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Management par la qualité totale et performance des entreprises.

Mohamed ATIK

Enseignant chercheur

Université Sultan Moulay Slimane

Faculté Polydisciplinaire de Khouribga, Maroc

Email : mohamed-atik@hotmail.com

95

Résumé

Le management par la qualité et la relation de performance ont beaucoup retenu l'attention de plusieurs chercheurs depuis le milieu des années 80.

Qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant au succès à long terme par la

ganisation et pour la société. (A. sussland )

Les différentes stratégies de management par la qualité adoptée ont donné lieu à cinq grands

et la formalisation des relations clients-fournisseur pour optimiser les processus. performance des organisations, quelles que soient leurs tailles et leurs activités. relation positive Cet article positif des principes de la démarche qualité sur la performance des entreprises. Mots-clés : Management par la qualité totale, performance. 96

INTRODUCTION :

Les premières études importantes en matière de qualité datent du début du vingtième siècle avec

la formation des principales phases du développement de la gestion de la qualité à savoir : le

e de la qualité (à partir de 1950) et le courant de la qualité totale (à partir de 1970).

En effet, la base théorique du management par la qualité est constituée par le contrôle statistique

des procédés inventés par le Dr Walter Shewart en 1924.

Au milieu du 20ème siècle, la démarche qualité va connaître une évolution profonde avec la

produit à une qualité centrée sur les processus.

Durant les années 1950, un nouveau concept va surgir : le " Total Quality Control » (T.Q.C) qui

, avec la mise en application des principes de la maîtrise de la qualité totale par la qualité totale a été retenu dans le cadre des normes ISO 9000.

La démarche qualité totale est, généralement, constituée de cinq grandes phases à savoir,

qualité, la démarche communication et nsi que le pilotage des processus. de formation pour la conduite des entreprises qui a pour objectif de satisfaire le consommateur dans un monde en rapide évolution. performance des organisations, quelles que soient leurs tailles et leurs activités.

Juran, soutiennent une

relation positive 97

exemple, Deming (1986) affirme : " La productivité augmente avec l'amélioration de la qualité.

Une qualité médiocre signifie un coût élevé et une perte de position concurrentielle ». De même,

Crosby (1980) déclare: "si vous vous concentrez sur la garantie de la qualité, vous pouvez

probablement augmenter vos bénéfices d'un montant égal à 5% à 10% de vos ventes».1

Cet article est structuré comme suit, dans la première section on va définir et délimiter les concepts

de performance et de Management par la Qualité totale. Dans la deuxième section, nous de chaque pilier de la démarche qualité sur la performance des entreprises.

1 Shafiq, M et al. "The effect of TQM on organizational performance: empirical evidence from the textile sector of a developing

country using SEM", Total Quality Management and Business Excellence, 2019, vol. 30, n°.1-2. 98
I. MANAGEMENT PAR LA QUALITE ET PERFORMANCE :

DEFINITION ET ANALYSE DES CONCEPTS

développement du management par la qualité, d

qualité totale, et de définir le management par la qualité totale et présenter ses principaux axes.

Dans un second lieu, on va définir le concept de performance et présenter ses différentes

dimensions et ses indicateurs de mesure.

1. Le management par la qualité :

1.1 Définition de la qualité :

avec précision. Pour éclaircir la signification de la qualité, on peut citer quelques définitions :2

် Philipe Crosby, auteur de plusieurs ouvrages sur la qualité, définit la qualité comme

étant la conformité aux exigences de la clientèle. ် M.Juran des utilisateurs.

် Pour Ishikawa, la qualité est définie comme la garantie de la fiabilité qualitative du

produit par rapport aux exigences du client. ် Feigenbaum définit la qual satisfait les attentes du client, que ces attentes soient explicites ou implicites, objectives ou subjectives, conscientes ou inconscientes. Ajoutons à ces définitions celle du vocabulaire de la qual de normalisation) qui voit dans la qualité : " les besoins des utilisateurs qui sont de deux types : ် rat ou une commande. ် Soit un besoin implicite, latent qui est définit après une enquête de marché.

2 Neuville J.P " la qualité en question » Revue française de gestion Mai 1996

99

1.2 Emergence et développement du management par la qualité :

Au cours des dernières décennies, les concepts de la qualité appliqués à entreprises matière de qualité se limitait au contrôle de la qualité de la qualité.

En effet, la base théorique du management par la qualité est constituée par le contrôle statistique

des procédés inventés par le Dr Walter Shewart en 1924. il a mis au point une théorie et des outils

(les graphiques du contrôle).3

L'idée de base de cette approche, repose sur la nécessité de déterminer le degré de variation

minimum de qualité qu'un client doit attendre de la part de son fournisseur.

Quant à la réduction autant que possible de la proportion de pièces défectueuses, les ingénieurs

qui étaient dans l'impossibilité de tester toutes les pièces produites, ont fait appel à

l'échantillonnage tout en réduisant les risques de non-représentation de l'échantillon.

Au milieu du 20ème siècle, la démarche qualité a connu une évolution profonde avec la naissance

du principe d'Assurance Qualité qui marque ocessus de que la qualité des produits sera obtenue.

Ce n'est que vers les années 1950 que va surgir le concept de " Total Quality Control » (T.Q.C)

qui exprime de la gestion de la qualité et non celle du contrôle. Au cours des années 1950, Feigenbaum fait surgir un nouveau concept, celui du " Total Quality Control» (T.Q.C).4 Feigenbaum donne au TQC la définition suivante : " Le TQC est

3 Gogue J.M : " Les six samouraïs de la qualité : les hommes qui ont fondé le management moderne » édition économica, paris, 1990 p 4

4 Selon kaor

qualité. 100
lète satisfaction du client de la façon la plus économique »5

En proposant la notion de Total Quality Control (TQC), il est en fait le premier à avoir associé le

Selon Kaoru Ishikawa, la particularité de la qualité à la japonaise peut se résumer en six points :6

် Activité des cercles de qualité ; ် pplication cas par cas (prix de réalisation de la gestion de la qualité de ် Utilisation des méthodes statistiques ; é reste le domaine des ingénieurs et du management, le

En octobre 1961, Philippe Crosby lance le concept " zéro défaut » dans la société Martin

Marietta.7

Selon Cro

domaine spatial. Kao maîtrise de la qualité, le

échelle.

5 J.M.Gogue " les six samourais de la qualité » op. Cit. p111

6 Kaoru Ishihawa : " TQC ou la qualité à la japonaise »,Association française de normalisation. 1984. p41

7Vincent Laboucheix, " traité de la qualité totale : les nouvelles règles du management des années 90 » Dunod, 1993, p6.

101
Juran lui donnera le nom de Company Wide Quality Control (CWQC), pour la différencier du Total Quality Control (TQC) de Feigenbaum. Le CWQC est alors constitué de cinq principes fondamentaux :

် La logique préventive centrée sur les processus, deuxième principe fondateur de

် démarche qualité, directement inspirée des travaux de Feigenbaum. ် au travers de la notion de

် La participation des salariés à tous les niveaux (principalement au travers des cercles de

aux

Etats-

le management, et le terme management par la qualité TQM (Total Quality Management) a été retenu par consensus international dans le cadre des normes ISO 9000 au cours des années 80.

1.3 Définitions et principes du management par la qualité :

Parmi toutes les définitions de la QT on peut mento8

Qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant au succès à long terme par la

satisfaction du client, et a des avantages pour tous les membres de société. »

8Sussland, Willy.A,"Le manager, la qualité et les normes ISO : de l'ISO 9000 vers la qualité totale ».Lausanne : Presses polytechniques et

universitaires romandes, 1996.p117 102

Graham Alan définit le management par la qualité totale comme "un système évolutif, développé

avec succès dans les industries, destiné à l'amélioration continue des produits et des services, dans

le but d'accroître la satisfaction du client dans un monde en rapide évolution»9 : " la qualité totale est un ensemble de principes et de méthodes organisés en stratégie globale visant à une meilleure satisfaction du client au moindre coût. »

Selon l'AFNOR, la qualité totale est une politique qui tend à la mobilisation permanente de tous

les membres de l'entreprise pour améliorer : ် La qualité des produits et services ; ် La qualité du fonctionnement ; ် La qualité des objectifs en relation avec l'évolution de l'environnement. Dans cet esprit, le management est le moteur de cette politique, son but est le développement de dans le respect de l'intérêt général ainsi que la satisfaction et la fidélisation de ses clients.

satisfaire ses clients, en qualité, en coût, en délai, par la maîtrise des processus et par l'implication

des hommes. " Plusieurs auteurs affirment, en effet, que le TQM, en reconnaissant une place primordiale à

des récompenses et devient dès lors incompatible avec la théorie dominante du management ; le

10

Les différentes définitions citées présentent les données fondamentales de la qualité totale à

savoir :

9 Alan Graham, Shoji Shiba, David Walden "4 révolutions du management par la qualité totale : manuel d'apprentissage et de mise en oeuvre

du système TQM ", Paris : Dunod, 1997.

10 BEAUMONT M, La qualité de la gestion des ressources humaines dans les entreprises certifiées ; thèse de doctorat en sciences de gestion

. 1996 : p.89 103

¾ Satisfaire les clients et les utilisateurs.

Dans sa première dimension qui touche à la finalité client, la qualité totale vise la satisfaction de

celui-c

conception, au respect des délais, au coût de possession les plus bas et une bonne information.

Mieux identifier et écouter les clients font partie des axes prioritaires de la démarche qualité

totale.

Le management par la qualité considère que la détermination et la satisfaction des besoins des

clients sont pour toutes les organisations le meilleur moyen de conduire au succès.

Selon A.Sussland : " La qualité totale va encore plus loin que les lignes directrices ISO 9004-1par

7 en ce qui concerne la mesure du degré de satisfaction de la clientèle, et fait appel aux techniques

les plus évoluées du marketing, de la psychologie et de la sociologie appliquées aux études de la

clientèle »11 développement humain :

La seconde dimension managériale motrice du bien-être de tous les membres de toutes

organisations, concerne particulièrement le développement humain et la réalisation de chacun

dans son activité professionnelle. principes du management par la qualité totale, on peut envisager le

Pour une meilleure qualité, les entreprises ont besoin de personnels qualifiés, professionnels,

motivés, engagés et satisfaits de leur environnement.

11 A.Sussland op.cité P 137

104
d surtout par une intervention au niveau des coûts de non qualité.

Ainsi la qualité totale est une s

pas seulement considérée comme un objectif en soi mais bien comme la mesure par excellence Généralement, la démarche qualité totale est constituée de cinq grandes phases : ် L'implication et l'engagement du management ; ် La formation à la démarche qualité ; ် La formalisation des relations clients- fournisseur et le pilotage des processus.

2. Le concept de performance :

rennités.

2.1 Définition de la performance

a pas de consensus sur la façon de la mesurer.

Bourguignon (1995) propose une définition à partir de trois sens principaux : la performance est

12 performance est un processus et non un résultat (Baird, 1986). recouvre pas de jugement de valeur. Traditionnellement, " la mesure des performances

12 Dominique Bessire. " Définir la performance » revue Comptabilité - Contrôle - Audit 1999/2 Tome 5 p.127 à 150

105
-post des résultats obtenus » (Bouquin, 1986, p. 114).
် La performance est succès : De ce point de vue, chaque entreprise se concentrera sur sa selon les entreprises, les acteurs, etc. Selon Presqueux, le mot est en quelque sorte " attrape tout 13 de stabilité ; sa réputation et son image ; la

employés , la communication, la mission , la philosophie et le style de gestion, la reconnaissance,

la qualité des processus organisationnels, etc.14

Selon Bergeron (1999) la performance est définit comme étant la réalisation d'une action et sa

essus de réalisation.15

2.2 Les dimensions de la performance :

maximisation de profit. uatre- vingt, intégrant plusieurs parties prenantes (bailleurs de fonds, syndicats, associations, ONG, pluridimensionnelle. La plupart des recherches sur la performance distinguent des dimensions, dont le nombre est variable.

13 Yvon Pesqueux. La notion de performance globale. 5ème Forum international ETHICS, Dec 2004.

14 Alain, Marcel, Réussir la qualité de service : plaidoyer pour la performance réalisée avec discipline et innovation, Montréal : Editions

nouvelles, 1999. P 195.

15 Hélène Bergeron. Les indicateurs de performance en contexte PME, quel modèle appliquer ? 21ème

106
Morin et al (1984) identifient quatre dimensions : sociale (valeur des ressources humaines),

économique (efficience économique), politique (légitimité de l'organisation auprès des groupes

externes) et systémique (pérennité de l'organisation).

à absorber plusieurs traductions : économique (compétitivité), financière (rentabilité), juridique

(solvabilité), organisationnelle (efficience) ou encore sociale.16 Pour sa part, A.Marcel regroupe les déterminants de la performance sous quatre dimensions : l ( ) , l ( ) , la légitimité et la , l. 17

Dans la littérature, la typologie de la performance la plus récurrente revêt les dimensions

suivantes : la performance stratégique, la performance concurrentielle, la performance organisationnelle, la performance sociale, la performance commerciale ainsi que la performance

économique et financière.

¾ La performance économique et financière : Elle de la rentabilité économique et financière.

Cette performance est mesurée par des indicateurs quantitatifs tels que la profitabilité, la

rentabilité des investissements, la productivité, le rendement des actifs etc.

La performance économique et financière était considérée, pendant longtemps, comme la seule

économique ont été vivement critiquées car elles ne prennent pas en compte les autres acteurs qui

participent

16 Y.Pesqueux . Op. cit.

17 A.Marcel. Op. cit. P 197

107
Cependant, les indicateurs financiers et non-financiers ne doivent pas être perçus comme des

substituts les uns par rapport aux autres, mais plutôt comme des compléments qui ont des liens de

cause à effet.18

¾ La performance commerciale

Aussi performance peut être mesurée par des indicateurs quantitatifs tels que,

part de marché ou bien par des critères qualitatifs tels que la satisfaction des consommateurs, leurs

fidélités.

¾ La performance sociale :

Elle doivent être

impliqués dans un processus ou ils peuvent contrôler les résultats à leur niveau et être gratifiés

pour les résultats obtenus.19 -être au

travail des différentes catégories de salariés, le niveau de satisfaction du personnel, le turn-over

qui représente un indicateur de fidélisation des salariés etc.

¾ La performance organisationnelle :

Selon M.KALIKA, la performance organisationnelle concerne la manière don

organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle y parvient à les atteindre en soulignant

et non pas sur ses éventuelles conséquences de nature sociale ou économique.20 formation, la flexibilité de la structure.

18 Eric Cauvin, Pierre-Laurent Bescos. " dans les entreprises françaises :une étude empirique. Normes et

Mondialisation », May 2004, France.

19 A.Marcel . Op. cit. P 202

20 Kalika Michel. " - Réalités, déterminants, performances ». Economica, Paris, 1988,428p

108

¾ La performance stratégique :

Contrairement aux visions à court terme de la performance, certaines entreprises ont tout misé sur

la performance stratégique appelée aussi, performance à long terme.

Cette dimension

Les facteurs nécessaires à la réalisation de cette performance sont entre autres : la croissance des

rte motivation des les clients, .21

¾ La performance concurrentielle :

Elle

performance ne dépend plus de la seule action de la firme, mais aussi de ses capacités à

jeu concurrentiel dans un secteur.22

C'est en détectant de façon claire les caractéristiques changeantes des systèmes concurrentiels de

la politique de différenciation (création de valeur) que les entreprises peuvent s'approprier des

sources potentielles de performance.

II. La relation entre TQM et la performance :

Dans cette section on va examiner l'impact positif des principes de management par la qualité totale relation positive exemple, Deming (1986) affirme que : " La productivité augmente avec l'amélioration de la

qualité. Une qualité médiocre signifie un coût élevé et une perte de position concurrentielle ». De

21 Barette Jacques et Bérard Jocelyn. " Gestion de la performance ». Revue Internationale de Gestion, 2000, vol 24, n° 4, Hiver, p.12-19.

22 Michael Porter. " Avantage concurrentiel.- economica » paris.-2000

109

même, Crosby (1980) déclare que: "si vous vous concentrez sur la garantie de la qualité, vous

pouvez probablement augmenter vos bénéfices d'un montant égal à 5% à 10% de vos ventes».23

1. ise :

L'engagement de la haute direction joue un rôle très important pour la performance de qualité et

le succès de l'organisation. Un leadership engagé et solide est essentiel pour la réussite et la

pérennité des programmes de qualité.

La mise en place d

de connu par une compétition beaucoup plus vive et par des exigences croissantes de la part des clients.

L'engagement de la direction est responsable de la définition des objectifs qui orientent

l'organisation vers des performances améliorées.

Sans engage

nagement.24 Selon les principes essentiels, la norme ISO 9000 (2000), la direction peut utiliser les principes

de management de la qualité pour asseoir son rôle, qui consiste à promouvoir la politique qualité

et les objectifs qualité à tous les niveaux de

Dans le système de gestion de la qualité, le support de la direction fournit un environnement fertile

pour améliorer les performances de l'organisation. Spencer (1994) recommande que le soutien de la haute direction soit un moyen large d'améliorer la performance globale et la qualité des organisations.25 23
-2.

24 Rachid Belkahia : " réussir la qualité » gaeten morin éditeur, Maghreb, casablanca 1998

25 Shahid Mehmood , Faisal Qadeer, Aftab

Pakistan Journal of Commerce and Social Sciences 2014, Vol. 8, 662-679 110

Une étude de Turner (2014) a révélé qu'un leadership efficace est considéré comme un facteur

essentiel de réussite dans la gestion des organisations et il a également démontré qu'un style de

leadership approprié peut conduire à de meilleures performances.26

2. Amélioration de la qualité :

tière de qualité, ce sont les améliorations que l'on apporte réellement qui sont importantes.

En fait, il y a dans toute organisation un potentiel d'amélioration considérable. Pour les identifier,

il suffit de se reporter aux finalités mêmes de l'organisation, vis-à-vis de ses clients et de son

personnel. le rendement des activités et des processus pour apporter des avantages accrus à la 27

un monde marqué par la complexité croissante des activités, la sophistication des services

administratifs et la modification du comportement des utilisateurs. personnel à la poursuite des objectifs de qualité pour offrir aux clients des prestations aux prix rémunérateurs et dans les délais convenus. compétence sophistiquée dans la résolution des problèmes. Deming. Ce cycle appelé Roue de Deming ou cycle PDCA (Préparer, Faire, Vérifier, Réagir)

26 Cherng-Yee Jong, Adriel K. S. Sim, Tek

Malaysian construction industry, in Cogent Business & Management 6(1).January 2019

27 Bernard Froman " » édition AFNOR 1995 p 161

111
consiste à planifier une action. résultats pour agir en conséquence.

Si les résultats attendus ne sont pas atteints, il faut réagir et supprimer la non qualité observée.

L'amélioration continue approuvée par les organisations stimule les membres de l'organisation pour des innovations et des performances de qualité (Prajogo et Sohal, 2003).28

Il s'agit de l'une des initiatives de gestion de la qualité les plus efficaces pour obtenir une

amélioration significative de la performance organisationnelle.

3. Approche processus et performance de :

-fournisseurs le

à la fois fournisseur et

assumer pleinement ses droits et ses devoirs.

Au sens de la norme ISO 8402, un processus est un

transforment des éléments entrants en éléments sortants. sées par des acteurs avec des moyens et toujours être tourné vers un bénéficiaire. Une action sur les processus vise différents objectifs : ် De corriger rapid que de recourir à des remèdes provisoires. ation.

28 The

International Journal of Quality & Reliability Management, 20(8), 901 -918. 112
gérées de manière à permettre la transformation d performances des processus afin de mieux servir les clients. Dans les cadres de gestion de la qualité, les processus de travail sont constamment revus, ce qui

réduit les erreurs et le gaspillage de matériaux, et améliore l'efficacité organisationnelle

(Anderson et al., 1994; Spencer, 1994; Walton, 1986).29

4. Information, formation à la démarche qualité et performance :

Les employés sont l'atout le plus important pour toute entreprise car ils fournissent un soutien

dans l'amélioration de la productivité et des performances. Pour devenir compétitives, les

entreprises doivent former leurs employés à améliorer leurs capacités et compétences, ce qui

augmente leur performance. ် Une exigence import ် Une recommandation essentielle pour une démarche volontariste de management de la qualité. démarche qualité.

La formation permet également aux collaborateurs de maîtriser les concepts, les principes

problèmes.

29 Shahid Mehmood , Faisal Qadeer, Aftab Ahmad. Op. Cit.

113
Une formation efficace en gestion et une amélioration de la qualité apportent du succès aux

entreprises. Les connaissances et les capacités d'apprentissage efficaces des employés assureront

la durabilité de la gestion de la qualité dans l'entreprise. Aussi, pour réussir la démarche qualité, il est indispensable de communiquer et de partager

Dans le cadre de la démarche de qualité totale, chaque responsable, veille à la qualité du système

de communication dans son secteur de façon que chacun puisse accéder aux informations

e. organisations favorise les employés pour l'innovation et l'efficacité organisationnelle.30

Pour Lorente et al. 1999 la formation et le développement renforcent la fidélité des employés et

leur permettent de prendre une part active au processus de changement qui améliore finalement la performance organisationnelle.31

5. Orientation client et performance des entreprises :

Le management par la qualité considère que la détermination et la satisfaction des besoins des

clients sont pour toutes les organisations le meilleur moyen de conduire au succès.

Selon A.Sussland : La qualité totale va encore plus loin que les lignes directrices ISO en ce qui

concerne la mesure du degré de satisfaction de la clientèle, et fait appel aux techniques les plus

évoluées du marketing, de la psychologie et de la sociologie appliquées aux études de la

clientèle .32

30 Prajogo, D.I. and Sohal, A.S. (2001). TQM and Innovation: A Literature Review and Research Framework, Technovation, 21(9).

31 European Journal of Innovation Management,

2(1), 12-19.

32 A.Sussland op.cité P 137

114

Des études antérieures suggèrent que la stratégie TQM qui se concentre sur l'augmentation des

niveaux de satisfaction des clients a un impact significatif et positif sur la performance. Esin Sadikoglu et al., dans une étude auprès de 500 entreprises en Turquie a constaté que

l'orientation client est positivement liée à la performance opérationnelle, aux résultats clients et

aux performances du marché et des finances. Avec la connaissance des besoins et des attentes des ise peut produire des produits ou des services de haute

qualité, fiables et livrés en temps opportun et améliorer ses ventes, sa part de marché et sa

profitabilité.33 Ce concept de focalisation sur le client est également soutenu dans une étude de Psomas et al.

sur le client mène à une meilleure compréhension des besoins des clients, ce qui se traduit par des

clients satisfaits et améliore ainsi les performances 34

33 Mehmet Demirbag, Ekrem Tatoglu, Selim Zaim, The Effect of Internationalization Motivations of Turkish Business Groups on the Choice

of Location: An Integrative Approach from the point of Developing Countries, in Journal of Manufacturing Technology Management ·

August 2006.

34 Psomas, E. L., Vouzas, F., & Kafetzopoulos, D. Qualit

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