[PDF] Application du Lean en laboratoire de contrôle qualité

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2MiB}+ `2b2`+? /Q+mK2Mib- r?2i?2` i?2v `2 Tm#@

HBb?2/ Q` MQiX h?2 /Q+mK2Mib Kv +QK2 7`QK

i2+?BM; M/ `2b2`+? BMbiBimiBQMb BM 6`M+2 Q` #`Q/- Q` 7`QK Tm#HB+ Q` T`Bpi2 `2b2`+? +2Mi2`bX /2biBMû2 m /ûT¬i 2i ¨ H /BzmbBQM /2 /Q+mK2Mib b+B2MiB}[m2b /2 MBp2m `2+?2`+?2- Tm#HBûb Qm MQM-

Tm#HB+b Qm T`BpûbX

TTHB+iBQM /m G2M 2M H#Q`iQB`2 /2 +QMi`¬H2 [mHBiû hQ +Bi2 i?Bb p2`bBQM, .B2M#Qm aQrX TTHB+iBQM /m G2M 2M H#Q`iQB`2 /2 +QMi`¬H2 [mHBiûX a+B2M+2b T?`K+2miB[m2bX kyR3X /mKb@yRNRNR8k

AVERTISSEMENT

UNIVERSITÉ GRENOBLE ALPES

UFR DE PHARMACIE DE GRENOBLE

Année : 2018

APPLICATION DU LEAN

EN LABORATOIRE DE CONTROLE QUALITE

THÈSE

Dienabou SOW

THÈSE SOUTENUE PUBLIQUEMENT À LA FACULTÉ DE PHARMACIE DE

GRENOBLE

Le : 08

/11/2018

DEVANT LE JURY COMPOSÉ DE

L émises dans les thèses ; ces opinions sont considérées comme propres à leurs auteurs. 1 REME pour dernière étape de ma formation. niversité de eortance de passer ma thèse et pour avoir accepté Lean e ee e.

REMERCIEMENTS

TABLE DES MATIERES

TABLE DES FIGURES

TABLE DES TABLEAUX

LISTE DES ABREVIATIO

GLOSSAIRE

INTRODUCTION

I. LE CONTEXTE ACTUEL DCEUTIQUE

II. LA PHILOSOPHIE LEAN

ES ORIGINES DU LEAN

UEST-CE QUE LE LEAN

II.2.1 Les principes fondamentaux du Lean

E LEAN EN LABORATOIRE

II.3.1 La particularité des laboratoires de contrôle II.3.2 La démarche Lean adaptée pour les laboratoires de contrôle

III. ON DU LEAN EN LABORA

E CHANTIER 5S

III.1.1 Le contexte et les objectifs du projet de transfert

III.1.2 Les enjeux du projet de transfert

III.1.3 Déploiement du chantier 5S

III.2OPTUN PROCESSUS DE TRAIECHANTILLONS

III.2.1

III.2.2 lue Stream Mapping?

III.2.3 Ce qui doit être fait pour réaliser une VSM

III.2.4 n

A RESOLUTION SYSTEMAA3

III.3.1 ualité

III.3.2 La description de la déviation

III.3.3 La méthodologie de traitement de la déviation

E SYSTEME DE MANAGEM

III.4.1 Le contexte de mise en place du +QDCI

III.4.2 La description du +QDCI

EVOLUTION DU LEAN

CONCLUSION

REFERENCES

TABLE DES

FIGURE 1: CYCLE PDCA DEMING

FIGURE 2: ETAPES CLES DE LEMERGENCE DU LEAN7

FIGURE 3: LES SEPT MUDAS13

FIGURE 4: INDICATEURS DEMARCHE LEAN

FIGURE 5: DEMARCHE LEAN

FIGURE 6: PRESENTATION DES CINQ5S22

FIGURE 7: PHOTO DUDEBARRASSER

FIGURE 8: POSTER AFFICHE A LA F5S PHYSICO-CHIMIE

FIGURE 9: PHOTOS DES LABORATOIRAVANT ET APRES LE CHANTIER 5S FIGURE 10: DIAGRAMME SPAGHETTI DANS LES NO................................ FIGURE 11: REPRESENTATION CLASSI'UNE VALUE STREAM MAPPING (VSM)23 FIGURE 12: ETAPES DE DEROULEMENT'UNE VALUE STREAM MAPPING

FIGURE 13: SYNTHESE DU PLAN DE DOPTIMISATION

FIGURE 14: FLUX FAIT A PARTIR DE-ITS POUR REPRESENTER

PROJET DOPT

FIGURE 15: FLUX FUTUR

FIGURE 16: GRILLE DE PRIORISATIO6

FIGURE 17: ETAPES DE RESOLUTION 'UNE DEVIATION AVEC LA3 FIGURE 18: DIAGRAMME DSHIKAWA D'ANALYSE DES CAUSES R

FIGURE 19: RAPPORT A3 'EXEMPLE DE LA DEVIAT

FIGURE 20: REPRESENTATION +QDCI (SECURITE/QUALITE/DELAIS/IMPLICATION) FIGURE 21: EXEMPLE MENSUEL DU +QDCI PHYSICO-CHIMIQUES DU SITE DEVITRY

TABLE DES

TABLEAU 1: GRILLE D'AUDIT D'EVALUATION DU CHANTI5S

ABLEAU 2: PLAN D'ACTION PROPOSE APRES

ABLEAU 3: ACTIONS IMMEDIATES MIRRIGER LE PROBLEME

ABLEAU 4: CAUSES POSSIBLES QUI INVESTIGATION

ABLEAU 5: INVESTIGATION REALISE"5 POURQUOI?"

LISTE DES ABREVIATIO

AMDEC

GLOSSAIRE

Board ou de traversée

INTRODUCTION

La démarche Lean

l Cette démarche Lean définisse Lean impliquant Lean améliorer

Lean .

Lean lab

Lean lab ,

Lean Lean faite. Lean Lean Lean

I. Le c

Lmalgré sa croissance,

pharmaceutique évolue dans un environnement de plus en plus constante constante de la réglementation 26
ces problématiques, des Lean.

Lean Lean

manufacturing Lean Lean

Lean R&D

commercialisation. La démarche Lean Lean

Lean Lab Lean

Lab

II. La pLean

Les oLean

Le Lean

Lean Ford

. Ford devait département de la défense TWI) , avec le cycle

Figure

Le cycle PDCA est une roue en continuel mouvement, qui est stabilisée et consolidée par les procédures et

. Ces dernières les probl

Toyota)

A la suite de

sur TPS) Lean.

Figure ceLean7

LLean assant par Ford et au TWI comme expliqué plus haut on est arrivé à Lean TPS

II.2 -Lean

La définition du Lean

ouvrages de nombreuses propositions variées. - Selon Christian Hohmann8, Lean valeur Lean principes communs - Selon Michael Ballé,9 Lean ment de tous les amélioration avec une contribution des employés dans le but

II.2.1 LesLean

Womack et Jones dans leur ouvrage

Lean. 10,11 7 flux de valeur gaspillage. mura muri muda» qui sont des termes japonais qui proviennent du mur perturber inattendue provenant muri» qui peut être traduit par période, la quantité de trava analysés en urgence alor ité au niveau des identifier les gaspillages. Le plus connu muda - 12

Figure 13

Le transport / 6) Les mouvements inutiles / 7) Les processus

II.3 Le Lean

Les laboratoires de contrôle sont d

Lean Lab

laboratoires en minimisan adaptation des concepts généraux connus du Lean Lean efficacement possible en ter client des laboratoires. "14

Figure Lean

La performance du laboratoire de contrôle va être évaluée sur la Qualité des résultats analytiques

Dans la plupart des

leurs

II.3.1 La p

Les activités dans les laboratoire

Le Business Service Management (BSM)

II.3.1.1 La variabilité de la charge de travail

Les activités de

se de e activité, par exemple entre deux campagnes de production Lean

II.3.1.2 lyses en cours

type rendre analyse s par une hiérarchisation des échantillons à analyser et une prise en charge II.3.1.3 Le déséquilibre de la charge de travail Dans la plupart des entreprises, les laboratoires sont organisés selon le type xemple, des laboratoires In Process Control s (par exemple un analyste travaillant dans car en fonction du nombre et échantillons, ainsi que

II.3.1.4

Le système de gestion des analyses urgentes peut parfois être inefficace quand la e plusieurs

II.3.1.5 Le

tâches à valeur non ajoutée ou gaspillages. Ces ga significative, on peut ainsi trouver com

1) Les défauts

Au niveau des laboratoires, les

O), aux

2) Ce gaspillage peut concerner le personnel ou les équip ation de

3) Les processus

Certains processus mis en place sont très complexes, leur simplification permet un gain

4) Les mouvements inutiles

ajoutée et qui vo

Lean. Par exemple le diagramme Spagh

proposer par la suite des améliorations (simplification du flux afin de diminuer les la suite de proposer des améliorations du fl

5) La surproduction

Ce gaspillage est très important pour la production mais moins significatif pour les

6) Le stock inutile

Il est moins significatif dans les laboratoires de contrôle, mais il peut être assimilé par du

7) Le transport

Ce "

Lean Lab

optimiser au mieux la performance des laboratoires de contrôle.

II.3.2 La démarche Lean

Lean Lean

Figure Lean

Ö La démarche Lean premier temps

les activités qui ont une "

Ö La deuxième étape

les gaspillages pour se conc

Ö La troisi

processus. Ceci pe des 2 échantillons. nécessaire, pa n échantillon est jugé urgente

Ö La quatrième étape

les résultats pour ce Afin de bien répartir la charge de travail des tromètre headspace

Ö La dernière étape

ocessus analytique le Lean implication et la motivation du management et de tous les projet

14,1921

Lean p Lean Lean

III. Lean

Les cas pratiques présentés dans cett

gr

production qui possède les infrastructures et les expertises nécessaires à la fabrication de

ƒ Les

ƒ Les

ƒ Les

ƒ Les laboratoires microbiologie

ƒ Les laboratoires matières premières.

chantier 5S s rangés, propres et fonctionnels pour lesquels les projet rapport A3. Enfin le dernier exemple décrit le système de +QDCI , qui est présent dans plusieurs services du

III.1 Le c

III.1.1

Le projet de transfert fai

us les laboratoires du

III.1.2

Les r ressources techniques. Cela permet de faciliter le partage des équipements quand cela pourra donc lancer planification des analyses

Ö GAIN DE TEMPS

Les r Le rapprochement des équipes présente de nombreux avantages. Il permet de renforcer

Ö PARTAGE DES CONNAISSANCES

III.1.3

. Le programme 5S permet de cons ontcontribue à une partie du

Figure 22

La façon de ranger doit être bien réfléchie car elle va condition rangeune Lean Le

1) Ce qui a

Pour optimiser le volume de matériel et consomm

DEBARRASSER(

Figure

Dans les anciens locaux (avant le déménagement) ss ns un environnement de travail adapté.

2) Ce qui a été fait aemménagement dans les nouveaux laboratoires

Les autres "S" ont été implémentés après transfert dans les nouveaux laboratoires.

RANGEintelligent en

NETTOYES, et vidés des éléments inutiles.

STANDARDISER

PERENNISER les pratiques.

Lean

Figure

Ce poster

Figure

encombrés et surtout bien standardisés avec une place pour chaque chose. - écutée

Tableau

Une grille d'audit (auto

analyse

Figure

Les po

chromatographique

III.2.1

vient, pris pour non plus, conditions de travail La s

ƒ Manq

ƒ Manque de planification entre le laboratoire et les ateliers de ƒ Manque de connaissance réciproque du travail et des contraintes des deux entités iers de ƒ Description des méthodes analytiques mises à disposition, ont été ers de fabrication.

étaitouvait

étaient

ƒ Créer un environnement de travail moins stressant ƒ Formaliser un processus commun pour le traitement des échantillons IPC

ƒ Définir m

ƒ Fiabiliser les résultats (" bon du premier coup »)

ƒ Améliorer la communicati

ƒ Impliquer chaque partie dans la conception et la réalisation du nouveau n, une cartographie du processus analytique des

III.2.2

L rmet de visualiser les étapes

Figure 23

La Value Stream Mapping est très utilisée en production, elle est adaptable aux e

la partie centrale représente le flux physique et la partie inférieure représente la ligne du

production. Le processus analytique est décliné en étapes, décrites dans entre la des ou Lead time.

III.2.3

Lors du projet pour la réalisation de la

cessus. Chaque membre de ce groupe enrichie le processus. La 24
tre au projet. Les étapes à suivre sont présentées par la figure ci

Figure

La cartographie doit être synthétique et ne contenir que les informations essentielles. Elle doit également faire

III.2.4

La méthodologie

est

Figure

première phase, elle est appelée " o

Qualité (AQ)

Lean Lean chantier. Lean de post cartographie réalisée avec les post

échantillons apportés

Figure

Les post

post post es post analyse non fournie en même temps que les information sur le temps exact de livraison des échanti post post non plus une formalis

schématisation a permis de voir les grandes lignes du processus ainsi que les étapes sur lesquels il fallait travailler pour

Figure

Comme pour la photo précédente, les post

par personne arrivée prévu des échantillons. La même messagerie groupe, ne peut donc être évalué c'est fin du

Simplifier les flux personnel et échantillons

Assurer adéquation capacité laboratoire IPC versus charge de travail Respecter les GMP, les règles HSE et Standardiser

Améliorer les flux de communication

Fiabiliser les r

Améliorer l'accès aux informations

Gérer la performance

Objectifs Réf Action Comment Qui Date

réalisation

Simplifier les flux

personnel et

échantillons

1 Mettre à jour le cahier des objectifs du projet "transfert laboratoires" pour permettre de disposer d'un seul laboratoire IPC pour réaliser toutes les étapes des analyses (réception, pesée, préparation, analyse, stockage) pour tout type de produits - JJ/MM/AAAA

2 Réaliser un chantier 5S au laboratoire IPC

- JJ/MM/AAAA 3 Créer des règles de gestion pour les échantillons - le statut (à garder/ à détruire/ à donner à un autre laboratoire) - bannettes par produit - JJ/MM/AAAA

Assurer

adéquation capacité laboratoire IPC versus charge de travail

4 Confirmer la capacité maximale hebdomadaire de fabrication à 3 projets en parallèle

- 1 Projet = Fabrication et nettoyages en coursquotesdbs_dbs22.pdfusesText_28

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