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Organisation scientifique du travail

L'organisation scientifique du travail (O.S.T), base de la révolution industrielle du

XXe siècle, est une méthode de management et d'organisation des ateliers de production, dont

les principes ont été développés et mis en application industrielle par Frederick Winslow

Taylor (20 mars 1856 - 21 mars 1915). Elle est aussi communément appelée taylorisme et fut poussée à l'extrême dans le fordisme.

L'OST a conduit à la parcellisation des tâches, en forçant les ouvriers et les employés à ne

devenir que de simples exécutants dans d'immenses entreprises mécanisées. Taylor a donc introduit dans le monde du travail une séparation radicale entre ceux qui conçoivent et ceux qui produisent. Pour Taylor, l'ouvrier n'est pas là pour penser, mais pour exécuter des gestes

savamment calculés pour lui, il est encouragé à être performant par un système de prime. Tout

travail intellectuel doit être enlevé de l'atelier pour être concentré dans les bureaux de

planification et d'organisation de l'entreprise.

Définition

Selon Frederick Taylor, la direction scientifique du travail est essentiellement un changement de l'état d'esprits des ouvriers comme des dirigeants. Elle réside dans le consensus entre les employés et les employeurs autour d'un objectif commun : augmenter la valeur ajoutée de l'entreprise. Pour Taylor, cela doit permettre de supprimer les conflits sociaux. Ceux-ci en

effet sont dus à des désaccords sur la répartition des recettes de l'entreprise : les ouvriers

veulent augmenter la part des salaires et les propriétaires la part des profits. Si la valeur ajoutée est suffisamment élevée, il devient " inutile de se quereller sur son mode exact de

répartition ».[1] Pour parvenir à cet objectif, il faut rechercher scientifiquement les procédés de

fabrication les plus efficaces.

Précurseurs

Dès la fin du XVIIe siècle, Frédéric Japy, un industriel français, mettait au point un système

de fabrication mécanisé développé sur l'idée d'une division des tâches. En 1773, il met en

place un système productif particulièrement novateur : l'utilisation de la machine-outil lui permet d'embaucher des ouvriers non qualifiés, des femmes, des vieillards. Grâce à cette

nouvelle division du travail, il est désormais possible de produire en série et dans un atelier

unique. Injustement oublié de l'histoire et de la Révolution industrielle, Frédéric Japy est le

véritable précurseur du développement des techniques qui fonderont l'organisation

scientifique du travail dès la fin du XVIIe siècle. En 1776, en Angleterre, Adam Smith démontre l'efficacité de la division du travail en tâche

simple dans la fabrique d'épingles. Cela annonce le début de la spécialisation des ouvriers et

du travail à la chaîne.

Principes

Pour Taylor, l'amélioration de la productivité se fait en travaillant dans les directions suivantes : idécomposer les phases successives de ce travail, ichercher les gestes les plus efficaces, iadapter les outils. Chez la Midvale Steel Co., ses études demandèrent beaucoup de temps et de travail, mais les

résultats furent spectaculaires. Il se mit à observer les ouvriers, à décomposer leurs gestes, à

les chronométrer, afin de trouver comment réduire leurs mouvements au minimum. Par exemple, à la manutention des gueuses de fontes, les ouvriers purent manipuler sans effort supplémentaire 48 tonnes par jour contre 12,7 tonnes auparavant. Les gains de productivité furent tels que les salaires, ont pu être au final augmentés de 60%. Le chronométrage a rencontré une opposition des ouvriers et des syndicats. Afin de

contourner ses inconvénients, furent inventées des méthodes permettant d'évaluer les temps

opératoires par une décomposition fine des mouvements (méthode des temps standards ou MTS, Method Time Measurement ou MTM), puis la méthode des observations instantanées.

Les quatre grands principes

Frederick Winslow Taylor a su résumer en quatre grands principes les fondements de l'organisation scientifique des entreprises :

1.La direction doit développer scientifiquement une nouvelle technique pour chaque

aspect de la tâche d'un travailleur, pour remplacer la méthode empirique utilisée traditionnellement.

2.Le processus de décision doit permettre à la direction de choisir, entraîner, instruire et

développer chaque travailleur, lequel, par le passé, déterminait par lui-même la façon

d'exécuter sa tâche et se formait de son mieux par ses propres moyens.

3.La direction doit coopérer avec enthousiasme avec les travailleurs pour s'assurer que

chaque tâche soit exécutée suivant les principes et les techniques qui ont été développés.

4.Une répartition équitable du travail et des responsabilités doit être établie entre la

direction et les travailleurs. La direction doit prendre en charge les tâches pour lesquelles elle est mieux pourvue que les travailleurs, tandis qu'auparavant presque tout l'ouvrage et la plus grande part des responsabilités étaient assumées par les travailleurs.

Les mesures

L'étude du facteur temps, de même que les outils et les méthodes nécessaires ; ila supervision fonctionnelle et répartie, et ses avantages sur le système traditionnel du contremaître unique ; ila standardisation des outils et de leur contexte d'utilisation pour chaque corps de métier, ainsi que les gestes et mouvements des travailleurs de chaque métier ; ila création d'un département ou d'une salle de planification ; il'application du " principe d'exception » en gestion il'utilisation de règles mathématiques graduées et autres outils permettant d'économiser du temps ; ila préparation de cartes d'instruction pour les travailleurs ; ila préparation de descriptions de tâches, accompagnées par un large boni pour la réussite de cette tâche ; il'application de taux différentiels ; il'utilisation de systèmes mnémoniques pour répertorier les produits manufacturés de même que les outils utilisés dans les industries ; il'utilisation de systèmes de routage ; il'utilisation de systèmes modernes d'analyse des coûts.

Remise en cause de l'OST

De Nouvelles Formes d'Organisation du Travail se développent du fait des changements dans

la société qui mettent en relief les limites principales du taylorisme et du fordisme... Le

fordisme, du fait de la standardisation des produits, ne répond pas toujours à une demande

plus exigeante, qui exige des produits différenciés. Par ailleurs si la quantité produite est

accrue par le fordisme, il n'en est pas forcément de même de la qualité. Taiichi Ōno (1912-

1990) développe alors pour Toyota le "ohnisme" ou "toyotisme" dont les objectifs résumés

autour des 5 zéros vont tendre à une réduction des coûts et une meilleure réactivité à la

demande. Malgré les organisations productives postérieures à Ford ou Taylor, l'organisation

du travail basée sur la décomposition des tâches et sur les tâches répétitives ne disparaît pas.

Un nombre croissant de salariés dénoncent par exemple la répétitivité des tâches qu'ils

accomplissent, y compris dans le secteur tertiaire.quotesdbs_dbs16.pdfusesText_22

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