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Les Tableaux de bord

Le contrôle budgétaire fournit avec retard des informations exhaustives mais limitées aux données comptables et

financières. Il doit être complété par des outils rapides, sélectifs, ouverts aux données physiques: les tableaux de

bord.

La construction des tableaux de bord comprend:

-une définition des objectifs de l'entreprise ; -la détermination des facteurs clés du succès (FCS) permettant d'atteindre ces objectifs ; -la sélection d'indicateurs représentatifs des FCS.

1 Caractéristiques des tableaux de bord

1.1 Définition

Un tableau de bord est un ensemble d'informations présentées de façon synthétique et destinées au pilotage de

l'entreprise et de ses centres de responsabilité.

Les tableaux de bord sont:

-centrés sur les facteurs clés du succès de l'entreprise; -adaptés à un responsable.

Ils ne comportent qu'un petit nombre d'indicateurs qui sont, non seulement financiers, mais aussi physiques, voire

qualitatifs.

EXEMPLE :

Dans l'hôtellerie: taux d'occupation des chambres, recette moyenne par chambre occupée, ventilation de la

clientèle entre VRP et touristes.

Dans les transports: taux de remplissage, taux d'indisponibilité des véhicules, consommation de carburant aux

100 km, nombre de livraisons hors délais etc...

Ils informent les dirigeants sur les éléments essentiels de leur gestion, ce qui implique une sélection parmi les

indicateurs possibles.

1.2 Niveaux de tableaux de bord

1.2.1 Tableau de bord stratégique

Le tableau de bord stratégique regroupe les données essentielles au contrôle de la mise en oeuvre de la stratégie.

Son horizon est à relativement long terme. Il est utilisé par la direction générale.

EXEMPLE :

Un tableau de bord stratégique peut comprendre des indicateurs tels que la part de marché (absolue et relative),

les coûts et prix (absolus et rapportés à ceux des concurrents), le surplus de productivité, les investissements

(absolus et rapportés à ceux des concurrents) en recherche-développement, en potentiel de production, en

commercialisation, en formation, les matrices stratégiques 1 relatives aux produits, la vie moyenne des produits,

le temps moyen avant baisse des prix et avant différenciation. Ces indicateurs figurent globalement et par segment d'activité. 1

1.2.2 Tableaux de bord de gestion

Les tableaux de bord de gestion (TBG) communiquent les données indispensables au contrôle à court terme de la

marche de l'entreprise. Ils sont établis dans des délais très brefs et avec une périodicité élevée, ce qui permet aux

dirigeants d'exercer rapidement des actions correctives et même d'anticiper l'événement.

Il y a un (ou plusieurs) TBG pour chaque centre de responsabilité. La pluralité des TBG au niveau d'un centre est

liée à leur périodicité.

On distingue:

-un tableau de bord journalier avec les informations qu'il est urgent de connaître quotidiennement;

-un tableau de bord hebdomadaire établi le lundi (ou le mardi au plus tard) ; -un tableau de bord mensuel établi dans un délai de 4 à 8 jours après la fin du mois.

1.3 Intégration des tableaux de bord

1.3.1 Intégration verticale

Les tableaux de bord s'emboîtent les uns dans les autres en suivant les lignes hiérarchiques; c'est le principe

gigogne.

Le TBG de chaque responsable inclut les information qui sont indispensables à la gestion de son centre de

responsabilité ainsi que les informations qui sont essentielles pour son supérieur hiérarchique.

Les informations des tableaux de bord ne remontent pas si elles ne sont utiles qu'au niveau local.

REMARQUE :

Ce principe d'emboîtement est présent de façon plus complète dans les budgets. Un budget de niveau supérieur

contient toutes les informations des budgets de niveau inférieur. Les tableaux de bord s'élaborent selon deux processus menés en parallèle:

-l'un (top down) commence par la construction du tableau de bord de la direction; les autres tableaux en

sont déduits en descendant successivement les niveaux hiérarchiques ;

-l'autre (bottom up) commence par les niveaux inférieurs. Chaque responsable définit seul les information

dont il a besoin pour gérer son centre de responsabilité. Il emboîte ensuite son TBG dans celui de son

supérieur hiérarchique.

1.3.2 Intégration horizontale

Le tableau de bord d'un responsable informe sur des éléments qui sont hors de sa responsabilité directe mais qui

sont nécessaires à la conscience des responsabilités communes et à la vision transversale de l'entreprise. Les

indicateurs sont alors partagés entre plusieurs tableaux de bord.

EXEMPLE

Dans le cas d'une entreprise de location immobilière, le nombre de locaux vacants figure dans les tableaux de

bord, aussi bien des commerciaux que du gestionnaire financier et du responsable de l'entretien. 2

Fig. 1 - Intégration des tableaux de bord

1.4 Comparaison avec les autres outils de gestion

1.4.1 Nature des données

Les données sont de nature diverse dans les tableaux de bord (monétaires, physiques, qualitatives) alors qu'elles

sont exclusivement monétaires dans les autres outils (contrôle budgétaire et comptabilité analytique).

Remarque : Les opérationnels pensent en termes de quantités alors4ue le système classique de contrôle de

gestion traite en détail de valeurs exprimées en francs. Les facteurs physiques mis en lumière dans le tableau de

bord assurent la communication du contrôleur de gestion avec les opérationnels.

1.4.2 Recherche de la réactivité

Les tableaux de bord sont conçus pour permettre une action rapide. Ceci implique: iDes délais de parution réduits

(7 jours pour un tableau de bord mensuel alors que l'on tolère 30 jours pour le contrôle budgétaire).

iUne consultation rapideIntégration horizontale (indicateurs partagés)Intégration verticale (principe gigogne) 3

Le tableau de bord doit être consulté d'un seul coup d'oeil. Seule l'information strictement nécessaire figure donc

au tableau de bord. Celui-ci contient peu d'informations mais celles-ci sont sélectionnées et pertinentes.

Les méthodes de présentation utilisées (graphiques, couleurs) aident à la rapidité de la consultation.

iLa proximité entre l'information et l'action

Les indicateurs physiques sont plus près de l'action car on agit directement sur des variables physiques et non

sur des résultats financiers.

Les indicateurs physiques anticipent les futurs résultats financiers tout en indiquant où agir. Pourquoi attendre les

résultats financiers quand des actions correctives peuvent être entreprises dès que le dérapage des quantités

physiques est constaté?

2 Construction des tableaux de bord

Fig. 2 - Construction d'un TBG : des objectifs aux indicateursObjectifSatisfaction des clients

Livrer complet

dans les délaisFacteur clé

Livraison en 48h

chronoConformité avec les quantités commandées

Taux de fiabilitéTaux d'intention du

réachatTaux d'options favorablesTaux de conformitéSous-Facteurs

Nb de livraisons

Nb total de livraisons

(en%) Min 90%Nb d'intentions de réachat

Nb de clients

(en%) Min 80%Nb d'opinions favorables

Nb d'opinions exprimées

(en%) Min 95%Nb d'opinions complètes

Nb de commandes

(en%) Min 90% 4

2.1 Objectifs des centres de responsabilité

Li construction d'un TBG commence par une réflexion sur les missions du centre de responsabilité et les

principaux objectifs (quantitatifs et qualitatifs) qui lui sont assignés.

EXEMPLES :

Objectifs quantitatifs: conquérir une part de marché, augmenter un chiffre d'affaires, réduire un coût, supprimer les

temps morts, améliorer la rentabilité des actifs, etc.

Objectifs qualitatifs: améliorer la qualité des produits, servir ponctuellement les clients, améliorer l'esthétique des

produits, etc.

2.2 Facteurs clés du succès

2.2.1 Définition des FCS

Les facteurs clés du succès (FCS)l sont les conditions essentielles permettant: - d'atteindre les objectifs;

- de résister aux actions d'un environnement hostile (pouvoir de négociation des clients, fournisseurs et

prescripteurs, concurrence existante, menaces d'entrée de nouveaux concurrents, producteurs d'autres

biens ou services pouvant se substituer à l'usage de nos produits, etc.).

2.2.2 Formes des FCS

Les FCS prennent la forme:

- soit de compétences distinctives non partagées par les concurrents et non imitables qui confèrent à

l'entreprise un avantage concurrentiel ;

- soit de performances minimales à réaliser dont l'insuffisance compromettrait la position de l'entreprise

face à ses concurrents et pourrait conduire à son élimination.

EXEMPLE :

Dans le domaine du transport aérien: la disposition exclusive d'une aérogare facile d'accès et bien disposée pour

accélérer les correspondances est un FCS du premier type alors qu'un service à bord de qualité (repas, boissons,

journaux, possibilité de téléphoner en vol, etc.) est un FCS du deuxième type. 5

On observe une relation entre les caractères des FCS et le potentiel de différenciation de l'activité ainsi que

l'importance de l'effet d'expérience. La matrice n° 2 du Boston Consulting Croup (BCG 2) illustre cette relation :

Effet d'expérience

FaibleFort

Potentiel

de différenciationFortFragmentation  Nombreux concurrents flexibles par rapport au marché.  Peu d'économies d'échelle.  Marché étroit et marge instable. ex.: hôtels-restaurants, artisans. FCS instables.Différenciation  Nombreuses entreprises rentables sur des niches. Changements fréquents. ex. : produits de luxe, industrie pharmaceutique.  Nombreux FCS spécifiques autres que le prix.

FaibleImpasse concurrentielle

 La part de marché des concurrents est faible.  L'augmentation des volumes ne permet que de faibles

économies d'échelle.

 Techniques classiques. ex.:sidérurgie, chantiers navals, textile.  Peu de FCS du type " compétences distinctives» mais nombreux FCS du type " performances minimales ».Concentration  Peu de concurrents.  Gros potentiel d'économies d'échelle.  Domination par les coûts grâce au volume et à l'effet d'expérience. ex.:produits de grande consommation.  Peu de FCS autres que la minimisation des coûts.

Fig. 3 - Matrice BCG 2 : les différentes positions concurrentielles et leurs conséquences sur les FCS

2.2.3 Détection des FCS

La détection des FCS d'un centre de responsabilité passe par deux étapes:

1re étape - Établissement de la liste complète des facteurs conditionnant le succès du centre;

2 e étape - Élimination des facteurs les moins importants et regroupement des facteurs restants.

À l'issue de cette procédure, il ne doit rester que 3 à 8 FCS, éventuellement décomposables en sous-facteurs.

6

2.3 Indicateurs

Un indicateur est une information, si possible chiffrée, qui exprime l'évolution d'un FCS. Il peut y avoir plusieurs indicateurs pour un seul FCS (ou même pour un seul sous-FCS).

Facteurs clés du succèsIndicateurs

Produire les quantités demandées

dans les délais prévus.Nombre de retards Nombre de commandesDélai de livraison moyen (période N) - Délai de livraison moyen (période N -1) Produire au moindre coûtCoût réel - Coût préétabli

Coût préétabli

Obtenir du personnel un certain

rendement.Quantités produites

Heures de travail

Heures supplémentaires de la semaine

Effectif présent dans la semaine

Le choix et le suivi des indicateurs comportent trois phases.

2.3.1 Choix des indicateurs

Les qualités d'un indicateur pertinent sont celles d'un instrument de mesure: fidélité, sensibilité, simplicité.

Les indicateurs doivent pouvoir être mesurés dans des délais très brefs. À défaut d'être mesurables, il doit être

possible d'estimer leur progression, leur stabilité ou leur régression (4, 8, 2).

Il est souhaitable que les indicateurs puissent s'agréger avec ceux des autres centres pour être communiqués

sous forme synthétique au niveau hiérarchique supérieur. Si aucun indicateur ne reflète parfaitement l'évolution

d'un FCS, on a recours à plusieurs indicateurs donnant une idée approchée de cette évolution.

EXEMPLE

Le FCS " Satisfaction de la clientèle)} est indirectement mesuré par les indicateurs: nombre de retours d'articles,

nombre de retards de livraison, taux de fidélité des clients, etc.

2.3.2 Détermination des standards de référence

La comparaison des indicateurs du TBG à des valeurs standard doit inciter les responsables à réagir rapidement.

On distingue:

- les indicateurs à limite unilatérale qui comportent un plafond ou un plancher à ne pas dépasser;

EXEMPLE Le taux de rebut ne doit pas dépasser 3 % de la production totale du mois. - les indicateurs à limite bilatérale qui doivent rester entre les bornes d'un intervalle. 7

EXEMPLE Le délai de livraison doit être supérieur à 3 jours (pour ne pas créer des difficultés de stockage chez le

client) et inférieur à 6 jours (car autrement cela créerait une rupture de stock chez le client).

2.3.3 Collecte de l'information

Il faut s'assurer que les informations constitutives des indicateurs existent et imaginer comment les collecter.

Un fascicule est établi pour préciser la nature, l'origine, la périodicité et la date de disponibilité des informations

ainsi que les tableaux de bord destinataires. 8

2.4 Présentation d'un tableau de bord

iLa dimension du TBG doit être limitée à une page pour un TBG journalier, une à trois pages pour un TBG

hebdomadaire, deux à dix pages pour un TBG mensuel. iLes indicateurs sont présentés sous la forme:

de valeurs brutes (nombre de commandes, tonnage expédié, montant du découvert bancaire, etc.) ;

d'écarts clés entre réalisation et standard, limités aux facteurs clés et donc moins nombreux que ceux de

la gestion budgétaire;

de ratios limités également aux facteurs clés et souvent exprimés en unités physiques;

de clignotants (limites unilatérales ou bilatérales des indicateurs) qui alertent sur les situations d'urgence.

iLa consultation du tableau de bord doit être facilitée par: des tableaux de chiffres aérés en évitant les tableaux trop grands et touffus;

des graphiques simples qui font percevoir sans effort la tendance et les écarts. Les figures 4 et 5

montrent quelques exemples de graphiques figurant sur les TBG.

Taux de satisfaction des clients

Fig. 4 - Graphique en courbesSituation souhaitéeSituation réelle 20% 50%
30%
40%
30%

30%Fig. 5 - Graphiques à secteurs (dits camemberts)Temps Souhaité

Réel

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