Découvrir ISO 26000 - Lignes directrices relatives à la
Que contient précisément ISO 26000 ? ISO26000 aborde sept questions centrales de responsabilité sociétale définies et principes connexes ainsi que les actions.
La norme internationale ISO 26000 dans le processus de
internationale ISO 26000. Gouvernance de l'organisation. Les 7 principes fondamentaux qui guident la gouvernance d'une organisation en matière de la
La responsabilité sociétale des entreprises
28 sept. 2020 sept principes qui s'appliquent à sept questions centrales ... Les 7 principes et les 7 questions centrales de la norme ISO 26000. 7 ...
LISO 26000 en 10 questions
sociétale la norme ISO 26000 invite les organisations à articuler leur démarche autour de sept questions centrales : la gouvernance de l'organisation
principes-directeurs-pour-un-dialogue-constructif-avec-les-parties
norme ISO 26000 (2010) les principes du standard AA1000SES (2011)
« Développement durable – Responsabilité sociétale » Groupe de
28 juin 2013 particulier les 7 principes de l'ISO 26000 s'appliquent à la fois sur le fond des décisions et la façon de les. 454 prendre : 455. - la ...
Diagnostic RSE / ISO 26000
Présentation de la RSE. • Enjeux d'une démarche de RSE. • Étude des exigences de la norme ISO 26000 et son application. • Les 7 principes fondamentaux et les 7
La mise en place dune démarche de RSE en 7 étapes
En RSE et en DD le mensonge et le non dit ne pardonnent pas… Page 5. Elle doit vérifier les 7 principes de l'ISO 26000 et être sincère
La RSE en schémas
Les 7 principes de l'ISO 26000 ....................................................................................... 86. 13. Les 7 questions centrales ...
diagnostic RSO - Responsabilité Sociétale des Organisations
page 7 « Rappel des 7 principes et des 7 questions centrales de la norme internationale ISO 26000) et du niveau de relation avec l'ensemble des parties
Découvrir ISO 26000 - Lignes directrices relatives à la
Les principes et pratiques en matière de responsabilité sociétale ISO26000 aborde sept questions centrales de responsabilité sociétale définies.
LES SEPT QUESTIONS CENTRALES COUVERTES PAR LA
La norme ISO 26000 a identifié sept questions centrales qui reflètent un point de principes de la responsabilité sociétale (obligation de rendre compte ...
LISO 26000 en 10 questions
7/ Pourquoi engager son organisation par consensus décrit les principes et thèmes que ... sociétale
GUIDE MÉTHODOLOGIQUE POUR UN DIALOGUE CONSTRUCTIF
Ce Guide a vocation à faciliter l'application des sept Principes directeurs jugés nécessaires pour garantir un dialogue volontaire à la fois constructif et
La mise en place dune démarche de RSE en 7 étapes
Elle doit vérifier les 7 principes de l'ISO 26000 et être sincère pertinente et transparente sur les impacts environnementaux
COMPRENDRE LA NORME ISO 26000 SUR LA RESPONSABILITÉ
IV. LIENS DE LA NORME ISO 26000 AVEC DLAUTRES NORMES. 7 Certaines des normes ci-dessous abordent d'autres principes de l'ISO 26000 comme ceux relatifs ...
La responsabilité sociétale des entreprises
1 sept. 2020 2010 Norme internationale ISO 26000 établissant les lignes ... Les 7 principes et les 7 questions centrales de la norme ISO 26000.
La norme internationale ISO 26000 dans le processus de
La Norme internationale ISO 26000 s'articule autour de 7 ques- tions centrales de la responsabilité sociétale : et se fonde sur les 7 principes suivants :.
PRINCIPES DIRECTEURS POUR UN DIALOGUE CONSTRUCTIF
norme ISO 26000 (2010) les principes du standard AA1000SES (2011)
« Développement durable – Responsabilité sociétale » Groupe de
28 juin 2013 particulier les 7 principes de l'ISO 26000 s'appliquent à la fois sur le fond des décisions et la façon de les.
Discovering ISO 26000 - Federal Trade Commission
Who can benefit from ISO 26000 and how? ISO 26000 provides guidance for all types of organi-zation regardless of their size or location on: 1 Concepts terms and definitions related to social responsibility 2 Background trends and characteristics of social responsibility 3 Principles and practices relating to social responsibility 4
INTERNATIONAL ISO STANDARD 26000
INTERNATIONAL STANDARD ISO 26000:2010(E) Guidance on social responsibility 1 Scope This International Standard provides guidance to all types of organizations regardless of their size or location on: concepts terms and definitions related to social responsibility; the background trends and characteristics of social responsibility;
Basic Training Material on ISO 26000
Training on ISO 26000:2010 should at a minimum contain the following areas where relevant: Topic in ISO 26000 Examples and comments 1 Background of ISO 26000 The ISO context sustainable development international norms SR/CSR/Philanthropy 2 Process of developing ISO 26000 The stakeholder based process briefly 3
ISO 26000 project overview - ISO - International Organization
ISO 26000 will integrate international exper tise on social responsibility – what it means what issues an organization needs to address in order to operate in a socially responsible manner and what is best practice in implementing SR ISO 26000 will be a powerful SR tool to assist organizations to move from good intentions to good actions
Introduction au Guide ISO 26000 sur la responsabilité sociétale
Introduction au Guide ISO 26000 sur la responsabilité sociétale à l'usage des organisations de petite et moyenne taille La présente introduction à la « responsabilité sociétale » à travers la norme internationale « ISO 26000 »
SPÉCIFICATION ISO/TS TECHNIQUE 26030 - iTeh Standards Store
Les sept principes de responsabilité sociétale traités par l’ISO 26000:2010 sont les suivants: — Redevabilité: il convient qu’une organisation soit en mesure de répondre de ses impacts sur la société l’économie et l’environnement
L'ISO 26000 en 10 questions - AFNOR
ISO 26000 est l’unique norme internationale qui vise à fournir aux organisations les lignes directrices de la responsabilité sociétale Ce document établi par consensus décrit les principes et thèmes que recouvre la responsabilité sociétale et propose une méthode d’appropriation et de mise en œuvre dans une organisation
Fiche pratique : la norme ISO 26000 - idetfr
ISO 26000 est une norme internationale de l’ISO prévue pour donner des lignes directrices pour la responsabilité sociétale Elle est destinée aux organisations publiques comme privées dans les pays développés comme dans ceux en voie de développement ISO 26000 concerne toutes les organisations quelles que soient leur taille et leur localisation
o 2 La norme internationale ISO 26000 Fiche N dans le - IFDD
Les 7 principes fondamentaux qui guident la gouvernance d’une organisation en matière de la responsabilité sociétale sont : la redevabilité la transparence le comportement éthique la reconnaissance des intérêts des parties prenantes le respect du principe de légalité la prise en compte des normes internationales de comportement
ISO 26000 and SDGs - ISO20400org
ISO 26000 was developed before the UN Agenda 2030 and the SDGs yet offers more than 450 recommen - dations related to its main principles and core sub - jects of social responsibility that help organizations contribute to the SDG goals ISO 26000 offers practical guidance to any organiza - tion anywhere in the world wishing to contribute to
Guidance on social responsibility - ISO26000SGN
7 ISO 26000 seeks to promote a common understanding of social responsibility 6 Who can benefit from ISO 26000 and how ? ISO 26000 provides guidance for all types of organization regardless of their size or loca - tion on : 1 Concepts terms and definitions related to social responsibility 2 Background trends and characteristics of
Searches related to iso 26000 7 principes filetype:pdf
ISO 26000:2010(E) PDF disclaimer This PDF file may contain embedded typefaces In accordance with Adobe's licensing policy this file may be printed or viewed but shall not be edited unless the typefaces which are embedded are licensed to and installed on the computer performing the editing
What is ISO 26000?
- ISO 26000 was prepared by ISO/TMB Working Group on Social Responsibility. This International Standard was developed using a multi-stakeholder approach involving experts from more than 90 countries and 40 international or broadly-based regional organizations involved in different aspects of social responsibility.
Who handles ISO 26000 PPO social responsibility?
- ISO 26000 PPO Social Responsibility Handled by Ludvig Hubendick, PPO Secretary E-mail ludvig.hubendick@sis.se Basic Training Material on ISO 26000
What does ISO 26000 say about labour practices?
- For example, for the first SDG (No poverty), Clause 6.4.4.2 of ISO 26000 under the core subject “ Labour practices ” states : “ An organi- zation should pay wages at least adequate for the needs of workers and their families.
PRENDRE EN COMPTE
LESVOIRE DIVERGENTS
LES VALEURS
DU DIALOGUE
S"ENGAGER À CHOISIR DES
PARTIES PRENANTES ET DES
TOUTES LES
PARTIES PRENANTES EN
DÉSIGNANT UN FACILITATEUR
INTERNE OU EXTERNESE DONNER LES MOYENS
DEANCRER LA DÉMARCHE DANS
LE ET LA
DESRÉSULTATS DE LA DÉMARCHE
À L"ENSEMBLE DES ACTEURS
Voir Annexe 2, liste des contributeurs au guide méthodologique 11. Proposer une liste de recommandations
méthodologiques2. Servir d"aide à la mise en uvre, à la
conduite d"une démarche de dialogue1. DIALOGUE
VOLONTAIRE
dé- marches volontaires ne s"applique pas 3Ŕ le dialogue social
Ŕ les formes réglementaires et obligatoires
3. Proposer une liste de questions
Ŕaux opérationnels issus des entreprises
et organisations2. OBJET ET ÉCHELLE
DU DIALOGUE
décisions activités existantes positifs ou négatifs, niveau local, national ou international.Ŕaux parties prenantes
2Ŕ aux facilitateurs
3. PARTIES PRENANTES
IMPLIQUÉES DANS LA
DÉMARCHE DE
DIALOGUE
Par multilatéral,
Par bilatéral,
2 3 24. FORMES DU
DIALOGUE
4STRUCTURATION ET MODE D'EMPLOI
DU GUIDE MÉTHODOLOGIQUE
Phase d'incubation et de plani?cation interne 1 2 3 4 Phase de mise en oeuvre et déploiement Phase d'évaluation et de remise en jeu Phase de cadrage et de conception 4Ŕ IL N"Y A PAS DE HIÉRARCHIE
ENTRE LES PRINCIPES DIREC-
TEURS ET ILS DOIVENT TOUS
ÊTRE RESPECTÉS DANS LA MISE
EN UVRE D"UNE DÉMARCHE
DE DIALOGUE AVEC LES PARTIES
PRENANTES.
Cependant, en fonction des étapes de
déploiement de la démarche, certains principes sont particulièrement à prendre en considération.Ŕ IL N"Y A AUCUNE OBLIGA-
TION À RÉPONDRE DE MANIÈRE
EXHAUSTIVE À L"ENSEMBLE
DESRECOMMANDATIONS MÉ-
THODOLOGIQUES PROPOSÉES
CI-APRÈS.
Chaque organisation reste libre de choisir
celles qu'elle jugera nécessaires à la mise en oeuvre de sa démarche de dialogue, en fonction du degré de maturité de son organisation et du contexte.Réciproquement, les parties prenantes
auront des niveaux d'exigence difiérents en fonction des types de dialogue menés.Pour autant, il apparaît important pour
les opérationnels en charge de la mise en oeuvre de la démarche, mais aussi pour les parties prenantes invitées à y contribuer, de passer en revue l'ensemble de recommandations méthodologiques.La liste de questions proposées à la
suite de chaque recommandation méthodologique doit permettre de s'interroger sur la qualité de la démarche a?n de garantir la mise en place d'un dialogue constructif et de con?ance avec les parties prenantes. Ŕ Cette partie méthodologique ne détaille pas comment réaliser précisément une cartographie et une sélection des parties prenantes dans la mesure où elles dépendent de chaque organisation (notamment de son secteur d'activité, de sa gouvernance, de sa maturité) ou des projets soumis au dialogue.MISES EN GARDE
Par partie prenante interne, on entend, dans le cadre de ce document, les collaborateurs internes (les manageurs, opérationnels, direction) ainsi que les représentants des salariés (Comité
d"entreprise, organisations syndicales, ...).Dans cette première phase, il est important, avant de solliciter les parties prenantes externes, de se doter d"une vision stratégique
sur le dialogue avec les parties prenantes et de s"interroger sur la gouvernance spécifique de ces démarches et le leadership
interne. A travers cette étape, l"entreprise dénit son ambition de long terme et ses objectifs, en lien avec sa démarche de
responsabilité sociétale. Cette première étape est indispensable pour anticiper les freins au déploiement de la démarche, inscrire
le processus dans la durée et responsabiliser les acteurs en interne. A cette phase, il est important de respecter en priorité les Principes directeurs suivants :Ŕ Se donner les moyens de changer (n°1);
Ŕ Ancrer la démarche dans le temps et la durée (n°6);Ŕ Impliquer toutes les parties prenantes en désignant un facilitateur interne ou externe (n°4).
L"entreprise a-t-elle déjà mis en place, par le passé, un processus de dialogue avec des parties prenantes ?
Comment a-t-il été jugé en interne ? En externe ? Quelles leç ons tirer des expériences passées ? Quels acteurs ont été impliqués dans le processus ?Quels sont les enjeux spécifiques à soumettre au débat avec les parties prenantes? Quelles sont les décisions mises
en jeu ? En amont de la démarche, l"entreprise et les parties prenantes internes peuvent-elles identifier des attentes communes ? Quels sont les points de controverses qui peuvent être pré-identiés ?Quelles marges de manuvre les résultats de la démarche de dialogue pourront avoir sur les décisions internes?
Quelles sont les limites du dialogue et les enjeux que l"entreprise ne souhaite pas porter au dialogue ? L"entreprise est-elle
prête à partager susamment d"informations clés pour donner toutes les chances au processus de dialogue d"aboutir ?
Pourquoi engager une démarche de dialogue avec des parties prenantes, internes et externes ? Quels sont les objectifs et nalités poursuivis ?Quels sont les principaux risques liés à la mise en place d"une démarche de dialogue (émergence de conit
avec les parties prenantes, perturbateurs du dialogue chez les parties prenantes, usure et nécessaire rotation des
participants, attentes irréalistes, incompréhension de la démarche, de ses objectifs, etc.) ?
Quels sont les leviers à déployer pour les limiter ?1. Faire un état des lieux des diérentes modalités de dialogue avec les parties prenantes déjà
existantes dans l"entreprise.2. Identier, en amont, les enjeux prioritaires pour l'entreprise qui doivent faire l"objet d"un
dialogue avec les parties prenantes et les décisions qui pourraient être a ectées par le processus
de dialogue.3. Donner des objectifs clairs au processus de dialogue avant de l"engager, en lien avec les
parties prenantes internes.4. Identier les risques et freins qui pourraient mettre en danger la démarche, préparer une
réponse adaptée pour chaque risque identié et déterminer les leviers adéquats. 5 A quel niveau stratégique positionner le dialogue avec les parties prenantes dans l"entreprise?Comment assurer un soutien fort à la démarche et identier les personnes clés pour la porter en interne ? La
démarche bénécie-t-elle d"un leadership visible?Quelle(s) direction(s) impliquer dans une démarche de dialogue avec les parties prenantes ? Comment aller
au-delà de la seule fonction RSE ?Les diérentes fonctions clés de l"entreprise sont-elles associées à l"élaboration du processus de dialogue, en
particulier lorsque le sujet porté au dialogue les concerne directement (directions RH, opérationnelles, achats,
nancières etc.)?Comment assurer l'appropriation du processus de dialogue avec les collaborateurs au sein de l"entreprise ?
Si cela est pertinent, en fonction de la taille de l"entreprise ou de l"organisation, comment assurer un lien
entre les démarches de dialogue avec les parties prenantes déployées au niveau corporate (national et/ou
international) et celles déployées au niveau local (liales, Business Unit, établissements) ?
Est-il nécessaire et comment créer une jonction avec d"autres instances de décision et de dialogue dans
l"entreprise, comme les Instances Représentatives du Personnel (IRP) pour le dialogue social, le comité des
risques, les comités hygiène et sécurité et conditions de travail (CHSCT) ou les autres instances de gouvernance
(conseil d"administration, comité exécutif) ?Y a-t-il un référent interne clairement identié pour piloter, convaincre et engager le processus de dialogue ?
Ses missions et objectifs ont-ils été clairement dénis ?Les personnes ressources ont-elles été mobilisées aux diérents niveaux de l"entreprise (local, national,
international/groupe) ? Ont-elles été formées aux approches et aux outils du dialogue ? Un budget spécique doit-il être alloué à la démarche ?5. S"assurer du soutien du ou des dirigeants (conseil d"administration par exemple) pour favoriser
l'échange constructif et l"intégration des résultats du dialogue à la prise de décisions. Le choix
de s"engager dans un processus de dialogue doit être pris au plus haut niveau de l"entreprise.6. Impliquer, en amont, puis à toutes les étapes clés du dialogue, les représentants décisionnaires
de l"entreprise et les managers, de manière transversale.7. Si applicable, inscrire le processus de dialogue dans la gouvernance de l'entreprise.
8. S"assurer de disposer des ressources nécessaires à la mise en uvre de la démarche de
dialogue avec les parties prenantes et d"un référent interne clairement identié. 6Le dialogue est-il enclenché susamment en amont pour être un potentiel facteur de changement dans l"entreprise
ou l"organisation ?Les enjeux (en fonction des sujets : projet, ouvrage ou stratégie) portés au dialogue ne font-ils pas l"objet de décisions
déjà gées ?Quels sont les éléments déclencheurs d"un processus de dialogue ? S"agit-il d"un processus réactif ou proactif?
Quelles sont les périodes les plus propices pour engager ou déployer une démarche de dialogue avec les parties
prenantes ?Le dialogue est-il nécessaire parce que l"organisation est confrontée à un conflit, des tensions ou un enjeu fort ? Est-il
préférable de privilégier une période apaisée ?Comment impliquer dans la durée les parties prenantes au processus ? A quelle fréquence minimale dialoguer et
échanger avec les parties prenantes pour maintenir le lien de conance ?Quels engagements prendre sur la temporalité des démarches de dialogue vis-à-vis des parties prenantes ? Comment
clairement délimiter dans le temps la démarche de dialogue avec les parties prenantes, en fonction des modalités
choisies (panels, consultations en ligne...) ?Si le dialogue avec les parties prenantes prend la forme d"une première rencontre ponctuelle, comment maintenir le
lien avec les participants dans une logique de long terme ?Les parties prenantes internes sont-elles clairement informées du processus en cours ou en question ? Quels sont les
moyens alloués à la communication interne sur le projet ?Comment prévoit-on de communiquer sur l"existence de la démarche ? Comment éviter les tentatives de
récupération et d"achage ?L"entreprise dispose-t-elle des ressources, des compétences et de l"expérience susante en interne ? Faut-il former
certains salariés aux enjeux du dialogue avec les parties prenantes ou à la responsabilité sociétale des entreprises ?
Quelles ressources matérielles spéciques (outils technologiques, techniques ou log istiques) sont nécessaires pour faire vivre la démarche de dialogue avec les parties prenantes ?Comment concilier la prise en compte des temporalités et l"enjeu de long terme avec l"exigence d"opérationnalité
de la démarche ?9. Débuter le dialogue susamment en amont pour laisser une réelle marge d"inuence aux
parties prenantes sur la prise de décision.10. Déterminer le moment le plus adéquat pour initier un processus de dialogue, en fonction du
contexte.11. Inscrire le processus dans la durée tout en le délimitant dans le temps pour faciliter
l'engagement durable des parties prenantes dans la démarche.12. S"assurer que la démarche est bien comprise en interne, grâce à une communication claire
sur le projet ainsi que ses objectifs, et valider le type d"informations communicables à l"externe
sur la démarche.13. Se donner les moyens d'ancrer la démarche de dialogue avec les parties prenantes dans la durée.
7 plan de déploiementplanier puisd"initier vision du dialoguesélectionner les parties prenantes réexion,méthodebien cadrer avant d"inviter les parties prenantes a) démarche b) échelle géographique a) facilitateurs, critères (cf. recommandation 23) (cf. recommandation 8) b) point de contact a) principaux groupes de parties prenantes b)cartographie a) test de pertinence 7 b)degré d"importance14.portée principalel"échelle géographique la plus appropriée
15.facilitateur
16.cartographie globale
6 attentes.17.Confronter (cf. recommandation 2)
aux attentes des parties prenanteshiérarchiserdéterminer leur niveau de pertinence. 6 7 8 modalitésméthodologie techniquesoutils co-construire les modalités principales parties prenantes (cf. recommandation 14) incontournables diversité qu"individu représentant motivationsattentes " au fait des enjeux »," grand public » asymétries d"information (cf. recommandation 27)18. cadre du dialogue et les règles du jeu les plus appropriées,
(cf. recommandation 3),19. (cf. recommandation 16)
(cf. recommandation 18),pertinentes et légitimes20.degré d"expertise
asymétries d"informationSÉLECTION DES PARTIES PRENANTES
9La méthodologie d'identification des parties prenantes est-elle claire et explicite ? Sur quelle base les parties
prenantes ont-elles été sélectionnées, notamment telle ONG plutôt qu'une autre ?Une liste des parties prenantes confirmées est-elle distribuée à tous les participants ? (cf. recommandation 26)
Quand doit-on et dans quel cas recourir à un facilitateur externe ? (cf. recommandation 15) Faut-il par exemple
privilégier le recours à un facilitateur externe lorsque le dialogue est déployé à une échelle internationale,
nationale ou locale ?Qui sont les facilitateurs externes les plus adéquats : un expert, un cabinet de conseil, une association... ?
Que peuvent-ils garantir par rapport à un facilitateur interne ?Le rôle et les responsabilités de chacun (entreprise, facilitateur externe) ont-ils été clairement définis ?
Comment faire évoluer la cartographie des parties prenantes dans le temps ? Comment s'assurer que de nouvelles
parties prenantes puissent rejoindre le processus en cours de route ?b) Comment garder un certain équilibre entre un renouvellement des parties prenantes et le maintien de l'implication
des parties prenantes sollicitées initialement, pour garder un historique des échanges ? Peut-on prévoir une liste de suppléants en cas de désistement ?Quels sont les indicateurs et outils pertinents pour évaluer la démarche : questionnaires, entretiens, nombre de
plaintes déposées contre un projet, image de l'entreprise, délais de mise en place du projet, etc. ?
Peut-on décliner ces indicateurs en fonction des attentes des di?érentes parties prenantes ?Les parties prenantes sont-elles informées des liens existants entre les di?érents acteurs sollicités (liens
financiers en volume et pourcentage, partenariats existants) ? Les parties prenantes indiquent-elles à quel titre elles s'expriment lors des débats ?21. Informer sur le processus de sélection des parties prenantes, internes et externes.
23. Solliciter l'appui d'un facilitateur externe, impartial au regard des parties prenantes, qui aura
notamment la charge de faire respecter un certain nombre d'engagements, de gérer les relations avec les parties prenantes dans la durée, voire les éventuels conflits.24. Veiller à ne pas sur-solliciter les parties prenantes et à assurer une rotation partielle des
participants invités au processus de dialogue, pour éviter l'usure des parties prenantes.25. Anticiper la phase d'évaluation en construisant des indicateurs quantitatifs et qualitatifs pour
mesurer le succès de la démarche de dialogue, en lien avec les parties prenantes.22. Rendre public tout lien d"intérêt liant une ou plusieurs parties prenantes à l'entreprise, mais
aussi les liens entre parties prenantes. 10 s"ouvre dénitivement vers l"extérieur relations de qualitéresponsabiliser organisationpilotage bien structuré et transparentrègles du jeucomportementséthiques.échangesdébat contradictoire.
a) clair (cf. recommandation 17) b) documents a) documents (cf. recommandation 15) b) pédagogie a)règles du jeu b)calendrier26.invitationliste des participants conrmés
l"ordre du jour.amont de la rencontreobjectifs, nalités ce qu"il sera attendu27. information accessible et adaptéeen amont de
la rencontre,délai susant28. modalités de fonctionnement (règles du jeu),
temps forts 11 degré de condentialité accord de condentialité transparent lieu neutre, plan de table considérations logistiques l"accès de chacun à la parole ? gardien du temps l"ordre du jour méthode d"animation valeurs inhérentes minimiser les tensions engagée à répondre réponsesargumentées29. règles de condentialité niveau de
condentialité retenu30.choix du lieu,convivialité
31. tour de table,privilégier les
échanges et le débat
32.courtoisied"écoute mutuelle.preuve
d"exemplarité, de bienveillance respect pour la diversité des points de vue33. réponses argumentées
TEMPS D'ÉCHANGE
12 Comment garantir la des échanges (ex : enregistrement audio des échanges, traces écrites,comptes-rendus, suivi en ligne) ? Comment veiller aux erreurs d"interprétation et de reformulation des propos ?
Qui doit rédiger le compte-rendu : le facilitateur, les parties prenantes ou le référent interne ?
Les participants ont-ils reçu le dans un délai raisonnable après la session de dialogue ? Ont-ils
validé et pu amender ce compte-rendu ? Est-il possible de de réunion sur le site Internet de l"entreprise pour les rendrepublics ? Les documents peuvent-ils être consultés par tous sur un site Internet indépendant de l"entreprise ?
(cf. recommandation 29)Peut-onrégulièrement les attentes et les priorités des parties prenantes internes et externes, vis-
à-vis du processus, pour éviter les frustrations et, le cas échéant, faire évoluer les modalités de dialogue ?
(cf. recommandations 17 et 18) L"entreprise et les parties prenantes sont-elles capables de faire et de exibilité pour adapter et ajuster la démarche à un changement de contexte ? Comment les échanges entre les diérents cycles de dialogue avec les parties prenantes? Est-il judicieux de prévoir des réguliers avec les parties prenantes ou de proposer d"autres espaces d"échanges entre les participants (mailing-list, plateforme interactive d"échanges) ?En fonction des de dialogue retenues, l"entreprise est elle prête à rembourser les aérents
(déplacement, hébergement, restauration) ? Faut-il les parties prenantes, notamment les experts indépendants, qu"ils soient issus d u milieuassociatif ou autre, pour leur participation à la démarche ? Si oui, selon quels critères (montants, pièces
justicatives)? Les parties prenantes ont-elles toutes été informées de ce dispositif, avant de participer à la
démarche ? Quels sont les associés à la mise en place d"une indemnisation en particulier dans le casde dialogue menés localement ou sur des projets spéciques ? Quel rôle le facilitateur externe peut-il avoir pour
garantir une bonne gestion de ces indemnisations et prévenir d"éventuels conits d"intérêt voire de corruption ?
A l"issue des rencontres, à travers un des
échanges.
35. Garder une certaine tout au long du processus pour faciliter les
ajustements nécessaires.36. Maintenir unavec les parties prenantes,
de la démarche de dialogue pour construire un37. Dénir une des parties prenantes, si cela est nécessaire à leur
participation, et être sur les barèmes appliqués. permet de prendre réinterroger l"ecacitéinscrire dans la durée amélioration continue. mesurerrendre compte communiquerutilité du processus a) satisfaction b) a) forces et faiblesses b) résultats c)comparer les résultats (cf. recommandation 3) d) réagir a) tableauquotesdbs_dbs5.pdfusesText_9[PDF] iso 26000 environnement
[PDF] iso 26000 pdf
[PDF] iso 26000 rse
[PDF] iso 26001
[PDF] iso 27018
[PDF] iso 31
[PDF] iso 31004 pdf
[PDF] iso 31010
[PDF] iso 45001 pdf
[PDF] iso 80000
[PDF] iso 9000 2008
[PDF] iso 9000 wikipedia
[PDF] iso 9000:2008 pdf
[PDF] iso 9000:2015
