[PDF] La motivation des salariés et la performance dans les entreprises

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UNIVERSITE DE NICE-SOPHIA ANTIPOLIS

INSTITUT D'ADMINISTRATION DES ENTREPRISES

Laboratoire GREDEG-CNRS UMR 6227

MANAGEMENT DES COMPETENCES ET

ORGANISATION PAR PROJETS :

UNE MISE EN VALEUR DE LEUR ARTICULATION

Analyse qualitative de quatre cas multi-sectoriels Thèse en vue de l'obtention du titre de Docteur ès Sciences de Gestion

Présentée et soutenue publiquement par

Sabrina LOUFRANI-FEDIDA

Le 5 décembre 2006, devant le jury composé de :

Madame Laurence SAGLIETTO Maître de Conférences HDR à l'Université de Nice-Sophia Antipolis (Directeur de recherche)

Monsieur Gilles GAREL

Professeur à l'Université de Marne la Vallée (Rapporteur)

Monsieur Pierre LOUART

Professeur à l'Université de Lille I (Rapporteur)

Monsieur Claude PARAPONARIS

Maître de Conférences HDR à l'Université de la Méditerranée - Aix Marseille II (Suffragant)

Monsieur Guy SOLLE

Professeur à l'Université de Nice-Sophia Antipolis (Suffragant) L'Université n'entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les thèses : ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.

REMERCIEMENTS

Je voudrais exprimer tout d'abord ma profonde gratitude à ma directrice de thèse,

Madame Laurence Saglietto, Maître de Conférences, pour sa gentillesse, sa disponibilité, son

soutien sans faille, ses riches conseils et ses exigences de rigueur. Elle a toujours su trouver les mots justes pour me motiver et me donner l'envie d'avancer dans ma réflexion. Qu'elle

sache aussi combien j'ai été touchée par la confiance qu'elle m'a toujours accordée, et ce,

depuis qu'elle a accepté il y a cinq ans de diriger mon mémoire de DEA. Mes remerciements vont ensuite aux membres du jury. En premier lieu, je remercie vivement Messieurs les Professeurs Gilles Garel et Pierre Louart, qui me font l'honneur d'accepter d'évaluer ce travail et pour l'investissement que la fonction de rapporteur

représente. Je remercie également Messieurs Claude Paraponaris, Maître de Conférences, et le

Professeur Guy Solle, qui ont accepté de siéger à mon jury. Je remercie également les membres du laboratoire GREDEG pour les conditions

d'accueil dont j'ai bénéficiées. Je suis particulièrement reconnaissante à Madame le

Professeur Yvonne Giordano, responsable de l'équipe Gestion (RODIGE), pour m'avoir toujours soutenue et encouragée dans la voie de la recherche et ce, depuis l'année de DEA. Les quatre études de cas n'auraient pu avoir lieu sans le concours de nombreuses personnes. Je remercie particulièrement Messieurs Jacques Gros (Directeur du site IBM Nice- La Gaude et du centre de solutions e-business), Jacques Conand (Directeur de HP OpenView Telecom Solutions), Marc Pellet (Directeur scientifique d'ARKOPHARMA) et son successeur Philip Chapelle, ainsi que Jean-Michel Brice (Directeur technique de TEMEX),

d'avoir facilité la réalisation des nombreux entretiens menés dans leur société, et pour les

démarches accomplies, rendant ainsi ce travail possible. Mes remerciements et ma gratitude vont également à toutes les personnes que j'ai pu interviewer. Je les remercie de m'avoir

accordé de leur temps et d'avoir partagé avec moi leurs expériences et réflexions sur le sujet

de cette thèse. Ce travail de thèse a été également l'occasion de nombreuses rencontres avec des personnes venant d'horizons divers. Je les remercie pour leur soutien, leurs nombreux conseils et leur amitié. Je remercie particulièrement Audrey Missonier (Professeur-assistant du Groupe Sup de Co Montpellier). Qu'elle sache que je n'oublierai jamais tout ce qu'elle a

fait pour moi. Merci également à Katia Angué (Docteur en sciences de gestion), Cécile

Ayerbe (Maître de Conférences à l'Université de Nice-Sophia Antipolis), Géraldine Quetin

(Directrice de l'Incubateur PACA-EST), et Stéphanie Missonier (Doctorante à l'Université de

Nice-Sophia Antipolis), pour avoir accepté la tâche délicate et fastidieuse de relecture

attentive du présent manuscrit, travail qu'elles ont accompli avec une grande rigueur. Leurs commentaires et suggestions m'ont permis d'effectuer des modifications qui ont grandement

amélioré la qualité de la thèse. Les insuffisances de forme qui demeurent me sont bien sûr

pleinement imputables. J'ai également une pensée amicale pour Bénédicte Aldebert, avec qui

j'ai vécu les derniers moments de doute de la thèse. Enfin, je ne pouvais conclure sans remercier ma famille et mes proches, qui m'ont apporté leur soutien et leur affection tout au long de la recherche. Je tiens tout

particulièrement à remercier mon mari, Jérôme. Je le remercie pour avoir toujours autant cru

en moi, pour avoir été un soutien constant dans ce travail et pour sa tendresse, à la fois

réconfortante et motivante...

Antibes, le 9 octobre 2006

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE :

LE CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

CHAPITRE 1 : LE MANAGEMENT DES COMPETENCES

1.1. L'approche " classique » du management des compétences : analyse des différents

niveaux du concept de compétence

1.2. Pour une approche " renouvelée » du management des compétences : transversale,

cognitive et dynamique C

HAPITRE 2 : L'ORGANISATION PAR PROJETS

2.1. Les fondements de l'organisation par projets

2.2. Les enjeux et difficultés des organisations par projets modernes

C HAPITRE 3 : ARTICULATION THEORIQUE ENTRE MANAGEMENT DES COMPETENCES ET

ORGANISATION PAR PROJETS

: MISE EN EVIDENCE DES LIENS ET APPORTS DE LA

LITTERATURE

3.1. La reconnaissance des liens réciproques entre compétences et projets

3.2. Le développement hors projets des compétences : l'importance du management des

connaissances

DEUXIEME PARTIE :

METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ET PRESENTATION DES CAS CHAPITRE 4 : CHOIX METHODOLOGIQUES ET DEMARCHE GENERALE DE LA RECHERCHE

4.1. Nos choix épistémologiques et méthodologiques

4.2. La sélection des cas

4.3. Le recueil des données

4.4. Préparation à l'analyse des données

4.5. Validité et fiabilité de la recherche

1 9 10 12 66
88
89
113
131
131
142
178
179
181
192
203
214
231

CHAPITRE 5 : PRESENTATION DES CAS ETUDIES

5.1. IBM : " un innovateur au service des innovateurs » 5.2. HEWLETT-PACKARD : " satisfaction, réactivité et épanouissement » 5.3. ARKOPHARMA : " l'optimisation du bien-être » 5.4.

TEMEX : " In Step, In Time »

TROISIEME PARTIE :

ANALYSES ET RESULTATS DE LA RECHERCHE

C HAPITRE 6 : APPORTS DES ETUDES INTRA-CAS : PREMIERES APPRECIATIONS DE LA

REALITE DE L

'ARTICULATION ENTRE MANAGEMENT DES COMPETENCES ET

ORGANISATION PAR PROJETS

6.1. Le cas

IBM

6.2. Le cas

HEWLETT-PACKARD

6.3. Le cas

ARKOPHARMA

6.4. Le cas

TEMEX C HAPITRE 7 : SYNTHESE DES RESULTATS ET DISCUSSION : LA NECESSITE D'UNE

APPROCHE GLOBALE DE L

'ARTICULATION INTEGRANT LES COMPETENCES, LES LEVIERS

ET LES ACTEURS

7.1. Les compétences fonctionnelles et d'intégration : des compétences essentielles aux

projets de développement

7.2. L'articulation entre management des compétences et organisation par projets : un

construit multidimensionnel à trois composantes

7.3. Proposition d'une typologie des acteurs impliqués dans l'articulation entre compétences

et projets

CONCLUSION GENERALE

Bibliographie

Liste des tableaux

Liste des schémas

Liste des encadrés

Table des matières

Annexes 238

239
247
260
269
278
279
280
307
329
346
374
375
388
410
426
433
461
463
465
466
475

Introduction générale

1

IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN GGEENNEERRAALLEE

L'environnement des entreprises est marqué par de profondes mutations. En effet, les

entreprises doivent faire face à deux principaux défis : d'une part, l'exigence de réactivité face

à une mondialisation des marchés, à une intensité concurrentielle croissante et au pouvoir

grandissant des clients, et d'autre part, un fort développement des technologies de

l'information et de la communication favorisant les échanges tant à l'intérieur d'une

organisation qu'à l'extérieur (Louart, 1996 ; Kalika & al., 2000). Dans cet environnement, de

" nouvelles » formes organisationnelles sont apparues, parmi lesquelles l'organisation par

projets

1. Cette dernière correspond à une recherche de transversalité, qui marque les

organisations contemporaines (Leroy, 1996). Elle apparaît comme une forme appropriée pour répondre au développement de produits et services de plus en plus complexes, aux attentes

des clients, à l'instabilité de l'environnement, ou encore à la nécessité d'apprentissage en

temps réel (Tarondeau & Wright, 1995 ; Hobday, 2000). C'est ainsi qu'aujourd'hui, le

fonctionnement par projets s'est étendu à toute l'économie aussi bien publique que privée,

gagnant toutes les industries, les services et le secteur associatif (Royer, 2005). En guise d'illustration, l'entreprise IBM (International Business Machines) était

spécialisée, jusqu'au début des années 1990, dans le développement et la commercialisation

de matériels et logiciels informatiques. Face à un marché ultra-concurrentiel et à un

changement de comportement des clients, la stratégie de l'entreprise a évolué pour s'orienter

aujourd'hui principalement vers les services et solutions informatiques. Devant cette

réorientation stratégique, la principale conséquence fut la mise en place, au milieu des années

1990, d'une organisation transversale innovante : l'organisation par projets.

1 La préposition " par » introduit l'idée que le mode projet est le mode de fonctionnement normal d'une

organisation, l'entreprise étant alors entièrement structurée autour des projets qu'elle réalise (Garel, 2003a).

Introduction générale

2 Dans ce contexte de renforcement des organisations par projets, la question du management des compétences

2 devient aujourd'hui un enjeu clé aussi bien pour les

entreprises que pour la recherche en sciences de gestion. Le management des compétences et l'organisation par projets sont deux réalités sur lesquelles les entreprises investissent afin de devenir, ou rester compétitives. Il s'agit pour les firmes de gérer conjointement le développement des compétences et le développement de produits et services innovants. Toutefois, la rencontre de ces deux logiques ne se passe pas

sans difficulté et peut être source de nombreuses discordances. Tout d'abord, cette articulation

est délicate du fait que le management des compétences et l'organisation par projets

se

déploient sur une temporalité d'apprentissage différente. Alors que les compétences

demandent du temps pour se fiabiliser et se développer, a contrario, le management de projet

répond de plus en plus à des exigences de réduction des délais de conception et de

développement de produits et services nouveaux. Ensuite, l'articulation entre management des compétences et organisation par projets est difficile, dans la mesure où ces deux logiques ont

des objectifs, des modalités et des résultats distincts. Les projets sont finalisés sur un produit,

un service ou une technologie. A priori, ils ne sont pas motivés par le développement de compétences pouvant servir à d'autres projets. Pourtant, le développement des projets passe par le développement des compétences. En effet, les projets de demain s'appuieront sur le maintien et le renouvellement des compétences d'aujourd'hui. Dès lors, il est important de penser simultanément le management des compétences et le management des projets, et de

développer des interactions entre ces deux pôles. C'est ainsi que nous considérons que

l'articulation entre ces deux logiques est fondamentale pour assurer la pérennité de

l'entreprise, en lui permettant de maintenir et de renforcer ses compétences, de gagner en

efficacité et d'accroître sa capacité d'innovation. Dans la gestion de son activité de

développement de produits et services au moyen de projets, l'entreprise va donc s'engager

dans la recherche d'un équilibre délicat entre le développement de ses compétences et le

management de ses projets.

2 Nous entendons par " management des compétences », l'ensemble des actions managériales engagées par une

ou des organisation(s) afin de gérer et de développer les compétences. Le terme " développer » est employé dans

un sens large. Il renvoie autant à la création d'une nouvelle compétence qu'au maintien d'une compétence déjà

existante.

Introduction générale

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