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Objectifs de la conduite du changement :
anticiper et de réduire les facteurs de rejet des collaborateurs, réduire les coûts et le temps liés à une transition, favoriser l'esprit collaboratif au sein de l'entreprise, etc.Comment faire la conduite du changement ?
Comment conduire le changement de manière efficace ?
1Définissez les raisons qui justifient le changement. 2Élaborez un plan d'action, un planning et un budget. 3Définissez les résultats attendus. 4Essayez d'évaluer l'impact sur les équipes, sur le travail et sur l'organisation.- Les 5 étapes du changement sont : la précontemplation ou l'inaction, la contemplation ou la prise de conscience, la préparation, l'action et le maintien.
La conduite du changement : pourquoi et comment ?
Hervé Chomienne, Maîtres de conférences en sciences de gestionLaboratoire de recherche en management LAREQUOI
herve.chomienne@uvsq.frIntroduction
1)Principales caractéristiques du changement
2)La conduite du changement : une approche
contextualiste3)La conduite du changement : du diagnostic à la mise
en ±XYUHConclusion
$77$5F$ 0B F+20H(11( +B © IHV ŃOHIV G·pPMNOLVVHPHQPV SXNOLŃV VŃROMLUHV IUMQoMLV IMŃH MX[ HQÓHX[ GH OM nouvelle gestion du système éducatif », Revue @GRH, 2013/4, n°9, 2013, p. 35-66.
AUTISSIER D., MOUTOT J.-M, Méthode de conduite du changement, Dunod, 2013. AUTISSIER D., MOUTOT J.-M, Le changement agile, Dunod, 2015. BAREIL C., Gérer le volet humain du changement, Les éditions Transcontinental, 2012.BAREIL C., SAVOIE A., "Comprendre et mieux gérer les individus en situation de changement», RevueGestion, HEC Montréal. Vol 24 (3), 1999, p. 86-95.
BERNOUX P., Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations, Point Seuil, 2011.BOITIER M., RIVIERE A., "Les V\VPqPHV GH ŃRQPU{OH GH JHVPLRQ YHŃPHXUV G·XQH ORJLTXH JHVPLRQQMLUH changement institutionnel et conflits de logiques à O·XQLYHUVLPp FRPSPMNLOLPp-Contrôle-Audit, 2016/3 (Tome 22), p. 47 -79 .
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JOHNSON G. et all., Stratégique, Pearson, 11ème édition, 2017 JULIEN F., Les transformations silencieuses, Le Livre de Poche, 2010, MUSSELIN C., La Grande course des universités, Les presses de Science Po, 2017.MUSSELIN C., DIF-PRADALIER M., " Quand la fusion s'impose : la (re) naissance de l'université de Strasbourg », Revue française de sociologie 2014/2 (Vol. 55), p. 285-318.
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PICHAULT F., Gestion du changement., De Boeck, 2013.VANDANGEON-DERUMEZ I., "La dynamique des processus de changement», Revue Française de Gestion, septembre-octobre 1998.
Bibliographie
Le champ de O·HQVHLJQHPHQP VXSpULHXU HVP soumis depuis plusieurs décennies à de nombreuses réformes et mutation de ses valeurs, visant à :"moderniser» son fonctionnement,
à O·MGMSPHUà la demande sociale, voire aux ŃMUMŃPpULVPLTXHV G·XQ"marché» mondialisé à en réduire le coût de fonctionnement et, in fine, à en accroître la "performance» (insertion professionnelle et satisfaction des étudiants, classements internationaux, certifications et accréditations, publicationsVŃLHQPLILTXHV YMORULVMPLRQ"
Ces changements sont déstabilisants voire conflictuels, avec une mise sous tension par rapport aux ressources mais aussi aux valeursacadémiques traditionnelles Introduction ²I·HQVHLJQHPHQP VXSpULHXU HQ PXPMPLRQ plansetbudgetsG·LQIRUPMPLRQ
AEVisioncentréesurlesmoyens
AEEvaluationdesimpactsduchangement
AEVisioncentréesurO·humain
Introduction ²Management et changement
effetsincertains) (Bernoux,2004)4X·HVP-ce que le changement ?
1) Principales caractéristiques du changement
Changement
progressif Une typologie des situations de changement qui influencent la démarcheChangement
brutalChangement
imposéChangement
volontaireRéponse à des
contraintes deO·HQYLURQQHPHQP j
une nouvelle stratégieChangement
prescritChangement construitChangement
adaptatifChangement
de criseEvolutions des
comportements, des pratiquesSXLV GH O·RUJMQLVMPLRQ
Solutions à une injonction
politique ou règlementaire, urgente, à un dysfonctionnement graveTransformations
structurelles puis des pratiques et des comportementsAdapté de Autissieret Moutot(2013)
1) Principales caractéristiques du changement
Changement prescrit Changement construit
Vision cadrée et claire de O·MYHQLU
souhaitable et de comment y arriver Définition précise des éléments deO·RUJMQLVMPLRQ j ŃOMQJHU SRXU
atteindre cette visionDes acteurs-clés prennent des
GpŃLVLRQV TX·LOV LPSRVHQP de façon
descendanteMarges GH PMQ±XYUH UHOMPLYHPHQP
réduites laissées aux acteurs quiGRLYHQP PHPPUH HQ ±XYUH HP
V·MGMSPHU
Changement planifié
Deux grandes logiques de changement alternatives
Changement incrémental
Vision RXYHUPH HP IORXH GH O·MYHQLU
souhaitable et de comment y arriverDéfinition G·XQH GpPMUŃOH
participative de co-construction des changements à opérerVolonté de faire émerger de
nouveaux comportements via un diagnostic et des décisions partagésGrande OLNHUPp G·MŃPLRQ OMLVVpH MX[
acteurs pour favoriser la créativité de chacun et les comportement autonomes, expérimentationsAdapté de Vandangeon-Derumez, 1998
1) Principales caractéristiques du changement
1-Diagnostic
et définition du changementLe changement comme processus
formalisé2 ²Co-construction
et/ou communication du changement3 -Formation
au projet de changement4 -Gestion des
préoccupations / au changement 5 -Gestion des transformationsAdaptédeAutisseretMoutot(2013,2015)
Contexte:
Pourquoi, Où
Contenu:
Quoi, Qui
Processus:
Quand,
Comment
Donner du sens,
informer, échanger, expliquer, expérimenter,Préparer le
déploiement, rassurer, soutenirMise en °XYUH HIIHPV
produits, conflits/coopérations,Evaluer, ajuster, ancrer
dans le quotidien1) Principales caractéristiques du changement
Une grille de diagnostic contextualistedu changementChangement
organisationnelBrouwerset alii,, 1997
2) La conduite du changement : une approche contextualiste
Adapté de Pichault(2013) et Brouwerset al. (1997) Les leviers de la conduite du changement : le modèle des cinq forces2) La conduite du changement : une approche contextualiste
Les formes de changement dominant en fonction des enjeuxChangement
Organisationnel
rationalisation, planification adaptation/ajustement des modalités du changementfocalisation sur les jeux négociation prise en compte des contraintes du passé, ajustement du rythme de changementBrouwerset alii, 1997
2) La conduite du changement : une approche contextualiste
IH SMUMGLJPH GH O·RUJMQLVMPLRQ XQ IMŃPHXU-clé de la contextualisation du changement pour en comprendre la portéeParadigme
Rites et
routinesMythesSymboles
Structure
de pouvoirStructure
Organisa-
tionnelleSystème de
contrôleSous-système
techniqueSous-système
politiqueSous-système
culturel3) La conduite du changement : le contexte interne
IHV ŃRQVPLPXMQPV GX SMUMGLJPH GH O·RUJMQLVMPLRQ¾Sous-système technique :
¾structure GH O·RUJMQLVMPLRQ : définit la manière de travailler (règles de fonctionnement, définition des IRQŃPLRQV UHVSRQVMNLOLPpV UHOMPLRQV OLpUMUŃOLTXHV" ¾système de contrôle : définit ce qui est important de surveiller et comment le surveiller (modalités de mesure des résultats, évaluation du personnel, système de récompenses, indication sur les comportements "idéaux» (éthique et déontologie))3) La conduite du changement : le contexte interne
¾Sous-système politique :
¾Lieux de pouvoir formel -officiel -au sein de
O·RUJMQLVMPLRQ (autorités de tutelle, président(e), directeur général des services, conseils G·MGPLQLVPUMPLRQ HP MŃMGpPLTXH UHVSRQVMNOHV GHOMNRUMPRLUHV RX G·XQLPp GH IRUPMPLRQ"
¾Espaces de pouvoir informel : acteurs-clés, groupes sociaux influents au sein de O·RUJMQLVMPLRQ3) La conduite du changement : le contexte interne
¾Sous-système culturel :
¾Symboles : représentation codée de la nature profonde GH O·RUJMQLVMPLRQ YMOHXUV IRQGMPULŃHV GH O·RUJMQLVMPLRQ LGpMO SURIHVVLRQQHO GH O·RUJMQLVMPLRQ LPMJH GRQQpH jO·H[PpULHXU
¾Rites : pratiques répétées permettant de créer/ consolider/maintenir le sentiment G·MSSMUPHQMQŃH collective ; repères chronologiques ; ¾Mythes : histoires (réelles ou inventées) de O·RUJMQLVMPLRQ PRPHQPV OLVPRULTXHV GH O·RUJMQLVMPLRQ succès, héros, échecs"3) La conduite du changement : le contexte interne
Rôle du paradigme dans les processus de changement¾le Paradigme peut :
¾Faciliterles processus de management du changement (ex : paradigmes fondés sur des valeurs de compétition, G·pYROXPLRQ GH YHLOOH XQH VPUXŃPXUH GpŃHQPUMOLVpH" ¾Freinerles processus de changement (ex : paradigmes fondées sur des valeurs de stabilité, des traditions, uneRUJMQLVMPLRQ ULJLGH HPCRX S\UMPLGMOH"
¾Orienterles processus de changement (ex : perception GH OM QpŃHVVLPp GH ŃOMQJHU IRUPXOMPLRQ G·XQH YLVLRQ SRXUO·RUJMQLVMPLRQ...)
3) La conduite du changement : le contexte interne
Analyse des
préoccupations des acteursSatisfaction/présent
Intérêts
Pouvoir/autonomie
Valeurs dominantes
Compétences
Enjeux/avenir de O·RUJMQLVMPLRQ
Evaluationdu contexte
et identification des acteurs concernés directement et indirectement par le changementAnalyse des
effets sur les acteurs -Résistance / projet ? -Adhésion / projet ? -Indifférence / projet ? -Coalitions ?GpILQLPLRQ G·XQH
VPUMPpJLH G·MŃPLRQ
-Contenu (ajustements ?) -Choix du processusde mise en oeuvreLa démarche de diagnostic humain du changement
3) La conduite du changement
caractéristiquesdeO·RUJMQLVMPLRQ:Etape2:transitionouévolution
Etape3:recristallisationouregel
IH SURŃHVVXV GH ŃOMQJHPHQP O·MSSURŃOH GH Kurt Lewin3) La conduite du changement
Etape 1 : décristallisation ou dégel
Prise de conscience G·XQH SMUPLH des acteurs de O·RUJMQLVMPLRQ ou de sa tutelle) G·XQ GpŃMOMJH HQPUH ©ce qui est» et "ce qui devrait être» Remise en cause ²partielle ou totale -des objectifs de O·RUJMQLVMPLRQ GH VHV UqJOHV GH IRQŃPLRQQHPHQP GH VHV valeurs, des comportements attendus, des SUMPLTXHV" Rôle important des dirigeants et encadrants dans la sensibilisation GHV PHPNUHV GH O·RUJMQLVMPLRQ quant à la légitimitédu changement3) La conduite du changement
Etape 2 : transition ou déplacement
Modificationdes objectifs, des règles, des
comportements ou des habitudes des acteurs deO·RUJMQLVMPLRQ GHV UHOMPLRQV HQPUH OHV acteurs
Préparation HP O·H[SpULPHQPMPLRQ de nouvelles pratiques plus ou moins formalisées Coexistencesde comportements ou de pratiques plus ou moins instables et contradictoires Adoption-plus ou moins rapides et conflictuelles -de nouvelles pratiques et normes de comportement3) La conduite du changement
3HXU GH O·LQŃRQQX HP GH O·LQŃHUPLPXGH SUpIpUHQŃH SRXU OM stabilité Remise en cause des "règles du jeu» de O·RUJMQLVMPLRQ perception de violation du "contrat psychologique» Remise HQ ŃMXVH GH O·MXPRQRPLH GHV acteurs ou de leurs compétences Conflits entre les changements et les valeurs des destinataires Perception négative du contenu du changement : défaut de compréhension des enjeux ou des objectifs du changement, impression de répétition générant des frustrations Perception négative du processus de changementLes facteurs de résistance au changement
3) La conduite du changement
Les manifestations de la résistance au changement¾Résistances collectives
¾Actives: revendications et motions, grève, plaintes auprès de tribunaux, climat conflictuel ¾Passives: ralentissements, freins à la circulation de O·LQIRUPMPLRQ, rumeurs, demandes de mutation ou démissions collectives¾Résistances individuelles
¾Actives: insubordination, critiques et contestations récurrentes, refus de suivre de la formation, demande de mutation ou démission ¾Passives: ŃRPSRUPHPHQPV GH UHPUMLP OHQPHXU G·H[pŃXPLRQ des tâches, oublis, stricte application des règles ou de sa fiche de poste,absentéismeAdapté de Bareil, 2012
3) La conduite du changement
Etape 3 : recristallisation ou regel
Appropriationpar les acteurs de nouvelles pratiques professionnelles et de nouveaux comportementsTransformationde ces nouvelles pratiques et
nouveaux comportements en normes organisationnelles : ancrage du changement au niveau de la réalité quotidienne Retour progressif vers une stabilitéorganisationnelle3) La conduite du changement
Quelles actions mener pour accompagner le changement ? RegelSoutenirles individus
dans leurs nouveaux rôlesEncouragerla réflexion
sur les apports du changement, les pistesG·MPpOLRUMPLRQ et
O·MSSUHQPLVVMJH
Célébrerles succès et
ancrerles nouvelles pratiquesDégel
Informersur les objectifset
les enjeux du changement au plus tôt (si imposé) ou co- construirele contenu et/ou le processus de changement (si délibéré)Identifier les préoccupations,
lever les malentendus, clarifier les ambigüités, lutter contre les rumeursAnticiper les difficultés
techniques et humainesTransition
Aider les acteurs :
écouter, débattre,
comprendre, soutenir, encourager, accompagnerSi besoin, mettre en place
les moyens de formation nécessairesSi pertinent, mettre en
place des groupes de travailpour faciliter la mise en oeuvre3) La conduite du changement
Les principaux leviers de la conduite du changementLa démarche
Prescrite vs construite
Ancrée sur le contenu ou sur les relations
5\POPH GX ŃOMQJHPHQP JpUHU O·XUJHQŃH C PHPSRULVHU IL[HU GHV pŃOpMQŃHVLes acteurs
Co-construction et/ou communication : partager le diagnostic, donner du sens au changement, élaborer collectivement tout ou partie du contenu et des modalités de mise en oeuvre Formation :IMYRULVHU O·MŃTXLVLPLRQ GH QRXYHOOHV ŃRPSpPHQŃHV MŃŃRPSMJQHUquotesdbs_dbs22.pdfusesText_28[PDF] pratiques de la conduite du changement comment passer du discours ? l action
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