[PDF] Le management par la qualité totale : lexcellence en efficacité et en

View - Download Le management par la qualité totale : lexcellence en efficacité et en

Previous PDF

Next PDF

Retrouver ce titre sur Numilog.com

Le management

par la qualité totale Retrouver ce titre sur Numilog.com Claude Y. Bernard est ingénieur ESME et CPA Paris. Il a exercé plus de vingt-cinq ans dans l"industrie, à des postes de direction générale et de direction opérationnelle.

Membre actif de l"EFQM, il a siégé au

Comité

académique des universités dont le rôle est de promouvoir l"enseignement du management par la qualité totale dans les universités européennes. Il a participé, en tant qu"assesseur officiel, à l"évaluation du niveau d"excellence d"organismes de classe mondiale en TQM (Sollac, British Telecom) dans le cadre du Prix européen de la qualité. Il intervient dans les grandes entreprises (Groupes ELF, Bouygues) depuis

1992 en tant que formateur et conseil en TQM.

Pour plus d"information composez : http:/tqm. online.fr/ ou envoyez votre message à : tqm@online.fr Retrouver ce titre sur Numilog.com

Le management

par la qualité totale

L"excellence

en efficacité et en efficience opérationnelles

Claude

Yves Bernard Retrouver ce titre sur Numilog.com

Chez le même éditeur

Recueils de

normes Les projets de normes ISO 9000 - Version 2000, 2000. Les normes clés du responsable de projet, 2000.

Gérer

et assurer la qualité, 1996.

Ouvrages

L"Amélioration

de la qualité dans les PME- PMI, CTI, 2000.

ISO 9000.

Mode d"emploi pour les PME, Massot P., Lagarde D., Nasiadka-P.,

Bellaïche

M., 1999.

Mettre

en œuvre la qualité du management de projet, Destors, Le

Bissonnais,

1999.

Anticiper les

normes ISO 9000 - Version 2000, Mathieu Stéphane, 2000.

Outils

d"autodiagnostic. Normes ISO 9000 - Version 2000, Mathieu

Stéphane,

Naciri Khalid, 2000

Produits

d"abonnement

Evolution

ISO 14000 : Management environnemental des produits et

Système de

management et audit environnemental, 2000.

Management

de la qualité, 2000.

Evolution

ISO 9000. Le Guide. Classeur, 1999.

AFNOR, 2000

ISBN

2-12-465042-4

Couverture

: Michel Le Louarn, Studio Mag Net

Toute reproduction ou

représentation intégrale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, des

pages publiées dans le présent ouvrage, faite sans l"autorisation de l"éditeur, est illicite et

constitue une contrefaçon. Seules sont autorisées, d"une part, les reproductions strictement réservées à l"usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective et, d"autre part, les analyses et courtes citations justifiées par le caractère scientifique ou d"information de l"œuvre dans laquelle elles sont incorporées (Loi du 1er juillet 1992 - art. L 122-4 et L 122-5, et

Code Pénal, art 425).

AFNOR - Tour Europe

- 92049 Paris La Défense Cedex - Tél. : 0142 91 55 55 Retrouver ce titre sur Numilog.com

Retrouver ce titre sur Numilog.com

Retrouver ce titre sur Numilog.com

Retrouver ce titre sur Numilog.com

Introduction Retrouver ce titre sur Numilog.com

Retrouver ce titre sur Numilog.com

Le management

par la qualité totale

Définition

du TQM Le management par la qualité totale (TQM) est une forme de management qui a été progressivement standardisée et adoptée, dès les années 70, par les pays industrialisés tels que le Japon, les États-Unis et l"Europe, ainsi que par certains pays du Sud-Est asiatique. En Europe, la promotion de ce modèle de management est assurée par l"EFQM (Fondation européenne pour le management par la qualité totale). Elle est assurée au Japon par la Juse (Japanese Union of Scientifics & Engineers), une fondation rattachée à l"agence japonaise de la science et de la technologie. Cette mission est assurée aux Etats-Unis par le Nist (National Institute of Standards &

Technology),

une administration américaine dépendant du Département du

Commerce, associée

à l"ASQ (American Society for Quality), une

association à but non lucratif. Ces institutions décernent un trophée, chaque année, à une entreprise ayant démontré le plus haut niveau d"excellence dans cette forme de management. Le management opérationnel ainsi que le management stratégique sont deux disciplines tout aussi fondamentales. La réussite à long terme de l"entreprise dépend de la cohérence et de la pertinence avec laquelle sont conduites ces trois formes de management car elles

sont interdépendantes. Le management opérationnel est spécifique au Retrouver ce titre sur Numilog.com

métier de l"entreprise. Il est différent selon que l"on est constructeur d"automobiles ou éditeur. Le management stratégique se focalise sur l"environnement concurrentiel dans lequel l"entreprise exerce son métier. Il conduit à des choix stratégiques à chaque métier, à chaque secteur. Le TQM ne se superpose pas à ces deux formes de management, il s"y intègre. Il s"appuie sur l"organisation existante. En revanche, ces spécificités n"affectent ni les principes, ni les méthodes du TQM qui sont les mêmes quelles que soient les approches en matière de management opérationnel et de management stratégique.

Avec le TQM, chacun dans l"entreprise, au niveau

de l"encadrement tout du moins, est censé porter une triple casquette. Il est à la fois manager stratégique, manager opérationnel et manager par la qualité totale.

Le TQM

est dédié à la recherche de l"excellence dans le management de l"efficacité et de l"efficience opérationnelles. Cette définition nous conduit à préciser la signification de l"excellence, de l"efficacité et de l"efficience, notions abordées en 1991 par James Harrington dans son livre : Business

Process

Improvement :

La recherche de l"excellence est synonyme de quête incessante de la perfection. C"est une démarche sans fin qui tend à aller au-delà de la conception traditionnelle de la démarche qualité. Un client fonde essentiellement ses décisions d"achat sur la capacité de l"entreprise à lui fournir des produits et des services du plus haut niveau d"excellence et non sur sa capacité à respecter un système de standards. La recherche de l"excellence se place dans une dynamique permanente de progrès.

S"assurer

qu"une tâche est exécutée conformément à des standards de performance est une condition nécessaire mais insuffisante. La recherche de l"excellence conduit à évaluer et à améliorer constamment le résultat attendu ainsi que l"approche pour y parvenir. Cette double nécessité nous amène à définir l"efficacité et l"efficience opérationnelles. L"efficacité opérationnelle désigne la capacité d"une organisation, d"un processus ou d"une entité opérationnelle à satisfaire, à chaque fois du premier coup, les exigences et les attentes des clients et, plus généralement, des parties prenantes qu"elle a décidé de servir. La valeur perçue et la qualité, selon la norme ISO 9000, sont deux synonymes de 1.

H. James Harrington, Business Process Improvement, Mc Graw Hill, 1991. Retrouver ce titre sur Numilog.com

l"efficacité. La notion de valeur perçue par le client a été abordée par bien des auteurs et notamment par Bradley T. Gale en 1994, dans son livre : Managing Customer Value. Les termes partie prenante et partie intéressée, selon la norme ISO 9000, sont une généralisation de la notion de client. Ils correspondent à une vision élargie de la mission de l"entreprise qui consiste à fournir durablement, à chacune des parties prenantes servies, la plus haute contribution en termes de valeur perçue. Cette valeur prend des formes différentes selon que l"on est actionnaire, client, salarié ou citoyen. L"efficacité opérationnelle est indépendante de la pertinence ou de l"efficience des moyens mis en œuvre. Elle se mesure sur des facteurs externes à l"entreprise. L"efficience opérationnelle désigne la capacité d"une organisation à utiliser les ressources, les moyens et les approches les plus pertinentes et optimales pour assurer ce résultat, à chaque fois du premier coup.

L"efficience

opérationnelle est relative à la pertinence et à l"optimisation des approches et des moyens mis en œuvre par l"organisation sur le plan de la maîtrise des coûts, de la qualité, des temps de cycle et de l"adaptabilité, en vue de garantir ce résultat de manière pérenne. L"efficience opérationnelle dépasse la notion de maîtrise des coûts. Elle donne l"assurance que les moyens qui lui permettent d"être durablement efficace aux yeux de ses parties prenantes sont totalement maîtrisés tant sur le plan de leur pertinence que sur le plan de leur optimisation. L"efficience opérationnelle se mesure sur des facteurs internes à l"entreprise. Une entreprise très efficace, fournissant des produits dont la valeur perçue est grande, peut être faiblement efficiente si ses taux de défauts internes, si ses coûts d"obtention de la valeur perçue, si ses temps de cycle, si sa rigidité sont très élevés. Ces déficiences pénalisent toutes les parties prenantes de l"entreprise, à savoir : le client qui paie les produits au prix fort pour financer ces coûts inutiles, l"actionnaire pénalisé par la mauvaise rentabilité de l"entreprise, le salarié, qui voit son environnement de travail devenir plus contraignant, la société, globalement pénalisée par ces performances amoindries. l"inverse, une entreprise faiblement efficace peut être très efficiente. Dans les années 80, bon nombre d"entreprises de haute technologie développaient 2. Bradley T. Gale, Managing Customer Value, The Free Press, 1994. Retrouver ce titre sur Numilog.com et commercialisaient des produits techniquement très avancés sans se soucier de ce qu"en pensaient leurs clients. On peut fabriquer avec une très grande efficience des produits ou des services qui n"intéressent personne ou dont la valeur perçue par les clients est faible. Les conséquences d"une faible efficacité sont les mêmes pour les parties prenantes de l"entreprise. Les services publics, en cumulant bien souvent ces deux types de déficience, pénalisent doublement leur partie prenante majeure : les citoyens. Une grande efficacité ne garantit pas une grande efficience et vice-versa. Ces deux dimensions de la création de valeur sont maîtrisées de manière conjointe et exigent un double système de mesure cohérent. Outre sa mission traditionnelle relative à son métier, l"entreprise a donc une seconde mission tout aussi essentielle qui consiste à rechercher l"excellence en matière d"efficacité et d"efficience opérationnelles. Selon les critères du référentiel de l"EFQM, l"excellence du management en termes d"efficacité opérationnelle s"évalue du point de vue de quatre parties prenantes : les clients, le personnel, la société, les actionnaires. Une mesure d"efficacité est subjective. Elle correspond à un point de vue externe à l"organisation.

L"entreprise

est d"autant plus efficace que la partie prenante servie est satisfaite de la contribution fournie. L"efficience est le corollaire de l"efficacité. Elle n"a d"existence que par rapport à celle-ci. Pour pouvoir être efficient, il faut d"abord savoir comment être efficace. En TQM, l"efficience concerne l"optimisation des moyens, des approches managériales, des processus, des capacités distinctives à maîtriser pour garantir cette efficacité

à long

terme. Selon les critères du référentiel de l"EFQM, l"excellence du management en termes d"efficience opérationnelle s"évalue sur la base de cinq capacités distinctives : le leadership ou la capacité d"entraînement des dirigeants, le management des ressources humaines, le management de la stratégie et des politiques, le management des partenariats ainsi que des ressources matérielles et intellectuelles, le management des processus. Dans un environnement concurrentiel, l"efficacité d"une entreprise, comme son efficience, n"a de sens que si elle comparée à celle de la concurrence.

L"entreprise

partage avec ses concurrents les mêmes clients. Eux seuls ont la capacité de déterminer la plus efficace, à leurs yeux. Le concurrent le plus efficace est perçu par ses clients comme celui qui leur fournit la plus haute valeur ajoutée. Le concurrent le plus efficient est celui qui maîtrise mieux que ses concurrents les capacités distinctives lui permettant de garantir cette efficacité supérieure. Une capacité est dite distinctive lorsque la contribution qu"elle permet d"offrir est perçue par la partie prenante servie : Retrouver ce titre sur Numilog.com - comme susceptible de satisfaire, de manière durable, ses attentes majeures, ses besoins les plus fondamentaux, comme susceptible de lui fournir une contribution, une valeur supérieure celle des autres concurrents. En management stratégique, une capacité distinctive donne à l"entreprise qui la possède une maîtrise des facteurs-clés de succès, spécifiques à son secteur d"activité, supérieure à celle de ses concurrents. Ces facteurs-clés de succès sont les attentes majeures des clients.

Par principe,

une capacité est distinctive lorsque les concurrents ne la possèdent pas ou que l"entreprise est la seule à savoir en tirer les meilleurs résultats en termes d"efficacité relative. Une capacité distinctive a un caractère d"exclusivité. On confond souvent position concurrentielle et avantage concurrentiel. La position concurrentielle de l"entreprise, telle qu"elle est perçue par le client, se mesure par son efficacité relative. Elle se mesure par la valeur relative de sa contribution, comparée à celle des concurrents, aux yeux des parties prenantes servies. Son efficience relative se mesure par les niveaux de performance relatifs de ses capacités distinctives, comparativement à celles des concurrents (Figure 1). Une position concurrentielle est un résultat ponctuel qui ne permet pas d"affirmer qu"une organisation possède un avantage concurrentiel durable. Le fait de posséder des capacités distinctives supérieures permet de garantir cette position à long terme. Acquérir un avantage concurrentiel consiste à

être durablement

plus efficace et plus efficient que ses concurrents aux yeux des parties prenantes que l"on a décidé de servir. Le lien entre TQM et management stratégique Le management stratégique se préoccupe de la pérennité de l"entreprise.

Pour ce

faire, il s"organise pour acquérir toutes les formes de capacités distinctives permettant à l"entreprise d"atteindre un avantage concurrentiel exclusif et durable sur ses marchés. D"un point de vue stratégique, la valeur d"un avantage concurrentiel dépend des capacités distinctives sur lesquelles il s"appuie, de la taille du marché et de la profitabilité de l"industrie dans laquelle opère l"entreprise. Une stratégie représente une forme d"équilibre entre l"ensemble des capacités distinctives développées par l"entreprise et l"ensemble des parties prenantes de son système économique avec lesquelles Retrouver ce titre sur Numilog.com La recherche de l"excellence en management par la qualité totale consiste à faire que l"entreprise soit durablement plus efficace et plus efficiente que ses concurrents, aux yeux de ses parties prenantes servies, afin d"acquérir un avantage concurrentiel.

Figure

1 elle a choisi de mettre en place un système de relations à long terme. John Kay, dans son livre : Foundation of corporate success. How business strategies add value, considère qu"il existe quatre classes majeures de capacités distinctives sur lesquelles les entreprises bâtissent généralement leur avantage concurrentiel (Figure 2).

Capital stratégique

Un avantage concurrentiel peut être bâti sur autre chose qu"une capacité distinctive. Il peut résulter de décisions réglementaires ou législatives. 3. John Kay, Foundation of corporate success. How business strategies add value, Oxford University

Press, 1993.

Retrouver ce titre sur Numilog.com

Le management stratégique a pour mission de développer avec cohérence l"ensemble des capacités distinctives de l"entreprise susceptibles de lui procurer un avantage concurrentiel exclusif et durable. Le TQM se focalise essentiellement sur l"excellence de l"efficacité et de l"efficience opérationnelles de l"architecture de l"organisation.

Figure

2

France

Telecom et Électricité de France ont longtemps bénéficié d"un monopole d"État. Une situation de monopole peut provenir d"une barrière à l"entrée trop élevée pour qu"un second concurrent puisse prendre le risque d"investir sur le même marché. Ce ticket d"entrée est, par exemple, trop

élevé

pour un éventuel concurrent direct d"Eurotunnel. Un brevet, une licence d"exploitation exclusive, sont le moyen d"acquérir un monopolequotesdbs_dbs45.pdfusesText_45

[PDF] les objectifs de la qualité totale

[PDF] cahier d un retour au pays natal themes

[PDF] cours management de la qualité totale

[PDF] la qualité totale cours 1 bac

[PDF] exposé qualité totale

[PDF] les avantages de la qualité totale

[PDF] citation brice de nice 3

[PDF] brice de nice casse contre casse

[PDF] replique brice de nice 3

[PDF] brice de nice tu pars du nord ouest

[PDF] brice de nice replique culte

[PDF] brice de nice cassé gif

[PDF] brice 3 repliques

[PDF] si vous n'aimez pas la mer si vous n'aimez pas la montagne

[PDF] alt-j joe newman