[PDF] TABLEAU DE BORD ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DANS

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ISSN: 2550-469X

Numéro 8 J ÓarV 2019

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AMIFI HamiT

Doctorant Ncole NaWionale Te Commerce eW GeVWion CaVablanca

UniverViWé HaVVan II

LaboraWoire Te recUercUe J Ingénierie ScienWifique TeV OrganiVaWionV- ISO Nquipe Te recUercUe J ConWrôle Te GeVWion eW ProceVVuV MéciVionnel

CG-PROM

BENLAKOUIRI Abderrahim

Enseignant chercheur Ncole Supérieure Te TecUnologie CaVablanca

UniverViWé HaVVan II

LaboraWoire Te recUercUe J Ingénierie ScienWifique TeV OrganiVaWionV- ISO Nquipe Te recUercUe J ConWrôle Te GeVWion eW ProceVVuV MéciVionnel J

CG-PROM

Date de soumission J 15I01I2019

J 22I02I2019

Pour citer cet arWicle J

" Numéro 8 J ÓarV 2019 / Volume 3 : numéro 4 » p J 42-63

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RésuméJ

it TanV la TémarcUe Te TéclinaiVon TeV objecWifV Te performance en objecWifV opéraWionnelV. CeW arWicle WraiWera alorV la queVWion Te la miVe en place Tu Wableau Te borT TanV une pUoVpUaWe . Mots clés J organiVaWion publiqueH PerformanceH ConWrôle Te geVWionH Tableau Te borT

VWraWégiqueH InTicaWeurV Te performance.

AbVWracW J

One of the tools of management control is the scoreboard, it is part of the process of declining performance objecWiveV inWo operaWional objecWiveV. TUiV arWicle will WUen Teal wiWU WUe iVVue of VeWWing up WUe VcoreboarT in a public organiYaWion WUrougU a VWuTy of WUe caVe of WUe Office CUerifien pUoVpUaWe Key Words: Public organiYaWionH PerformanceH ÓanagemenW ConWrolH SWraWegic VcoreboarTH

Performance InTicaWorV.

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Introduction J

Les établissements et les entreprises publics sont considérés comme des acteurs décisifs dans

le TéveloppemenW Tu Óaroc. Nn effeWH vu le rôle imporWanW TeV NNP TanV la Tynamique

économique eW Vociale Tu payVH pluVieurV TéciVionV gestion et contrôle.

Afin Te réaliVer leV objecWifV aVVignéV à ceV enWrepriVeVH à améliorer leurV performanceV eW

renforcer leurV conWribuWionV au TéveloppemenW Tu payVH PluVieurV TiVpoViWifV onW eu le jour ceV TernièreV annéeV J - Le code des bonnes pratiques de gouvernance des entreprises et établissements publiques Selon la loi organique marocaine " la performance TGun organiVme eVW Va capaciWé à aWWeinTre

TeV objecWifV préalablemenW fixéV. ManV le VecWeur publicH elle a pour objecWif TGaméliorer

réVulWaWV préTéfiniV TanV le caTre Te moyenV préTéWerminéV ».

Pour aiTer leV managerV publicV à meVurer eW à piloWer la performanceH à côWé TeV méWUoTeV

est la clé Te voûWe Tu projeW global Te managemenW Te la performance.

les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation

ation » (RoberW AnWUonyH 1965). Il exiVWe WroiV de Contrôle de gestion J le calcul TeV coûWVH leV buTgeWV eW leV inTicaWeurV Te performance (AlaYarT eW Sépari H2001).

TéclinaiVon TeV objecWifV Te performance en objecWifV opéraWionnelV. » Ce qui permeW Te

conWrôler le bon foncWionnemenW TeV enWrepriVeVH en Werme Te J - J leV objecWifV VonW- J quelleV VonW leV reVVourceV engagéeV pour aWWeinTre ceV objecWifV ? Ce principe Te la perWinence TeV objecWifV par rapporW aux moyenV TiVponibleVH reVpecWe bien le

caTre Tu nouveau managemenW publicH qui eVW axé Vur le réVulWaWH la recUercUe Te la

performance eW la reTTiWion TeV compWeV.

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Hosting by COPERNICUS & CITEFACTOR www.revuecca.com Page 45 industrielles, vit depuis 2009 (avec le projet IQLAA ) une profonde transformation qui devra lui permeWWre Te renforcer Te manière inconWeVWée phosphates. mainWenanceH qui eVW le moWeur eVVenWiel Te piloWage Te la proTucWionH afin Te garanWir la mainWenabiliWé Tu maWérielH Te proWéger le perVonnel eW Te réTuire leV coûWV. performance des entreprises industrielle. Il est donc important de la faire mieux connaître et maîWriVer VeV ouWilV.

Selon AŃNOR X 60-0001

administratives et à le réWablir TanV un éWaW TanV lequel il peuW accomplir la foncWion requiVe. Le Werme " mainWenir » conWienW la noWion Te Vurveillance eW Te prévenWion Vur un bien en foncWionnemenW normal. Le Werme " réWablir » conWienW la noWion Te correcWion (remiVe à

niveau) aprèV perWe Te foncWion. La " VûreWé Te foncWionnemenW » eVW Téfinie TanV la norme NŃ

NN 60300-

de conception de la fiabilité et de la maintenabilité, ainsi que la logiVWique Te mainWenance. La principale queVWion qui guiTe ceW arWicle eVW Te Vavoir Vi J " Le préVenW Wravail va Tonc WenWer Te réponTre aux queVWionV VuivanWeV J - Comment peut- maintenance ? maintenance ? - Dans quelle mesure une maî - Pourrait-on implanWer un Wableau Te borT VWraWégique ou mieux encore un Wableau Te borT proVpecWif pour le Vervice mainWenance ?

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Hosting by COPERNICUS & CITEFACTOR www.revuecca.com Page 46 Ce travail est organisé en deux granTeV parWieV J

- La première partie, consacrée au cadre théorique, abordera la thématique de la

performance VouV VeV TifférenWV angleVH en balayanW la TéfiniWionH leV criWèreV Te maîWriVe

Te la performance eW VeV ouWilV Te piloWage. CeV élémenWV permeWW concepWionH Va - La seconde p méWUoTe GIÓSI.

1. Le contrôle de gestion et la mesure de la performance J revue Te liWWéraWure

1.1. -ce que la performance ?

La maîtrise de la performance TeV enWrepriVeV eVW de richesse. Donc sa performance serait fondée sur le couple valeur-coûW. pas largement suffisant de traTuire la performance en VolTe valeur-coûW ou raWio valeurIcoûW.

performance renvoie de manière générale à deux notions principales : Efficacité et Efficience.

1.1.1 J

Efficacité : niveau de réalisation des activités planifiées et d'obtention des résultats escomptés.

conformément aux objecWifV préTéfiniV. entre les résulWaWV eW leV objecWifV viVéV.

1.1.2 J

Efficience : rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées. Capacité de proTuire un

effeW poViWif. résultats attendus au moindre coût.

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objectifs stratégiques initialemenW TéfiniV eW leV réVulWaWV effecWivemenW aWWeinWV eW qui VuppoVe

1.2. le pilotage de la performance

d'une stratégie ou d'accomplissem

leV acWiviWéV en proceVVuV Hne paV Ve limiWer à la meVure H Ńaire TeV Wableaux Te borT HŃournir

ible H ITenWifier leV facWeurV

eVVenWielV au VuccèV Te Von organiVaWion H Ńaire aWWenWion à la périoTiciWé TeV inTicaWeurV HŃaire

TeV bencUmarkV Hne paV VouV-eVWimer la porWée Tu piloWage Te la performance. 1.3. Les objectifs du contrôle de gestion sont identiques pour toutes les entrepriVeV quelV que

VoienW leur VecWeur eW leur WailleH aiTerH coorTonnerH Vuivre eW conWrôler leV TéciVionV eW leV

Le conWrôle Te geVWion eVW un ouWil qui permeW le renforcemenW Te la moWiva des performances réalisées. , suppose la

miVe en place TeV ouWilV Tu conWrôle Te geVWion. On TiVWingue J la compWabiliWé généraleI

analyWiqueH Le VyVWème buTgéWaireH le VyVWème le reporWing eW le Wableau Te borT.

2. Les Wableaux Te borTH nouveaux ouWilV Te maiWriVe Te la performance

2.1. Définition et intérêWV TeV Wableaux Te borT

Un Wableau Te borT eVW un enVemble TGinTicaWeurV organiVé en VyVWème Vuivi par la même

équipe ou le même reVponVable pour aiTer à TéciTerH à coorTonnerH à conWrôler leV acWionV TGun

Vervice. Le Wableau Te borT eVW un inVWrumenW Te communicaWion eW Te TéciVion qui permeW au

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contrôleur de gestion d'attirer l'attention du responsable sur les points clés de sa geVWion afin

Te lGaméliorer.

A parWir TeV caracWériVWiqueVH précéTemmenW TéveloppéeVH TeV Wableaux Te borT eW Te leurV

compoViWionVH on peuW leV conViTérer comme un ouWil à TimenVionV mulWipleV qui peuW aVVumer pluVieurV foncWionnaliWéV J - Outil de mesure des performances : Le tableau de bord met en évidence les résultats pUyViqueV ou financierV par rapporW aux objecWifV prééWabliV. La Tifférence conVWiWue un écarWH exprimé en valeur ou en pourcenWageH qui WraTuiW la performance réaliVée. - de borT i sont significatifs ou exceptionnels. - perfectionnement J Nn VenVibiliVanW en permanence leV reVponVableV aux poinWV cléV Te leur geVWionH eW en VoulignanW leV écarWV par rapporW aux objecWifVH le Wableau Te borT leV inciWe à prenTre TeV TéciVionV.

2.2. Les indicateurs de performance

détermin(AŃGI H1992.) s J LeV inTicaWeurV exWerneV meVuranW la percepWion que le clienW a Tu VyVWème VocioWecUnique en LeV inTicaWeurV inWerneV peuvenW êWre claVVéV en WroiV niveaux J

-SWraWégique J inTicaWeur VWrucWurel J Waux Te profiW ; inTicaWeur conjoncWurel J WempV Te réponVe

ou réacWiviWé ; -Op ressources ; nombre de commandes en retard ; retard sur le programme. concrèWeVH WangibleV ou inWangibleVH qui proTuiW une informaWion perWinenWe Vur un criWère. Nn ration de la

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Hosting by COPERNICUS & CITEFACTOR www.revuecca.com Page 49 indicateurs non financiers sont le plus souvent appréhendés par opposition aux indicateurs

financierVH en foncWion Te leur finaliWé ou Te manière conWexWuelle. PeuW-on Téfinir leV

inTicaWeurV non financierV ?. Pegmann F PoinceloW propoVenW la TéfiniWion VynWUéWique VuivanWe J par oppoViWion aux inTicaWeurV financierVH leV inTicaWeurV non financierV ne VonW paV

" agrégeableV ». IlV ne fourniVVenW paV une évaluaWion ariWUméWique globale Te la créaWion Te

concepWV polyVémiqueVH cGeVW-à-Tire non clairemenW TélimiWéV. Pour GuinTon (1996)H un

produisant une information pertinente. LeV inTicaWeurV Te la performance VonW leV inTicaWeurV meVurableV ou non (qualiWaWifV) qui

2.3. Conditions de pertinence des indicateurs

Les indicateurs sont des outils de pilotage qui

- tactique ou opérationnel auquel il se rattache ; - La désignation de la tâche chargée de le produire ; - La périodicité Te proTucWion eW Te Vuivi ; - Le moTe Te TiffuVion.

3. La méthodologie de recherche

compléWé par une éWuTe empirique.

Celle-ci eVW menée Velon une méWUoTologie qualiWaWive baVée Vur une éWuTe Te caV TeVcripWive

nent permettant de répondre à notre

J " une méWUoTe Te

recUercUe qui inWègre TifférenWeV WecUniqueVH la pluparW Te celleV-ci éWanW Te naWure qualiWaWive

». (Albarello H2011)

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La mise ede TB est un choix stratégique

nnées.

NouV avonV effecWué une éWuTe comparaWive TeV TifferenWeV meWUoTeV afin Te cUoiVir le

moTèle le pluV praWique pour noWre éWuTe Te caV. Tableau 1 J Wableau comparaWif TeV méWUoTeV J OVARH GIÓSIH OAPLAN F NORTON eW JANUS

Source J AuWeurV

4. C

4.1. les indicateurs de performance

principal du tableau de bord est de donner aux responsables de contrôle de gestion La meilleure façon Te Vuivre le foncWionnemenW Tu managemenW Te la mainWenance eVW J - SoiW Te meVurer leV objecWifV ; - S

CriWèreV OVAR GIÓSI OAPLAN F NORTON JANUS

La complexiWé TeV méWUoTeV

(NombreV TeV éWapeV)

4 10 4 8

ReVponVabiliVaWion Oui Non Non Non

WecUnologique

Non Oui Non Non

PriVe en conViTéraWion Te

Non Oui Non Non

AuTiW Tu VyVWème Non Oui Non Non

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Hosting by COPERNICUS & CITEFACTOR www.revuecca.com Page 51 - S objecWifV cUoiViV eW la maîWriVe TeV proceVVuV qui va certainement permettre de mieux mesurer la performance globale du service mainWenance. LeV inTicaWeurV onW éWé claVVifiéV en cinq caWégorieV J - Indicateurs liés aux coûWV ; - Indicateurs liés à ; - Indicateurs liés à la tâche de mainWenance ; - Indicateurs d'apprentissage et de croiVVance ; - Hygiène, Sécurité et environnement (HSE) ;

4.1.1 Les indicateurs lies à la WacUe Te mainWenance J

Tableau 1 J RaWio Te

ObjecWif

InTicaWeur

CaWégorie La WâcUe Te la mainWenance

Source J AuWeurV

NéceVViWé Te veiller Vur

des OT selon les calendriers définis et le traitement des OT après réalisation) Tableau 2 J RaWio Te la WâcUe Te planificaWion ObjecWif ÓaîWriVer la WâcUe Te planificaWion

InTicaWeur Taux Te planificaWion TeV OT

CaWégorie InTicaWeurV Te WâcUe Te mainWenance

ÓoTaliWéV Te calcul NuméraWeur

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