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AVERTISSEMENT

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est le fruit d'un long travail approuvé par le jury de soutenance et mis à disposition de l'ensemble de la communauté universitaire élargie. Il est soumis à la propriété intellectuelle de l'auteur. Ceci implique une obligation de citation et de référencement lors de l'utilisation de ce document. D'autre part, toute contrefaçon, plagiat, reproduction illicite encourt une poursuite pénale.

Contact : ddoc-theses-contact@univ-lorraine.fr

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UNIVERSITE NANCY 2

INSTITUT D"ADMINISTRATION DES ENTREPRISES

GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

RECHERCHE THEORIQUE ET EMPIRIQUE SUR LA DURABILITE DE LA

RELATION ENTRE STRATEGIE RH ET PERFORMANCE

Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion

présentée et soutenue par

Abdelwahab Aït Razouk

le 05 décembre 2007

Tome 1

Jury

Directeur de recherche : Monsieur Mohamed Bayad

Professeur des universités

Directeur de l"IAE - Université Nancy 2

Rapporteurs : Monsieur Jacques Liouville

Professeur des universités

Université Robert Schuman- Strasbourg

Monsieur Jean-Marie Peretti

Professeur des universités

Directeur de l"IAE - Université de Corse

Suffragants : Monsieur Charles-Henri Besseyre des Horts

Professeur des universités

Groupe HEC Paris

Monsieur Pierre Louart Professeur des universités Directeur de l"IAE - Université de Lille 1

Monsieur Didier Retour Professeur des universités IAE - Université Pierre Mendès France Grenoble 2

UNIVERSITE NANCY 2

INSTITUT D"ADMINISTRATION DES ENTREPRISES

GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

RECHERCHE THEORIQUE ET EMPIRIQUE SUR LA DURABILITE DE LA

RELATION ENTRE STRATEGIE RH ET PERFORMANCE

Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion

présentée et soutenue par

Abdelwahab Aït Razouk

le 05 décembre 2007

Tome 1

Jury

Directeur de recherche : Monsieur Mohamed Bayad

Professeur des universités

Directeur de l"IAE - Université Nancy 2

Rapporteurs : Monsieur Jacques Liouville

Professeur des universités

Université Robert Schuman- Strasbourg

Monsieur Jean-Marie Peretti Professeur des universités Directeur de l"IAE - Université de Corse

Suffragants : Monsieur Charles-Henri Besseyre des Horts

Professeur des universités

Groupe HEC Paris

Monsieur Pierre Louart Professeur des universités Directeur de l"IAE - Université de Lille 1

Monsieur Didier Retour Professeur des universités IAE - Université Pierre Mendès France Grenoble 2

L"université n"entend donner aucune approbation, ni improbation aux opinions émises dans les thèses. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs

Remerciements

Je tiens d"abord à remercier le Professeur Mohamed Bayad d"avoir accepté de diriger cette thèse. A travers ses encouragements et ses conseils, il a montré à mon égard beaucoup de

patience et un indéfectible soutien. Je lui exprime ici toute ma reconnaissance pour la

confiance qu"il m"a témoigné tout au long de ce travail. Mes remerciements s"adressent également aux professeurs Jacques Liouville et Jean-Marie

Peretti pour avoir accepté d"être les rapporteurs de cette thèse, ainsi qu"aux professeurs

Charles-Henri Besseyre des Horts, Pierre Louart et Didier Retour qui ont apporté leur collaboration en acceptant d"être membres du jury. C"est un grand honneur que tous me font en s"intéressant à ce travail de recherche. Leurs commentaires lors de sa soutenance me seront précieux.

Je tiens à remercier tous ceux qui ont contribué, de près ou de loin, à la réalisation de ce

travail de thèse. Je pense aux professeurs Jean-Claude Ray, Thierry Colin et Benoit Grasser pour leur aide dans l"exploitation de la base de données REPONSE et leurs conseils à propos du logiciel SAS. Je n"oublie pas de remercier le personnel et les collègues du laboratoire de recherche CEREFIGE qui m"ont soutenu tout au long de cette recherche. Vient le moment de remercier du fond du coeur mes amis Delphine, Antoine, Carine, Mathieu, Ralouka, Eve, Maria, Sophie, Mathilde, Sylvain et Claire pour les encouragements qu"ils ont su me prodiguer et surtout pour la chaleur de leur amitié. J"adresse une pensée particulière à ma famille au Maroc, en France et en Grèce pour leur amour et leur confiance. Leur soutien m"a permis d"affronter la dureté et les difficultés d"un travail de thèse.

Enfin, je tiens à remercier profondément mon épouse Phénia à qui je suis reconnaissant

d"avoir été présente à mes cotés tout au long de cette recherche. Elle a su m"encourager pour

faire certains choix stratégiques et m"épauler pendant mes moments de doute. Mais je lui dois plus que de simples remerciements.

A ma famille

1

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE........................................................................6

Partie 1

Approche théorique de la relation

entre stratégie des ressources humaines et performance

Chapitre 1. Bases conceptuelles de la recherche......................................................16

Section 1. Gestion des ressources humaines : vers une stratégie des ressources

1.1. Gestion Stratégique des Ressources Humaines versus Gestion du

1.2. Stratégie des ressources humaines..............................................30

Section 2. Notion de performance : vers un construit multidimensionnel...............46

2.1. Précisions terminologiques.......................................................46

2.2. Quelle modélisation pour la performance globale ?...................................49

Conclusion du chapitre 1.................................................................................59

Chapitre 2. Gestion des Ressources Humaines et Performance des entreprises..................60 Section 1 : Ressources humaines et performance : pourquoi y aurait-il un lien ?........60

1.1. Les sources de performance......................................................61

1.2. Les ressources humaines au coeur de la performance : de l"actif vers une

2

véritable ressource...............................................................................65

Section 2. Relation SRH-performance : fondements théoriques et empiriques.........78

2.1. Les Fondement théoriques........................................................79

2.2. La relation SRH-performance : multiplicité des approches empiriques...96

Conclusion du chapitre 2...............................................................................104

Chapitre 3. Problématique et hypothèses de recherche.............................................106

Section 1. Approche configurationnelle.....................................................111

1.1. Les principes fondamentaux de l"approche

configurationnelle............ .................................................................115

1.2. L"approche configurationnelle et la gestion stratégique des ressources

Section 2. La durabilité de la relation SRH-performance et l"approche

configurationnelle : quels fondements théoriques ?................................................................131

2.1. La théorie basée sur les ressources ou Resource based view...............131

2.2. La théorie béhavioriste ou Behavioral theory................................139

Section 3. Modèle et hypothèses de recherche.............................................146

3.1. Les systèmes de GRH théoriques..............................................147

3.2. Les orientations stratégiques...................................................159

3.3. La conceptualisation de la performance.......................................162

3.4. Complémentarité et hypothèses de recherche................................165

Conclusion du chapitre 3..............................................................................167

3

Partie 2

Approche empirique de la relation

entre stratégie des ressources humaines et performance

Chapitre 1. Méthodologie de la recherche...........................................................170

Section 1. Contexte de recueil des données et description de l"échantillon de la

1.1. Le contexte de la recherche.....................................................170

1.2. La description de l"échantillon..................................................174

Section 2. Démarche méthodologique de la recherche....................................178

2.1. La modélisation de la notion de complémentarité...........................178

2.2. La mesure des variables sélectionnées........................................184

2.3. La méthode d"analyse............................................................214

Conclusion du chapitre 1...............................................................................221

Chapitre 2. Evolution des pratiques de GRH en France entre 1998 et 2005....................223 Section 1. La typologie de GRH.............................................................226 Section 2. L"évolution des pratiques de GRH en France entre 1998 et 2005 : une étude Section 3. Les facteurs explicatifs de l"évolution des pratiques de GRH en France entre

1998 et 2005....................................................................................247

Conclusion du chapitre 2...............................................................................262

Chapitre 3. Tests dans le temps de la performance en fonction des systèmes de GRH........267 4 Section 1. Analyse statique de la relation GRH-performance...........................271

1.1. L"analyse des effets simultanés des systèmes de GRH sur la performance

des établissements français....................................................................271

1.2. L"étude de la durabilité des associations simultanées entre les systèmes de

GRH et les performances des établissements français....................................296

1.3. L"étude de la durabilité des associations entre les systèmes de GRH et les

performances des établissements français : quelle causalité ?....................................320

Section 2. Analyse dynamique de la relation GRH-performance........................324

2.1. L"association dynamique entre la performance et la complémentarité

2.2. L"association dynamique entre la performance et la complémentarité

Conclusion du chapitre 3...............................................................................343

CONCLUSION GENERALE........................................................................355

Apports de la recherche.................................................................................355

Limites de la recherche.................................................................................362

Prolongements de la recherche........................................................................365

Implication managériales..............................................................................369

REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUES..............................................................371

Tome 2

Liste des tableaux, figures et encadrés

Table des matières

Annexes

5

Partie 1

APPROCHE THEORIQUE DE LA RELATION

ENTRE STRATEGIE DES RESSOURCES HUMAINES ET

PERFORMANCE DES ENTREPRISES

6

INTRODUCTION GENERALE

Toutes les théories sont des hypothèses,

toutes peuvent être démontées. Le jeu de la science n"a fondamentalement pas de fin. Celui qui décide un jour que les principes scientifiques n"ont pas à être vérifiés plus avant, mais sont à considérer comme définitivement vérifiés, sort du jeu.

Karl Popper

L"efficacité du capital humain n"a jamais cessé de soulever des questionnements et provoquer

des débats. Dans le monde académique, les premières contributions soutenaient un rôle limité

de l"être humain dans la création des richesses. Celui-ci était considéré au côté de trois autres

facteurs de production (terre, capital, entreprise) comme un facteur qui n"a d"intérêt que dans

sa capacité à exécuter les tâches qu"on lui demande ; les compétences et les savoirs de celui-ci

étaient ignorés et importaient peu par rapport à l"effort physique. Cependant, depuis le début

du XVIII

e siècle, cette vision avait commencé à prendre une autre trajectoire, grâce aux

travaux de certains théoriciens célèbres comme l"économiste écossais Adam SMITH. Ce

dernier était d"un autre avis en considérant, notamment, que le capital humain, par ses talents

et ses compétences, est celui qui alimente l"activité économique. Les écrits d"Adam SMITH ont apporté une nouvelle vision qui a influencé des travaux plus

récents incarnés par des auteurs comme les théoriciens de l"école de Chicago, dont G. Becker

(1962, 1964) et T.W. Schultz (1961). Les recherches de ces auteurs ont introduit l"idée

d"investissement dans le capital humain pour améliorer la productivité des entreprises. En effet, ils ont considéré qu"une meilleure offre d"éducation pour les personnes est la seule

Introduction générale

7 condition de la croissance économique. Selon Schultz (1961), la croissance repose, dans une économie moderne, sur l"existence d"une population active ayant un bon niveau d"éducation, gage de sa qualité.

Actuellement, Le débat reste ouvert et suit la lignée des travaux antérieurs, toutefois avec des

enjeux nouveaux beaucoup plus pressants. La mondialisation, l"émergence de nouvelles puissances économiques, la révolution technologique dans le domaine de l"information, les

nouvelles exigences économiques, sociales et écologiques poussent de hauts responsables

dans la sphère de la décision à apporter leur soutien à un investissement accru dans les

compétences et les savoirs des individus pour se démarquer par rapport à la concurrence. Par

conséquent, les discours sont de plus en plus dirigés vers la prise en compte du capital humain

dans la nouvelle donne mondiale.

Dans ce contexte, plusieurs initiatives ont été prises. A titre d"exemple, depuis 2001, la

" stratégie de Lisbonne» constitue pour l"Union Européenne une feuille de route qui doit conduire ses pays membres à devenir " l"économie de la connaissance la plus compétitive et la plus dynamique du monde » (Bizet, 2006). La stratégie de Lisbonne révisée donne une

priorité dans le " domaine de l"emploi » à l"investissement dans le capital humain ainsi qu"à

l"adaptation des systèmes de formation pour créer de nouvelles compétences, considérées

comme une source d"innovation et de compétitivité.

En France, si l"on prend en considération l"ancien ministre de l"emploi, de la cohésion sociale

et du logement, Monsieur Jean-Louis Borloo (2006), qui avait lancé cinq grands défis pour

relancer la croissance en France, dont le développement des ressources humaines, et le

MEDEF (Mouvement des entreprises en France), le discours va dans le même sens. Si Jean- Louis Borloo s"était prononcé pour la consolidation des qualifications et du niveau

d"éducation des ressources humaines, qu"il avait par ailleurs lié à la compétitivité des

entreprises françaises, le représentant du patronat français juge pour sa part que : " À l"avenir, le premier capital de l"entreprise sera moins ses machines ou ses procédures que ses hommes. Leur capacité, individuelle et collective, à faire évoluer l"organisation constitue déjà

Introduction générale

8 le meilleur gage de la satisfaction du client. » (Objectif compétence,

MEDEF, 2003)

Le message par rapport à l"indiscutable rôle des ressources humaines dans le succès des

entreprises est déterminé au niveau du discours ; en revanche, au niveau de l"entreprise, la

réalité est mitigée. Certaines entreprises ont entièrement adhéré à ce discours et l"ont

concrétisé en mettant en place une gestion des ressources humaines (GRH) destinée à

développer et à valoriser leurs ressources humaines, dont la caractéristique est d"être de

valeur, rares, inimitables et non substituables, contrairement à des ressources financières,

technologiques, et autres, facilement acquises et copiées par le marché. D"autres entreprises, à

l"opposé, sont restées au stade du discours et n"ont manifesté que peu d"intérêt vis-à-vis de

leurs ressources humaines, puisqu"elles continuent de les traiter comme un coût administratif

à réduire. Cette logique conduit à une progression de toutes les formes d"ajustement dont le

capital humain fait les frais : plans sociaux, délocalisations. La question qui se pose à ce niveau est pourquoi existe-t-il un décalage entre les entreprises qui s"engagent dans une GRH innovante et d"autres qui ne le font pas ? La gestion des ressources humaines dans la littérature

Dans la majeure partie de la littérature de GRH, la raison semble être liée à l"évolution que

connaissent les pratiques de GRH. Il existe des entreprises où celles-ci ont connu un

développement et d"autres où la GRH est confinée dans des tâches administratives, sans prêter

attention à l"enrichissement du travail, au développement des compétences et à la

récompense des performances. Selon des auteurs comme Peretti (2006), la gestion des

ressources humaines a connu un développement considérable ces vingt dernières années, mais

ce développement reste insuffisant et ne concerne pas toutes les entreprises. Ce point sera l"une des préoccupations de ce travail de thèse.

Loin de cette réalité qui parait moins enthousiaste, le débat académique est par ailleurs très

animé. Au cours des deux dernières décennies, une abondante littérature a entièrement été

consacrée au traitement de la place de la GRH dans l"implication des ressources humaines à

l"accomplissement des objectifs stratégiques et à l"amélioration des performances des

Introduction générale

9 entreprises. Cette littérature, appartenant au courant de Gestion Stratégique des Ressources Humaines (GSRH), s"est développée principalement en Amérique du Nord et de plus en plus

en Europe, en France en particulier. Si la majorité des recherches effectuées dans l"étude des

liens entre la GRH et l"efficacité des entreprises ont abouti à des résultats significatifs, leurs

conclusions demeurent néanmoins contradictoires. Selon certains auteurs, ces contradictions proviennent des bases conceptuelles empruntées et des méthodologies adoptées (Becker et Gerhart, 1996 ; Boselie et al. 2005 ; Truss et al. 2005). Dans une recherche effectuée par Delery et Doty (1996), publiée dans la revue Academy of

Management Journal, les auteurs ont relevé l"origine de ces résultats contradictoires qui serait

l"existence de trois approches empiriques : l"approche universaliste, l"approche de la contingence et l"approche configurationnelle. Ces trois approches mobilisent des hypothèses

et des méthodes différentes pour aborder la relation entre les pratiques de GRH et les résultats

organisationnels. Ainsi, dans la logique de la perspective universaliste, le postulat dominant est qu"il existe des pratiques de GRH meilleures que d"autres et que toutes les organisations amélioreraient leurs performances en les adoptant. Certains auteurs, tels que Becker et Huselid (1998, 2006), désignent ces pratiques de high performance work practices ou des pratiques dites " meilleures ». Dans la vision de l"approche de la contingence, selon la classification de Delery et Doty

(1996), il est indispensable que les pratiques soient alignées avec les autres aspects de

l"organisation, notamment avec la stratégie d"affaires de la firme pour améliorer la

performance. Chacune des stratégies implique un rôle différent pour les ressources humaines dans l"amélioration de la performance (Arthur, 1994; Becker et Huselid, 1998, 2006 ; Fabi et al. 2007, Youndt et al. 1996). Enfin, dans la vision de l"approche configurationnnelle relevée par Delery et Doty (1996),

l"intérêt est porté sur un ensemble de variables indépendantes lié à une variable dépendante,

plutôt qu"au lien individuel qu"entretiennent diverses variables indépendantes avec une

variable dépendante. En vertu de cette approche, non seulement les pratiques doivent être

cohérentes verticalement avec les autres caractéristiques de l"organisation, " cohérence

Introduction générale

10

externe », mais également horizontalement, " cohérence interne », pour assurer une cohérence

entre les pratiques (Baird et Meshoulam, 1988; Delery, 1998). Toutefois, si l"effet des pratiques de GRH sur la performance des entreprises a fait couler autant d"encre toutes ces années, la recherche dans ce domaine est restée muette sur une question vitale qui est celle de la résistance de cet effet dans le temps. Selon des auteurs comme Purcell (2002) et Wright et al. (2005), actuellement l"inquiétude des entreprises est de savoir, compte tenu des risques encourus, comment maintenir le plus longtemps possible leur performance. La durabilité de la performance devient donc une préoccupation et un souci majeurs pour les dirigeants. Cette préoccupation sera la notre et fera l"objet de ce travail doctoral. Ainsi, nous posons la question suivante : Dans quelle mesure les pratiques de GRH peuvent-elles prédire une performance durable ?

Démarche de la recherche

Une fois la problématique de recherche posée, il reste à concevoir une démarche de recherche

susceptible d"y apporter une réponse. En plus de sa finalité, qui est d"aboutir au but de la recherche, la démarche de recherche fournit les étapes qui y ont conduit. Selon Igalens et

Roussel (1998) :

" La démarche de recherche permet de fixer des étapes et décrit une façon de les agencer et de les franchir afin de progresser vers un but, celui de répondre à une question de départ, c"est-à-dire la question qui motive et qui oriente le projet de recherche. »

Ainsi, il nous a paru nécessaire de combler certaines lacunes d"ordre méthodologique et

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