsultats des entretiens des cadres et des agents territoriauxA. L'analyse selon les thğmes abordĠs aǀec les sidž cadres et les deudž agents territoriaudž
rencontrés a) L'analyse de l'entretien de Mr M. (cadre territorial) b) L'analyse de l'entretien de Mr. V. (cadre territorial) c) L'analyse de l'entretien de Mme W. (cadre territorial) d) L'analyse de l'entretien de Mr. L. (cadre territorial) e) L'analyse de l'entretien de Mme D. (cadre territorial) f) L'analyse de l'entretien de Mme R. (cadre territorial) g) L'analyse de l'entretien de Mlle C. (agent territorial) h) L'analyse de l'entretien de Mlle B. (agent territorial)B. L'analyse des grilles d'Ġǀaluation des compĠtences managĠriales des cadres territoriaudž
interrogésChapitre 2 -
des agents de collectivités territorialesB. La reconnaissance comme leǀier d'efficacitĠ professionnelle ͗ saǀoir fĠliciter et respecter
autrui ͗ une source d'amĠlioration de l'efficacitĠ professionnelleBIBLIOGRAPHIE
8INTRODUCTION
Dans le cadre de la formation du Master 1 Management stratégique des organisations, domaine du management se sont penchés sur les questions relatives au management dans tence de différences managériales utilisées au sein des collectivités teparticulièrement était de comprendre le lien existant entre la performance des individus,
collectivités tindividus au travail et à dresser une typologie des rôles managériaux et des qualités propres au
9 manager. De nombreuses études se sont succédées depuis pour tent et en particulier les communautés de communes e pense que la question du managemen des Ressources Humaines. , grâce à .3mondialisation, et dont les préoccupations de toute organisation sont tournées vers des
s service Nous pouvons nous demander quel type de management les cadres territoriaux mettent dont ils sont cha 3 10 Ce travail de recherche sera organisé en trois parties. Nous aborderons, dans une première de détailler les - su 11PARTIE I
Dans c
managériales les plus connues et les plus pr démontrer ce en quoi il se distingue et se rapproche du management privé. Dans un secChapitre 1
professionnelle, avec une attention particulière accordée au management public qui sera
A. Définition du management
L multiples domaines a) Identifier les tâches du manager pour définir le management. Terme anglais particulièrement employé dans les entreprises, le mot " 12 latin "Figure 1
Source sources Humaines de Mr. Marc
4 indépendante ou non. Il englobe donc toutes les fonctions de direction comprenant un nombre variable de personnes »6 4dans le domaine du management et auteur de plus d'une trentaine d'ouǀrages traitant de l'Ġconomie et du
management. 56ͨ Note du traducteur ͩ situĠe dans l'en-
SCIENCES
POLITIQUES
ECONOMIE
SOCIOLOGIE PSYCHOLOGIE
THEORIES DES
ORGANISATIONS
MANAGEMENT RESSOURCES
HUMAINES
13 commun en gommant leurs points fa rôle. ExaminerManager une équipe
78travaillant sur les quatre axes de la performance (Figure 2).
Figure 2
SourceManager une équipe, Raphaëlle Delaunay et Jean professionnalisation de la ligne managériale). Management, de la société Stéphane André Conseil et Partner d'ESSEC-Axe Ressources Humaines
Impact sur les compétences,
la motiǀation, l'implication, charge de travail en termesAxe Client
Impact sur la satisfaction
des besoins, le nombre de clients, les délais de réponseAxe Processus
Impact sur l'organisation, les
circuits de décision, les procédures administratives, les interactions entre lesAxe Economique
Impact sur le budget, la
rentabilité, les coûts, le 14 Selon ces deux auteurs, fixer les objectifs implique pour le manager de maîtriser le implique pour lui de maîtriser faire accepter le progrès par ses collaborateurs et de les aider à oser le changement, et queFigure 3 -
Schéma des enjeux du manager.
1 Gestion des aléas
2 Amélioration de la performance
3 Préparation du changement
diminuer les aléas du quotidien pour gérer au mieux son activité ; en gérant au mieux les aléas, il peut se performance de son équipe ; stratégiques nécessaires. SourceManager une équipe, Raphaëlle Delaunay et Jean Ces multiples compétences (Figure 3) confèrent au manager, selon ces deux auteurs, un statut 3 2 1 15 collaborateurs en pratiquant le renforcement p collaborateurs, concernant leurs performances, leurs capacités et leurs personnalités, par la b) Les théories traditionnelles du management Comprendre la réalité managériale des entre relations humaines. cole classique et les 3 théories de la rationalité développent une approch9 La ratio
Principes of Scientific Management
16 de la rationalité selon Taylor portent successivement sur la division horizontale du travail, t, selon Taylor, laManageor(2010),9
9 La ratio
Dans son ouvrage Administration industrielle et générale valeurs morales et le respect de ses 10 générales.9 La rat
Dans son ouvrage Economie et société
9 et d'organismes officielsmembres de l'Institut de Recherche en Gestion, ils sont auteurs de nombreudž ouǀrages et articles dans les
domaines de la stratégie et du managem 10 17 ique traditionnelle- 11 cole des relations humaines : plusieurs théories ont fait leur preuveElton Mayo12
sur la productivité. Son enquête au sein de la Western Electric (Chicago, USA) de 1924 à9 La théori
etteManageor, Barabel et Meier rappellent les
11Michel BARABEL et Olivier MEIER, Manageor : Les meilleures pratiques du management, 2e édition, Editions
des relations humaines, sur le management. 13 18 une finalité consciente précise et sans structuration9 La hi
Auteur de deux principaux ouvrages, Motivation and Personality Toward a travail. Il appréhende les besoins physiologiques, psychologiques, sociaux et culturels comme par la figure suivante15Figure 4
1. Les besoins physiologiques
2. psychologique et économique.3. Les besoins sociaux
14 155. Accomplissement personnel
(morale, créativité, résolution des problèmes, etc.)4. Estime (confiance, respect des autres et par
les autres, estime personnelle)3. Besoins d'appartenance et affectif
(amour, amitié, intimité, famille)2. Besoins de sécurité
(du corps, de l'emploi, de la santĠ, de la propriĠtĠ, etc.)1. Besoins physiologiques (manger, boire, dormir, respirer, etc.)
194. Les besoins de reconnaissance
ccomplir. enrichissant les tâches. 9 LDouglas McGregor16
travail autoritaire, souvent mal supportés pa davantage leur aversion vis psychologiquement conduit àparticipatif. McGregor considère que la théorie Y correspond plus à la nature humaine que la
responsabilités, et la pratique (skills) des interactions sociales18B. Définitio
16 gie de l'UniǀersitĠ de Harvard et spécialiste du
ă l'intĠrieur des organisations.
1718 La dimension humaine de l'entreprise, Coll. "
20 a) -Le terme "
savoir que cette mission est crédible. (2008), des organisations à désormais faire de leurs managers des méthode appelée de 7S de McKinsey, détaillée ciFigure 5
19Staff Structure
Strategy
21Shared Value
quoi elle croitStrategy
compagnie projette en réponse ou parStyle (style)
Staff (équipe)
Skills (compétences)
Systems (système)
Structure (structure)
SourceManager une , Raphaëlle
20 travail sont déterminées avant tout par la qualité de ses relations à lui 21s 20 , Coll. " 21
Style Systems
Skills
Shared Value
22b) Efficacité collective versus effic personnellement et de se responsa sera mise en de management.
22Magazine des Ressources
23, se réfère à une étude effectuée au Royaume "
qui identifie dix caractéristiques essentielles pour le manager de savoir inspirer confiance, de savoir donne ionnelle, nous allons maintenantC. Illustration du modèle de
a) Définitions des managements privé et public22De multiples recherchesn'ont pasrmis d'apporter des prĠcisions sur cet auteur.
23͞UK business leaders trail behind India, China, Russia, the US and Germany", 22 October 2010,
in http://www.hrmagazine.co.uk 23collectivités territoriales. Le management public territorial est avant tout la fonction principale
24,sécurité, la prise en com du management public est développement de leur territoire26 seulement une " méthodes de management appliquées dans ces deux secteurs différents. b) Distinction et rationaliser la gestion des organisations publiques, Serge Huteau met en évidence
gestion et en organisation, contrôleur de gestion des collectivités territoriales durant plusieurs années et
25Le management public territorial, Tome 1 "
2624
modernisation de la gestion locale à travers le " es répondre aux besoins de leurs "27 territoriales
Approche
FApproche
SourceLe management public territorial,
conduit au développement des bureaucraties qui sont aussi inhérentes aux entreprises27 Le management public territorial, Tome 1 "
Positionnement 2
Entreprises traditionnelles
Logique de production
Positionnement 3
Entreprises modernes
Logique de la qualité totale
Positionnement 1
Administrations publiques
Logique de production et de mise en
Positionnement 4
Collectivités territoriales
Logique de développement
territorial 25pilotage puis entre les méthodes de pilota
Figure 7
SourceLe management public territorial,
marche stratégique et prospective, il ne peut y avoir de management contextes organisationnels.Chapitre 2
STRATEGIE
FINALITES ORGANISATION PILOTAGE
ANIMATION
26leadership et de la distinction en rencontrées par le manager dans son environnement de travail et les enjeux de sa profession.
A. Du typ
Des trois styles de leadership de K. Lewin au leadership de K. Blanchard littérature manag personnelle, non coercitive et fondée sur la communication et les interactions. 28ª le style démocratique
28 ue amĠricain d'origine allemande spĠcialisĠ dans la psychologie sociale et
27travailler. Si la production est moins importante que dans le groupe dirigé par un leader
ª le style autoritaire
ª le style laisser
groupes, consiste à adapter le style qui convient le mieux et à créer un partenariat avec ses
b) La Grille managériale de R. R. Blake et J. S. Mouton (1969) 28Généralement, et selon les auteurs, le manager directif prend les dé
un expert technique. La particularité du manager relationnel résiderait, selon eux, dans le fait
pour autant seul maître de celle parfoi , se caractérise par un manager inexistant, fuyant les Style 1.9, se caractérise par la convivialité et décrit un manager prêtant beaucoup parfois au détriment de la production.Style 9.1, dép
Style 5.5 , se caractérise par un manager qui Style 9.9, représente un manager équilibré, encourageant différents au sein du groupe afin de traiter efficacement les situations rencontrées. et si les relations de confiance sont devenir anarchique ou dériver vers le "Figure 9
29Le spécialiste Le leader
Définition Il maîtrise le savoir-
faire lié au métier.Il focalise son attention
sur les relations.Il focalise son attention
fonction avec une vision stratégique. technique. le faisceau des relations dont il a la son équipe. le sens.Ses préoccupations Quoi ?
Comment faire ?
(Contenu)Quoi ?
Comment faire ?
(Processus)Pourquoi ?
Pour quoi faire et faire
faire ? (Stratégie et sens)Ses préférences La technique.
cohésion, laEt le résultat en
découle.La complexité,
des relations internes et externes, les personnes, le partenariat.Ses forces Il contribue fortement à
la compétence deIl diffuse la technique
comme valeur.Sa réflexion est centrée
sur les processus et la collaboration (fonctions/personnes)Il est capable de
donner du sens à son travail et à celui desquotesdbs_dbs19.pdfusesText_25[PDF] les differentes réécritures
[PDF] les différentes révolutions industrielles
[PDF] les différents agents d'érosion
[PDF] les différents agents de sécurité
[PDF] les différents agents économiques
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