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UNIVERSITE DE NICE-SOPHIA ANTIPOLIS

INSTITUT D'ADMINISTRATION DES ENTREPRISES

Laboratoire GREDEG-CNRS UMR 6227

MANAGEMENT DES COMPETENCES ET

ORGANISATION PAR PROJETS :

UNE MISE EN VALEUR DE LEUR ARTICULATION

Analyse qualitative de quatre cas multi-sectoriels Thèse en vue de l'obtention du titre de Docteur ès Sciences de Gestion

Présentée et soutenue publiquement par

Sabrina LOUFRANI-FEDIDA

Le 5 décembre 2006, devant le jury composé de :

Madame Laurence SAGLIETTO Maître de Conférences HDR à l'Université de Nice-Sophia Antipolis (Directeur de recherche)

Monsieur Gilles GAREL

Professeur à l'Université de Marne la Vallée (Rapporteur)

Monsieur Pierre LOUART

Professeur à l'Université de Lille I (Rapporteur)

Monsieur Claude PARAPONARIS

Maître de Conférences HDR à l'Université de la Méditerranée - Aix Marseille II (Suffragant)

Monsieur Guy SOLLE

Professeur à l'Université de Nice-Sophia Antipolis (Suffragant) L'Université n'entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les thèses : ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.

REMERCIEMENTS

Je voudrais exprimer tout d'abord ma profonde gratitude à ma directrice de thèse,

Madame Laurence Saglietto, Maître de Conférences, pour sa gentillesse, sa disponibilité, son

soutien sans faille, ses riches conseils et ses exigences de rigueur. Elle a toujours su trouver les mots justes pour me motiver et me donner l'envie d'avancer dans ma réflexion. Qu'elle

sache aussi combien j'ai été touchée par la confiance qu'elle m'a toujours accordée, et ce,

depuis qu'elle a accepté il y a cinq ans de diriger mon mémoire de DEA. Mes remerciements vont ensuite aux membres du jury. En premier lieu, je remercie vivement Messieurs les Professeurs Gilles Garel et Pierre Louart, qui me font l'honneur d'accepter d'évaluer ce travail et pour l'investissement que la fonction de rapporteur

représente. Je remercie également Messieurs Claude Paraponaris, Maître de Conférences, et le

Professeur Guy Solle, qui ont accepté de siéger à mon jury. Je remercie également les membres du laboratoire GREDEG pour les conditions

d'accueil dont j'ai bénéficiées. Je suis particulièrement reconnaissante à Madame le

Professeur Yvonne Giordano, responsable de l'équipe Gestion (RODIGE), pour m'avoir toujours soutenue et encouragée dans la voie de la recherche et ce, depuis l'année de DEA. Les quatre études de cas n'auraient pu avoir lieu sans le concours de nombreuses personnes. Je remercie particulièrement Messieurs Jacques Gros (Directeur du site IBM Nice- La Gaude et du centre de solutions e-business), Jacques Conand (Directeur de HP OpenView Telecom Solutions), Marc Pellet (Directeur scientifique d'ARKOPHARMA) et son successeur Philip Chapelle, ainsi que Jean-Michel Brice (Directeur technique de TEMEX),

d'avoir facilité la réalisation des nombreux entretiens menés dans leur société, et pour les

démarches accomplies, rendant ainsi ce travail possible. Mes remerciements et ma gratitude vont également à toutes les personnes que j'ai pu interviewer. Je les remercie de m'avoir

accordé de leur temps et d'avoir partagé avec moi leurs expériences et réflexions sur le sujet

de cette thèse. Ce travail de thèse a été également l'occasion de nombreuses rencontres avec des personnes venant d'horizons divers. Je les remercie pour leur soutien, leurs nombreux conseils et leur amitié. Je remercie particulièrement Audrey Missonier (Professeur-assistant du Groupe Sup de Co Montpellier). Qu'elle sache que je n'oublierai jamais tout ce qu'elle a

fait pour moi. Merci également à Katia Angué (Docteur en sciences de gestion), Cécile

Ayerbe (Maître de Conférences à l'Université de Nice-Sophia Antipolis), Géraldine Quetin

(Directrice de l'Incubateur PACA-EST), et Stéphanie Missonier (Doctorante à l'Université de

Nice-Sophia Antipolis), pour avoir accepté la tâche délicate et fastidieuse de relecture

attentive du présent manuscrit, travail qu'elles ont accompli avec une grande rigueur. Leurs commentaires et suggestions m'ont permis d'effectuer des modifications qui ont grandement

amélioré la qualité de la thèse. Les insuffisances de forme qui demeurent me sont bien sûr

pleinement imputables. J'ai également une pensée amicale pour Bénédicte Aldebert, avec qui

j'ai vécu les derniers moments de doute de la thèse. Enfin, je ne pouvais conclure sans remercier ma famille et mes proches, qui m'ont apporté leur soutien et leur affection tout au long de la recherche. Je tiens tout

particulièrement à remercier mon mari, Jérôme. Je le remercie pour avoir toujours autant cru

en moi, pour avoir été un soutien constant dans ce travail et pour sa tendresse, à la fois

réconfortante et motivante...

Antibes, le 9 octobre 2006

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE :

LE CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

CHAPITRE 1 : LE MANAGEMENT DES COMPETENCES

1.1. L'approche " classique » du management des compétences : analyse des différents

niveaux du concept de compétence

1.2. Pour une approche " renouvelée » du management des compétences : transversale,

cognitive et dynamique C

HAPITRE 2 : L'ORGANISATION PAR PROJETS

2.1. Les fondements de l'organisation par projets

2.2. Les enjeux et difficultés des organisations par projets modernes

C HAPITRE 3 : ARTICULATION THEORIQUE ENTRE MANAGEMENT DES COMPETENCES ET

ORGANISATION PAR PROJETS

: MISE EN EVIDENCE DES LIENS ET APPORTS DE LA

LITTERATURE

3.1. La reconnaissance des liens réciproques entre compétences et projets

3.2. Le développement hors projets des compétences : l'importance du management des

connaissances

DEUXIEME PARTIE :

METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ET PRESENTATION DES CAS CHAPITRE 4 : CHOIX METHODOLOGIQUES ET DEMARCHE GENERALE DE LA RECHERCHE

4.1. Nos choix épistémologiques et méthodologiques

4.2. La sélection des cas

4.3. Le recueil des données

4.4. Préparation à l'analyse des données

4.5. Validité et fiabilité de la recherche

1 9 10 12 66
88
89
113
131
131
142
178
179
181
192
203
214
231

CHAPITRE 5 : PRESENTATION DES CAS ETUDIES

5.1. IBM : " un innovateur au service des innovateurs » 5.2. HEWLETT-PACKARD : " satisfaction, réactivité et épanouissement » 5.3. ARKOPHARMA : " l'optimisation du bien-être » 5.4.

TEMEX : " In Step, In Time »

TROISIEME PARTIE :

ANALYSES ET RESULTATS DE LA RECHERCHE

C HAPITRE 6 : APPORTS DES ETUDES INTRA-CAS : PREMIERES APPRECIATIONS DE LA

REALITE DE L

'ARTICULATION ENTRE MANAGEMENT DES COMPETENCES ET

ORGANISATION PAR PROJETS

6.1. Le cas

IBM

6.2. Le cas

HEWLETT-PACKARD

6.3. Le cas

ARKOPHARMA

6.4. Le cas

TEMEX C HAPITRE 7 : SYNTHESE DES RESULTATS ET DISCUSSION : LA NECESSITE D'UNE

APPROCHE GLOBALE DE L

'ARTICULATION INTEGRANT LES COMPETENCES, LES LEVIERS

ET LES ACTEURS

7.1. Les compétences fonctionnelles et d'intégration : des compétences essentielles aux

projets de développement

7.2. L'articulation entre management des compétences et organisation par projets : un

construit multidimensionnel à trois composantes

7.3. Proposition d'une typologie des acteurs impliqués dans l'articulation entre compétences

et projets

CONCLUSION GENERALE

Bibliographie

Liste des tableaux

Liste des schémas

Liste des encadrés

Table des matières

Annexes 238

239
247
260
269
278
279
280
307
329
346
374
375
388
410
426
433
461
463
465
466
475

Introduction générale

1

IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN GGEENNEERRAALLEE

L'environnement des entreprises est marqué par de profondes mutations. En effet, les

entreprises doivent faire face à deux principaux défis : d'une part, l'exigence de réactivité face

à une mondialisation des marchés, à une intensité concurrentielle croissante et au pouvoir

grandissant des clients, et d'autre part, un fort développement des technologies de

l'information et de la communication favorisant les échanges tant à l'intérieur d'une

organisation qu'à l'extérieur (Louart, 1996 ; Kalika & al., 2000). Dans cet environnement, de

" nouvelles » formes organisationnelles sont apparues, parmi lesquelles l'organisation par

projets

1. Cette dernière correspond à une recherche de transversalité, qui marque les

organisations contemporaines (Leroy, 1996). Elle apparaît comme une forme appropriée pour répondre au développement de produits et services de plus en plus complexes, aux attentes

des clients, à l'instabilité de l'environnement, ou encore à la nécessité d'apprentissage en

temps réel (Tarondeau & Wright, 1995 ; Hobday, 2000). C'est ainsi qu'aujourd'hui, le

fonctionnement par projets s'est étendu à toute l'économie aussi bien publique que privée,

gagnant toutes les industries, les services et le secteur associatif (Royer, 2005). En guise d'illustration, l'entreprise IBM (International Business Machines) était

spécialisée, jusqu'au début des années 1990, dans le développement et la commercialisation

de matériels et logiciels informatiques. Face à un marché ultra-concurrentiel et à un

changement de comportement des clients, la stratégie de l'entreprise a évolué pour s'orienter

aujourd'hui principalement vers les services et solutions informatiques. Devant cette

réorientation stratégique, la principale conséquence fut la mise en place, au milieu des années

1990, d'une organisation transversale innovante : l'organisation par projets.

1 La préposition " par » introduit l'idée que le mode projet est le mode de fonctionnement normal d'une

organisation, l'entreprise étant alors entièrement structurée autour des projets qu'elle réalise (Garel, 2003a).

Introduction générale

2 Dans ce contexte de renforcement des organisations par projets, la question du management des compétences

2 devient aujourd'hui un enjeu clé aussi bien pour les

entreprises que pour la recherche en sciences de gestion. Le management des compétences et l'organisation par projets sont deux réalités sur lesquelles les entreprises investissent afin de devenir, ou rester compétitives. Il s'agit pour les firmes de gérer conjointement le développement des compétences et le développement de produits et services innovants. Toutefois, la rencontre de ces deux logiques ne se passe pas

sans difficulté et peut être source de nombreuses discordances. Tout d'abord, cette articulation

est délicate du fait que le management des compétences et l'organisation par projets

se

déploient sur une temporalité d'apprentissage différente. Alors que les compétences

demandent du temps pour se fiabiliser et se développer, a contrario, le management de projet

répond de plus en plus à des exigences de réduction des délais de conception et de

développement de produits et services nouveaux. Ensuite, l'articulation entre management des compétences et organisation par projets est difficile, dans la mesure où ces deux logiques ont

des objectifs, des modalités et des résultats distincts. Les projets sont finalisés sur un produit,

un service ou une technologie. A priori, ils ne sont pas motivés par le développement de compétences pouvant servir à d'autres projets. Pourtant, le développement des projets passe par le développement des compétences. En effet, les projets de demain s'appuieront sur le maintien et le renouvellement des compétences d'aujourd'hui. Dès lors, il est important de penser simultanément le management des compétences et le management des projets, et de

développer des interactions entre ces deux pôles. C'est ainsi que nous considérons que

l'articulation entre ces deux logiques est fondamentale pour assurer la pérennité de

l'entreprise, en lui permettant de maintenir et de renforcer ses compétences, de gagner en

efficacité et d'accroître sa capacité d'innovation. Dans la gestion de son activité de

développement de produits et services au moyen de projets, l'entreprise va donc s'engager

dans la recherche d'un équilibre délicat entre le développement de ses compétences et le

management de ses projets.

2 Nous entendons par " management des compétences », l'ensemble des actions managériales engagées par une

ou des organisation(s) afin de gérer et de développer les compétences. Le terme " développer » est employé dans

un sens large. Il renvoie autant à la création d'une nouvelle compétence qu'au maintien d'une compétence déjà

existante.

Introduction générale

3 Toutefois, dans la littérature en sciences de gestion, malgré la multitude de travaux consacrés au management des compétences d'une part et au management de projet d'autre

part, un nombre relativement limité d'études a été entrepris pour comprendre comment gérer

l'articulation entre ces deux exigences managériales. En fait, pendant longtemps, cette articulation a consisté en des pratiques locales d'entreprises, et un sujet en marge des travaux

de recherche en gestion. D'un côté, les travaux sur le management des compétences ne

s'intéressent que marginalement à la gestion de projet, notamment en considérant les équipes

projets comme des lieux d'expression des compétences collectives. D'un autre côté, le

management de projet ne traite pas directement de la création et du développement des

compétences. Comme le souligne Ben Mahmoud-Jouini (1998), les recherches sur le

management de projet ont surtout concerné la coordination des activités des différents acteurs

du projet et l'intégration de leurs contributions pour atteindre le résultat escompté, dans le

budget et les délais souhaités. Ces recherches ne s'intéressent pas aux compétences

nécessaires au développement des projets : " elles les considèrent comme un acquis

disponible » (ibidem, p. 206). Ce n'est que depuis peu que le couplage entre le management des compétences et le management de projet est au coeur des recherches (Ben Mahmoud-Jouini, 1998 ; Paraponaris,

2000 ; Charue-Duboc, 2000 ; Frame, 2000 ; Gareis & Huemann, 2000 ; Charue-Duboc &

Midler, 2001 ; Danneels, 2002 ; Musca, 2005). Toutefois, même si ces travaux reconnaissent

la nécessité de l'articulation entre management des compétences et organisation par projets,

ils apportent peu de spécification de sa réalité. En effet, nous constatons que les travaux qui

traitent de la gestion effective de cette articulation sont peu fréquents et les études empiriques

restent encore rares. Dès lors, l'objectif majeur de notre recherche est justement de

comprendre la réalité de cette articulation. Pour ce faire, nous cherchons à répondre à la

question suivante : Comment les entreprises gèrent-elles l'articulation entre management des compétences et organisation par projets ?

Introduction générale

4

Plus précisément, nous déclinons notre problématique générale, en trois sous-

questions de recherche :

• quelles sont les compétences qu'il est nécessaire que les entreprises gèrent pour les

besoins de leurs projets de développement de produits et/ou services nouveaux ? • quels sont les leviers d'action sur lesquels les entreprises peuvent s'appuyer pour favoriser l'articulation entre management des compétences et organisation par projets ? • quels sont l'identité et le rôle des acteurs impliqués dans cette articulation ? Ces questions, qui trouvent leur pertinence tant auprès du monde académique que

professionnel, sont intimement liées, et permettent d'apporter des éléments de réponse à la

problématique de l'articulation entre management des compétences et organisation par projets. Pour répondre à ces interrogations, notre recherche repose sur une méthodologie qualitative, centrée sur une étude de cas multiples, conduite au sein de quatre entreprises

organisées par projets et évoluant dans des secteurs d'activité différents (IBM, HEWLETT-

PACKARD, ARKOPHARMA et TEMEX). Nous cherchons donc à décrire ce qui se passe dans les entreprises, afin de mieux comprendre l'existant.

Dans cette logique de découverte de la réalité, notre démarche a essentiellement

consisté à mettre en évidence des faits, mais également à interpréter les sentiments et les

opinions des acteurs interrogés. Cette volonté d'identifier à la fois les faits et les perceptions

des acteurs nous oriente vers une position épistémologique intermédiaire entre le positivisme

et l'interprétativisme, qu'Huberman & Miles (1991) qualifient de " positiviste aménagée ».

Notre recherche s'inscrit ainsi dans une perspective exploratoire. Elle ambitionne

d'apporter des éléments de compréhension susceptibles d'enrichir les travaux récents sur le

management des compétences dans les organisations par projets, et de proposer quelques

éclairages nouveaux sur les pratiques managériales. Pour procéder à cette production de

connaissances, nous adoptons un mode de raisonnement abductif, lequel consiste à interpréter

les faits observés, en les confrontant à la littérature existante, et ce, pour élaborer des

conclusions plausibles qu'il conviendra de tester ultérieurement pour tendre vers le statut de

règles (Peirce, 1933-1967). Plus précisément, l'étude de la littérature nous permet, dans un

premier temps, de mieux cerner les concepts de management des compétences et

d'organisation par projets. Elle nous offre surtout la possibilité de justifier l'intérêt d'étudier

Introduction générale

5

l'articulation entre ces deux concepts, et de montrer le rôle majeur de la gestion des

connaissances dans cette articulation. Dans un second temps, pour analyser nos données

empiriques et contribuer à la compréhension conceptuelle du phénomène étudié, il est

nécessaire de nous réorienter vers la littérature. C'est ainsi que nous nous intéressons

davantage aux travaux traitant de la gestion des ressources humaines dans les structures

projets, ou encore au rôle de la stratégie dans l'articulation compétences-projets. In fine, notre

interprétation des faits observés s'appuie à la fois sur notre propre logique

3 et sur les

connaissances antérieures 4. Deux éléments fondamentaux nous ont guidé dans le choix d'une méthodologie

qualitative : notre volonté de décrire la réalité de l'articulation entre management des

compétences et organisation par projets, par la prise en compte de la richesse des mots

employés par les acteurs des entreprises (Miles & Huberman, 2003), et notre ambition de

comprendre notre objet d'étude dans sa globalité, tel qu'il est vécu et interprété par les

acteurs. Parmi les différentes stratégies de recherche offertes au chercheur qui opte pour une démarche qualitative, nous avons retenu l'étude de cas multiples. Nous verrons que ce choix a

directement été motivé par la nature de notre question centrale de recherche de type

" comment » (Yin, 1994), par la visée compréhensive de notre projet (Hlady-Rispal, 2002 ; Giroux, 2003), s'inscrivant dans une optique exploratoire (Stake, 1998), et enfin par la volonté de faire émerger des régularités comparables (Koeing, 1993), dans une logique de

réplication littérale (Yin, 1994). En outre, conformément aux préconisations de Eisenhardt

(1989), l'échantillon de nos cas a relevé d'une démarche précise. Tout d'abord, nos cas

présentent un ensemble de traits communs, assurant la comparaison et la production de résultats similaires. En particulier, les quatre entreprises retenues comme terrains d'investigation, à savoir IBM, HEWLETT-PACKARD, ARKOPHARMA et TEMEX, sont

des entreprises ayant opté pour un mode d'organisation par projets de leur activité de

conception et développement de produits et/ou services nouveaux. Ensuite, nous avons

également recherché des spécificités afin d'obtenir une variété dans notre échantillon de cas,

en vue d'accroître la compréhension du phénomène et la validité des découvertes opérées.

Nos quatre cas sélectionnés se différencient, non seulement du point de vue du secteur

3 Selon Peirce (1933-1967), la logique de découverte s'appuie sur la perception.

4 Selon Peirce (1933-1967), toute connaissance nouvelle est déterminée par des connaissances antérieures.

Introduction générale

6

d'activité, de la taille, du chiffre d'affaires et de la nationalité de l'entreprise, mais également

au niveau de la maturité de l'organisation par projets. La principale source de données a été l'entretien individuel. Au total, 64 entretiens

semi-directifs ont été menés auprès d'acteurs aux fonctions et positions différentes vis-à-vis

des projets de développement de produits et services, afin d'avoir une vision globale et non

partielle du phénomène étudié. Ces entretiens ont été complétés par l'analyse de documents et

dans une moindre mesure, par l'observation non participante. Pour l'analyse des données

(entretiens, documents et journaux de recherche), nous avons eu recours à de multiples outils, pour la plupart recommandés par Miles & Huberman (2003) : fiches de synthèse des

entretiens, codage des données, logiciel d'analyse des données ATLAS/Ti, rédaction et

validation de rapports de recherche, matrices et tableaux de synthèse. L'analyse de nos cas, confrontée à la littérature existante, nous a permis de repérer

certaines régularités, et d'apporter des éléments de réponse à nos trois sous-questions de

recherche énoncées précédemment. C'est ainsi que le principal intérêt théorique de notre

recherche est le prolongement et l'enrichissement des travaux les plus récents surquotesdbs_dbs30.pdfusesText_36

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