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Master Qualité et Performance dans les Organisations

Lean et idées reçues : Comment mettre en

place une démarche Lean Management pérenne 2017

Etudiant : Malek OURARI

Encadrant professionnel : Mme. Mylène GROTHE

Encadrant académique : Mr. Gilbert FARGES

www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux" "Qualité-Management", réf n°404

Résumé

Pour préserver leurs parts de marché et les augmenter, elles doivent avoir le bon produit, au bon moment et avec le meilleur prix. En plus, avec un marché de plus en plus concurrentiel, les clients deviennent plus exigeants en termes de coût, de délai et de qualité. Toute entreprise consciente de ces exigences et désirant être parmi les leaders oration continue comme le Lean management sont souvent

confrontées à de fortes résistances au changement de la part des salariés, les

nt s pour maximiser leurs profits au détriment des conditions de travail et du bien-être des employés. collaboration avec les opérateurs sur terrain afin de garantir le succès du projet, ité de la démarche. Mot clés : Lean management, amélioration continue, idées reçues, résistance au changement

Abstract

Continuous improvement has become paramount for business survival. To preserve their market share and increase it they must have the right product at the right time and with the best price. In addition, with an increasingly competitive market, customers are becoming more demanding in terms of cost, time and quality. Any company that is aware of these requirements and wants to be among the market leaders places great emphasis on innovation, technological monitoring and, above all, on the continuous improvement of its own performance. Continuous improvement initiatives such as Lean management are often faced with strong resistance to change by employees, considering them as a tool used by managers to maximize profits at the expense of working conditions and the well-being of employees. This project consists of proposing a continuous improvement approach based on collaboration with operators on the field to guarantee the success of the project, the involvement of all employees and the sustainability of the approach. Keywords : Lean management, continuous improvement, stereotypes, resistance to change

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Remerciements

Au terme de ce travail, je tiens à remercier tous ceux qui ont contribué à la réalisation de ce projet. Je remercie O·HQPUHSULVH TXL P·M MŃŃXHLOOL HP P·M GRQQp ŃRQILMQŃH et plus particulièrement mon encadrant professionnel, Madame Mylène, responsable amélioration continue, pour ses recommandations, son implication, ses conseils et directives et pour son soutien infini tout le long du projet. J'exprime le plus grand respect à mon encadrant académique, Monsieur Gilbert FARGES, pour son assistance, ses recommandations et son aide tout le long du projet. A mes Maîtres, que je remercie tout particulièrement pour O·HQVHLJQHPHQP GH ULJXHXU TX·LOV P·RQP GLVSHQVp GXUMQP ce master, TX·LOV PURXYHQP LŃL OH PpPRLJQMJH GH PM ŃRQVLGpUMtion et de mon profond respect. Je tiens également à remercier Monsieur Sébastien, responsable ligne de production GH P·MYRLU GRQQp O·RŃŃMVLRQ GH SMUPMJHU VM ULŃOH expérience. Je tiens à exprimer ma vive reconnaissance ainsi que ma gratitude à toute l'équipe de la ligne de production pour leur accueil chaleureux et pour leur aide précieuse, plus particulièrement à Monsieur Mutalip,

ŃOHI G·pTXLSHB

(QILQ ÓH UHPHUŃLH SMUPLŃXOLqUHPHQP OHV PHPNUHV GX ÓXU\ G·MYRLU accepté de juger ce travail.

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Liste des abréviations

TPS : Toyota Productive System

TPM : Total Productive Maintenance

Le SMED : Single Minute Exchange of Die

Le 5S : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu (débarrasser, ranger, nettoyer, entretenir, pérenniser QQOQCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi

5M : Matière, Milieu, , Machine Méthode

PDCA : Plan, Do, Check, Act

SDCA : Standardize, Do, Check, Act

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Table des matières

Avant-propos ........................................................................................................................................... 1

Introduction.............................................................................................................................................. 1

Chapitre 1 : Lean et idées reçues ........................................................................................................... 2

I. Le Lean management ..................................................................................................................... 2

I.1. Origines : ................................................................................................................................. 2

I.2. Comprendre le Lean : ............................................................................................................. 2

I.3. Enjeux et méthodes du Lean .................................................................................................. 3

I.4. re de démarche Lean ................................................................................ 7

I.5. ............................................................................................................ 7

I.6. Résultats obtenus avec le Lean Management : ...................................................................... 8

II. ............................................................................................................ 8

II.1. Prétexte pour licencier ............................................................................................................ 8

II.2. Dégradation des conditions de travail au nom de l'efficacité et l'efficience ............................ 9

II.3. ....................................................................... 9

III. Culture Japonaise Vs culture Française ................................................................................... 10

IV. Problématique ........................................................................................................................... 12

Chapitre 2 : Démarche Lean sans "Lean» et accompagnement au changement ............................... 13

I. La méthode Lean du groupe Japonais ......................................................................................... 13

I.1. Objectifs et valeurs de la démarche ...................................................................................... 13

I.2. Le PDCA pour améliorer ....................................................................................................... 14

I.3. Le SDCA pour maintenir ....................................................................................................... 14

I.4. Le management journalier pour assurer le bon déroulement des opérations ...................... 15

I.5. ...................................... 16

I.6. Le Genba : élément fondamental pour la réussite de la démarche ...................................... 16

II. Adaptation Française de la démarche et accompagnement au changement .............................. 16

II.1. Démarche et périmètre du projet .......................................................................................... 17

II.2. ..................................................................................................... 17

II.3. Déploiement de la démarche ................................................................................................ 18

II.4. Importance des opérateurs dans la démarche ..................................................................... 23

II.5. ........................................................................ 24

III. Résultats de la démarche ......................................................................................................... 24

III.1. .............................................................................. 24

III.2. Difficultés rencontrées ........................................................................................................... 25

III.3. Points forts ............................................................................................................................ 25

III.4. Résultats obtenus et escomptés ........................................................................................... 25

III.5. une démarche amélioration continue ..................................................................... 26

III.6. Perspectives .......................................................................................................................... 27

Conclusion............................................................................................................................................. 29

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Table des illustrations

Figure 1 : Les 8 Muda [Source : Auteur] ................................................................................ 3

Figure 2 : Toit de la maison du Lean [Source : Auteur] .......................................................... 4

Figure 3 : Les piliers de la maison Lean [Source : Auteur] .................................................... 5

Figure 4 : La maison du Lean [Source : Auteur] .................................................................... 7

Figure 5 : Culture de Confucius [Source : Auteur] ............................................................... 11

Figure 6 : Culture de Socrate [Source : Auteur] ................................................................... 11

Figure 7 : Les objectifs du Monozukuri Way [Source : Auteur] ............................................ 13

Figure 8 : Le PDCA [Source : Auteur] ................................................................................. 14

Figure 9 : Le SDCA [Source : Auteur] ................................................................................. 15

Figure 10 : PDCA et SDCA imbriqués [Source : Auteur] ..................................................... 15

: Auteur] ...................................... 17

Figure 12 : Pack machine [Source : Document entreprise] .................................................. 19

Figure 13 : Fiche de chronométrage [Source : Auteur] ........................................................ 20

Figure 14 : Pareto des défaillances [Source Auteur] ........................................................... 21

Figure 15 : Résultats des étapes du SMED [Source : Auteur] ............................................. 23

Figure 16 : Axes de la démarche [Source : Document entreprise] ....................................... 24

Figure 17 : Procédures affichées sur les postes de travail [Source : Auteur] ....................... 25

Figure 18 : Traçage pour réglage hauteur [Source : Auteur]................................................ 26

Figure 19 : Analyse des risques [Source : Auteur] ............................................................... 27

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1 www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux" "Qualité-Management", réf n°404 " qui lui a permis de progresser »

Charles Franklin Kettering

Avant-propos

Dans un environnement où la concurrence est de plus en plus accrue, avec des clients plus exigent en terme de qualité, performances est devenue primordiale pour la survie des entreprises. continue qui sont souvent confrontées à des résistances aux changements de la part des salariés. production jouent un rôle primordial.

Introduction

Pour compléter cette formation et acquérir les compétences managériales qui me n gérer les collaborateurs, dans une entreprise agroalimentaire. Ce projet se déroule dans la production sous service amélioration continue. Le choix de ce stage est basé sur la nature de la mission et ses objectifs qui sont en parfaite continuité avec mon parcours et mon projet professionnel vu que mon dernier sta méthodes et pratiques oration s processus de fabrication. sur terrain, au contact des équipes. Cela me permet de développer ma communication et mes compétences managériales et techniques. ensuite vers un poste de responsable production ou amélioration continue.

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Chapitre 1 : Lean et idées reçues

I. Le Lean management

I.1. Origines

apon que les principes et méthodes du Lean ont vu le jour à Toyota au début des années 50, dans un pays dévasté par la deuxième guerre mondiale, où les ressources sont très rares et précieuses. . Le système de production de Toyota connu sous le nom " Toyota Productive System » met au point des méthodes et des techniques pour améliorer au maximum la productivité, la fiabilité et la qualité, ce qui permet aux et rentables [1]. Le succès du groupe dans le marché des véhicules suscite la curiosité des américains qui décident de mener des recherches pour découvrir le secret de cette réussite.

Le MIT charge donc de

" The machine that changed the world » (Le système qui va changer le monde) qui regroupe toutes les méthodes qui ont fait du dans le monde [2].

I.2. Comprendre le Lean

Selon les différents auteurs, les périodes et les points de vue, la définition du

Lean va

sans que cette définition soit réductrice ou mal interprétée. Une des propositions de

Lean est un système visant

à engendrer la valeur ajoutée maximale au moindre coût et au plus vite, ceci en employant les ressources justes nécessaires pour fournir aux clients ce qui fait la valeur à leurs yeux [3]. pas de la v de gaspillage sont classées en 8 catégories :

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Figure 1 : Les 8 Muda [Source : Auteur]

Pour éradiquer ces muda, le Lean dispose de plusieurs méthodes et outils qui conduisent à une production plus efficace en éliminant les sources de gaspillage. Mais considérer le Lean comme une simple boite à outils ou un ensemble de techniques ne reflète pas sa vraie philosophie. Le Lean est avant tout un système fondé sur u plus que de simples méthodes de travail.

I.3. Enjeux et méthodes du Lean

I.3.a. Enjeux

Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, toute entreprise, quel que soit sa taille, doit agir sur trois facteurs, pour assurer sa survie et conserver, voire augmenter, sa part du marché. Ce triangle de performance représente la qualité, le coût et le délai [4]. trois facteurs : en assurant la meilleure qualité, le prix de revient le plus bas avec le délai le plus court (figure2). Ces objectifs constituent le toit de la maison symbolique du Lean (le système de production de Toyota " TPS

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4 www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux" "Qualité-Management", réf n°404 pour illustrer le fait que le Lean est une structure dont la solidité dépend de chacun des éléments qui la constituent : le toit, les piliers et les fondations) [5]. Figure 2 : Toit de la maison du Lean [Source : Auteur] On a commencé rte les objectifs et les finalités de verra par la suite ses piliers et ses fondations.

I.3.b. Méthodes

Pour atteindre ces objectifs et supporter ce toit le Lean se base sur deux piliers qui sont le juste à temps et le Jidoka (figure3). i. Le pilier juste à temps Le juste à temps aussi appelé flux tendu, est un ensemble de méthodes et techniques qui visent à réduire au maximum les stocks des en cours et des produits finis, en ne produisant que ce que le client demande au délai fixé. Pour résumer, le juste à temps consiste à fabriquer le bon produit avec la qualité demandée au bon moment [6].

Le juste à temps permet de :

Réduire les coûts logistiques (stockage, gestion des magasins, approvisionnement), Diminuer les gaspillages (détérioration ou perte des produits stockés), stockés sont considérés co), Pour parvenir à ces résultats le juste à temps dispose de plusieurs outils : La TPM : Total Productive Maintenance, cet outil permet de réduire au r la disponibilité des machines,quotesdbs_dbs8.pdfusesText_14

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