[PDF] Le lean management dans un environnement cosmétique

View - Download Le lean management dans un environnement cosmétique

Previous PDF

Next PDF

>G A/, /mKb@yR8d3yjj ?iiTb,ff/mKbX++b/X+M`bX7`f/mKb@yR8d3yjj am#KBii2/ QM k3 m; kyRd >GBb KmHiB@/Bb+BTHBM`v QT2M ++2bb `+?Bp2 7Q` i?2 /2TQbBi M/ /Bbb2KBMiBQM Q7 b+B@

2MiB}+ `2b2`+? /Q+mK2Mib- r?2i?2` i?2v `2 Tm#@

HBb?2/ Q` MQiX h?2 /Q+mK2Mib Kv +QK2 7`QK

i2+?BM; M/ `2b2`+? BMbiBimiBQMb BM 6`M+2 Q` #`Q/- Q` 7`QK Tm#HB+ Q` T`Bpi2 `2b2`+? +2Mi2`bX /2biBMû2 m /ûT¬i 2i ¨ H /BzmbBQM /2 /Q+mK2Mib b+B2MiB}[m2b /2 MBp2m `2+?2`+?2- Tm#HBûb Qm MQM-

Tm#HB+b Qm T`BpûbX

G2 H2M KM;2K2Mi /Mb mM 2MpB`QMM2K2Mi

+QbKûiB[m2, QTTQ`imMBiûb 2i HBKBi2b hQ +Bi2 i?Bb p2`bBQM, m`ûHB2M *?mM;X G2 H2M KM;2K2Mi /Mb mM 2MpB`QMM2K2Mi +QbKûiB[m2, QTTQ`imMBiûb 2i HBKBi2b X a+B2M+2b T?`K+2miB[m2bX kyRdX /mKb@yR8d3yjj

GH3I20( G·(7$7 G( G2F7(85 (1 3+$50$FH(

Présentée et soutenue publiquement

Par

Aurélien CHUNG

Né le

LE

Président du jury

Madame

REMERCIEMENTS

-H PLHQV j UHPHUŃLHU PRXV OHV PHPNUHV GH PRQ ÓXU\ SRXU O·ORQQHXU GH OHXU SUpVHQŃH HP OHXU

confiance.

A Mada

A trouver ici le témoignage de mon plus profond respect et de ma plus vive reconnaissance. A

A Madame le Docteur Isabelle Desriac de Ber

pharmaceutique mais également ouvert les portes de celle Je tiens également à remHP PHV MPLV TXL ŃRPSPHQP PHOOHPHQP SRXU PRL" Ce travail est grâce à vous, à tous les efforts que vous avez faits pour emmener votre pl quand mŃH TXH YRXV MYLH] SOMQLILp SRXU PRL" -H YRXV MLPH GH PRXP PRQ Ń°XUB jamais assez. MERCI. Maman, continue de chanter, le monde doit pouvoir profiter d A mescontinuez à me préparer du bon pâté ainsi

A ma famille de Pont, il fau

$ PM IMPLOOH GH O·HOH 0MXULŃH, Popo, Koung vous me manquez tous les jours ressentir la sincérité et la chaleur des gens des îles. Des bisous sous les cocotiers. A

A mes confrères pharmaciens

A mÓH VMLV SOXV TXL Ń·HVP, Gru, Lupus, Hu, PRQ SHPLP GXP·V JordyeSMUŃHTXH ÓH QH VMLV SOXV ŃRPPHQP ŃHOM V·pŃULP, ŃRPPH GHV SHPLPV MQJHV" 0HUŃL SRXU PRXPB GALIEN bless you.

A mes amis

moi.

A , Gloire à moi.

A Flo et Laura,restez

A

A Ccollègue de pentecôte

rend moi mes 1000 euros A mes nouveaux copains Lyonnais, Adeline, Gwendal, Amandine" ŃHPPH OLgne est pour vous.

TABLES DES MATIERES

INTRODUCTION GENERAL 24

27

HISTOIRE DU LEAN ET DEFINITION

Les prémices du lea

Avant 1950

Dans les années 1910

Dans les années 1930

Dans les années 1950

Entre les années 1960 et 1990

Dans les années quatre

Du modèle Toyota au modèle lean

LE VOCABULAIRE DU LEAN

LA DEFINITION DU LEAN

LE LEAN

Premier principe: Spécifier ce qui crée de la valeur pour le client

Deuxième principe

Quatrième principe

Cinquième principe

LEAN PARTIE I (7$7 G(6 IH(8; G( I·H1G8675H( F260(7H48( 44

INTRODUCTION

HISTOIRE DU PRODUIT COSMETIQUE

Les produits cosmétiques frontières

Type de produit

Frontière avec les biocides

Frontière

iii. Frontière entre dispositif médical et produit cosmétique

ASPECTS REGLEMENTAIRES DES PRODUITS COSMETIQUES

Le cadre règlementaire

L

Le Code de la Santé Publique (CSP)

La règlementation

La composition des produits cosmétiques

Le choix des ingrédients

Le Factbook

La fabrication des produits cosmétiques

La notification à la Commission européenne

INTERFACE ENTRE REACH

PARTIE II 66

VERS UNE TRANSFO

Le roadmap du commencement

Les 5S

Le Kaizen

Les missions du Lean

LES OUTILS DU LEAN MANAGEMENT

Les outils principaux

Créer la vision

Cascader la vision

Confirmer la vision

La conduite du changement

b.

Le PDCA

Le Gemba Walk

Les outils de second plan

Le questionnement

Le Le di

Les 8D

Les indicateurs

Le TRS

Le Lead time

Mesurer la qualité

Le t

Conclusion

VERS UNE TRANSFORMATION LEAN

MISE EN PRATIQUE

PARTIE III

I. LE SYNDROME DE SEMMELWEIS 94

LA RESISTANCE AU CHANGEMENT

Les facteurs individuels

Les facteurs liés à la nature même du

Les facteurs stratégiques

Les facteurs collectifs

FAIRE ADOPTER LE CHANGEMENT LEAN

COMMENT PILOTER LE CHANGEMENT

LES CRITIQUES DU LEAN MANAGEMENT

BIBLIOGRAPHIE 106

ANNEXES 111

TABLE

5S : Seiri, Seiton, Seis

D0 0LOLHX 0MPpULHO 0MPLqUH 0MLQ G·±XYUH 0pPORGH GRVVLHU G·HQIRUPMPLRQV 3URGXLP GM

Figure 1

Les pictogrammes pour une cartographie VSM

GXUpH G·XPLOLVMPLRQ MSUqV RXYHUPXUH

SMUPLŃXOLqUHV G·XPLOLVMPLRQ

IM URXH GH GHPLQJ HP O·MPpOLRUMPLRQ SHUPMQHQPH

Figure 18

IHV ŃULPqUHV 60$57 G·XQ NRQ .3H GLMJUMPPH G·HVOLNMRM VXU OHV ŃMXVHV LQIOXHQoMQP OH 756 TA

Tableau 1

GpILQLPLRQ G·XQ SURGXLP ŃRVPpPLTXH

G·XQH YLVLRQ G\QMPLTXH j XQH YLVLRQ VPMPLTXH

GLOSSAIRE

5 Pourquoi

5S par l AMM

Benchmarking

Le benchmarking est une technique qui consiste à regarder et à analyser les pratiques et les

en un minimum de temps, sans critique ni jugement, sur un sujet donné. Il permet de faire participer tous

GLMJUMPPH G·HVOLNMRM RX GLMJUMPPH HQ MUrPHV GH SRLVVRQ problème à traiter, celui pour lequel on recherche les "

Gemba walk

axes stratégiques et identifier des améliorations potentielles.

Hoshin Kanri

ou atteindre des objectifs à court terme, mais un outil pour identifier et piloter des percées, qui sont des

ISO 22716

La norme ISO 22716 donne des lignes directrices pour la production, le contrôle, le stockage et

La norme ISO 9001 établit les exigences relatives à un systèm

Kaizen

ŃOHUŃOHU j MPpOLRUHU VMQV ŃHVVH OHV ŃRQGLPLRQV GH PUMYMLO OM SURGXŃPLYLPp OHV SURŃpGpV" FHOM IMLP SMUPLH

Muda

Process

Ensemble des procédés de fabrication et de con

Roadmap

Une Roadmap ou feuille de route est une représentation graphique simplifiée permettant de

coordonner

Supply chain

ILQMQŃLqUHV"

Le Takt time est un terme allemand qui représente le rythme de production nécessaire pour répondre à la

Taylorisme

TPS (Toyota Production System) ou Système de Productio

Système de production développé par Toyota afin de produire à la meilleure qualité, aux coûts les plus

TRS

Valeur ajoutée

Les activités

VSM (Value Stream Mapping) ou Cartographie du flux de valeur entre sites.

INTRODUCTION GENERALE

Depuis maintenant des décennies

utilisant entre autre, les critères qualités préparation (critères de confort) mais il est

Critères qualité cosmétiques

-Sureté et fiabilité/ Les produits cosmétiques ne doivent présenter aucun danger pour la santé et la

conformes aux exigences réglementaires nationales.

-Caractéristique produit IHV ŃMUMŃPpULVPLTXHV SURGXLPV SRLGV PHQHXU HQ YLPMPLQHV" doivent

Santé

accessibles (pacNMJH JHNVLPH". PMPLqUHV SUHPLqUHV GRLYHQP rPUH PLVHV HQ °XYUH GMQV OH Ń\ŃOH GH protégé sont des services de valeur ajoutée que le client est prêt à rémunérer. sécurité toujours plus pr réglementation existante. une entreprise cosmétique ainsi que les opportunités et les limites qui en découlent.

INTRODUCTION

I. HISTOIRE DU LEAN ET DEFINITION

Le Lean

1. Les prémices du LEAN

Avant 1950

années 1 b. Dans les ann c. Dans les années 1930 rythme où les avions étaient montés, de la manière la plus synchronisée possible. métronome temps d. Dans les années 1950

Au lendemain

Taiichi Ohno, ingénieur industriel japonais et dirigeant de Toyota, a aux fluctua

W. , statisticien amé

Voici succinctement les préceptes de W.

1. Donner

2. Refuser le niveau de performance actuel

3. de ressources), il est nécessaire de : des processus.

4. Commander les pièces ou les serv

5. Améliorer constamment et de manière pérenne les processus de réalisatio

équipements, des services

progresser

8. Éliminer la crainte et créer la confiance

í " OH SHUVRQQHO GRLP VH sentir en sécurité (physique, morale connaissances pour atteindre un objectif commun. 10. E 11. E contact direct avec le client. 12. E

14. Agir pour que le changement ait lieu

le faisaient avant la guerre. Ils se devaient de composer avec un champ de contraintes e. Entre les années 1960 et 1990 Les Japonais Bridgestone, Komatsu et bien sûr Toyota développeront leur système f. Dans les années quatre popularisé avec laThe machine that changed the world. qualité. De plus, Toyota étant une entreprise du secteur automobile, l perceptible en interne, ces constructeurs ont tout simplement préféré mettre la

2. Du modèle Toyota au modèle LEAN

En 1950, Taiichi Ohno

Taiichi

QH YHQGMLP SMV XQ VHXO PRGqOH HQ TXMQPLPpV VXIILVMQPHV SRXU ÓXVPLILHU OM PLVH HQ °XYUH GHV PHŃOQLTXHV GH

production en série de Ford. En outre, il ne pouvait pas se permettre un inve

Tableau

1 Gaspillages provenant de la

surproduction

Produire trop, ou trop tôt.

2 Gaspillages provenant des

Attendre des pièces ou une machine qui finit son cycle, etc.

3 Gaspillages occasionnés par les

transports Tout transport est essentiellement un gaspillage et doit être minimisé.

4 Gaspillages dus aux stocks

inutiles stocks coûteuse et consommatrice de temps.

5 Gaspillages dans les processus

de fabrication Toutes opérations non strictement nécessaires contribuant à dépasser les attentes du client et mobilisant des ressources.

6 Gaspillages dus aux

mouvements humains inutiles Tous les déplacements inutiles de personnel et les gestes de travail superflus qui ne contribuent pas directement à l'ajout de valeur.

7 Gaspillages dus aux pièces

défectueuses Fabriquer des produits non-conformes entraîne la mise au rebut ou le retraitement de ces produits, gaspillant temps,

Figure 1 - Taiichi Ohno

T. Ohno et son équipe se sont donc évertués à éliminer les pertes de temps et les activités inutiles à

propre

LE VOCABULAIRE DU LEAN

le

Figure 2 - Mura / Muri / Muda

III. 48·(67-

Le Lean peut se définir comme un système visant à générer la valeur ajoutée maximale au moindre coût

Figure 3- Le parcours lean

Tableau

la satisfaction des clients et plus largement des parties prenantes, pour

Valeur ajoutée

maximale éléments sortants de valeur supérieure (extrants). Moins il y aura de gaspillages lors de cette transformation et meilleure sera la productivité du système. nécessaires. Cette performance peut alors être mise à profit pour conforter supérieure, notamment si les prix sont contraints par la concurrence ou le marché. Au plus vite La vitesse permet plusieurs choses : arriver en premier sur le marché (time- to-market), répondre le plus rapidement à une demande client (réactivité), réduire la durée entre débours et paiement des clients (time-to-cash).

Employant

les ressources

Juste nécessaires

gaspillages au-delà de la seule réduction des coûts, comme la limitation des

Fournir aux clients

ce qui fait de la valeur

à leurs yeux

pour les parties prenantes.

Une définition alternative pourrait être

IV. LE LEAN THINKING

philosophique qui lie leur usage à des résultats exceptionnels dans le temps, et sont les suivants

penser et prendre des décisions.

PREMIER PRINCIPE

de vue et comprendre ce pour quoi le Le jugement du client est indispensable. Le pire qui puisse arriver est de rendre plus performant un

2. DEUXIEME PRINCIPE

défin roi pour analyser les processus et ainsi identifier le flux de valeur. Il e et repose sur trois phases bien di

Figure 4 - La voix du client

est primordiale processus respecte une étape initiale et trois grandes phases aussi importantes les unes que le

Tableau

Etape initiale Se focaliser sur une famille de produit représentatif. marchant le long des flux de matière et information. besoins du client. rencontrer les acteurs qui vivent et connaiss concentration sur le ou les produits phares, ou encore en regroupant des produits en "

Tableau 4

PROCESSUS (Machines, équipements, étapes)

1 2 3 4 5 6 7

PRODUIT

A X X X X

B X X X X

C X X X X X

D X X X X X X

Figure

Première phase

(ŃULUH OHV LQIRUPMPLRQV OHV GRQQpHV GX ŃOLHQP OHV YROXPHV OM IUpTXHQŃH GHV ŃRPPMQGHV"B pour ensuite compléter la carte VSM. déroulement du processus.

produit, il permet de synchroniser le rythme de production sur celui des ventes qui est basé sur la

Troisième

GpILQLU GHV UHVVRXUŃHV OXPMLQHV NXGJpPMLUHV GH PHPSV" TROISIEME PRINCIPE )$925H6(5 I·(F28I(0(17 G(6 )I8; de retours en arrière, ni circulation ressources

4. QUATRIEME PRINCIPE

CINQUIEME PRINCIPE

V. LEAN ET COSMETIQUE

comprendre les enjeux de la mise en place de la dé

PARTIE I

I. INTRODUCTION

II. HI

GHV ŃRVPpPLTXHV G·MYMQPquotesdbs_dbs45.pdfusesText_45

[PDF] bon de retour définition

[PDF] retour sephora en ligne

[PDF] exercice spectroscopie rmn

[PDF] spectroscopie infrarouge pdf

[PDF] spectroscopie infrarouge cours

[PDF] spectroscopie infrarouge principe

[PDF] spectroscopie infrarouge ? transformée de fourier pdf

[PDF] spectroscopie infrarouge tp

[PDF] spectroscopie infrarouge atr

[PDF] spectroscopie infrarouge exercices corrigés

[PDF] ingenico ict220 regler heure

[PDF] branchement tpe ingenico ict 220

[PDF] duplicata ticket carte bancaire ingenico

[PDF] ingenico iwl250 eteindre

[PDF] casio graph 35+ suite arithmétique