[PDF] Franchise ou intégration verticale : Que choisir

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Université Ibn Zohr

Faculté des sciences Juridiques Économiques et Sociales

Agadir

Exposé sous le thème :

Matière :

La théorie de la firme

Elaboré par :

Elyas ACHBANI

Wafa ANADDAME

Fatimatou RAQAOUI

Année universitaire : 2007/2008

3Franchise ou intégration Franchise ou intégration

verticale : verticale :

Que choisir ?Que choisir ?

Sommaire :

Introduction............................................................................. 3 Partie I : Intégration verticale et franchise : Définitions et raisons de mise en place.............................................................. 5 Chapitre I : L'intégration verticale............................................ 5 I-Définition et types d'intégration verticale ................................. 5 II-Fondements théoriques de l'intégration .................................. 6 III-ZARA : le modèle exemplaire de l'intégration verticale ............... 8 Chapitre II : La franchise ...................................................... 11 I-La franchise : Définition, types et obligations ............................ 11 II-Raisons poussant l'entreprise à franchiser ................................ 14 III-La franchise au Maroc ...................................................... 16 Partie II : Arbitrage intégration verticale/ franchise et réseaux de franchise mixtes ........................................................... 20 Chapitre I : Arbitrage intégration verticale/ franchise ....................... 20 I-Intégration verticale ........................................................ 20 II-La franchise ................................................................. 22 Chapitre II : Les réseaux de franchise mixtes ................................... 24 I-Analyse économique de la mixité des réseaux de franchise ............ 24 Conclusion ............................................................................. 31 Bibliographie............................................................... 32 4

Introduction :

Au sein des directions des entreprises, et pour s'adapter à un environnement en pleine mutation, l'heure est à la rationalisation des coûts. Pour parvenir à cet objectif, les stratégies sont multiples. Fusion, acquisition, sous-traitance, intégration, franchise.... sont autant de stratégies que les entreprises peuvent adopter pour à la fois réduire ses coûts et s'adapter en permanence au changement incessant de son environnement

économique.

La pensée économique a connu l'apparition d'une nouvelle théorie, qui a remis en cause la vision néoclassiques de la firme, en analysant cette dernière et en la considérant comme une institution et un mode de gouvernance et non plus comme une simple unité de production : c'est la théorie des coûts de transaction. Williamson, un des piliers de cette approche contractuelle, a distingué trois formes institutionnelles différentes : Le marché, la hiérarchie et les formes hybrides. La problématique majeure à laquelle ce courant essaie de répondre est les déterminants du choix entre faire et faire faire. Pour ce courant "faire ou faire-faire" est devenue une question existentielle pour les dirigeants des entreprises. Mais pourquoi les entreprises recourent-elles dans certains cas à l'intégration verticale plutôt qu'au marché pour se ravitailler en facteurs de production et distribuer leurs produits? Et comment peut-on expliquer le choix entre franchise et intégration verticale ? Enfin comment expliquer l'existence de réseaux de franchise "mixtes" où coexistent des magasins intégrés et des magasins franchisés ? Les réseaux mixtes ont-ils des performances supérieures à ceux qui sont complètement intégrés ou complètement franchisés ? 5 Dans le but de répondre à ces questions, Nous traiterons dans une première partie la définition, les types d'intégration verticale, ses fondements théoriques ainsi qu'une étude de cas concernant la société Zara (chapitre 1) avant de passer à la définition et aux fondements de la franchise ainsi qu'une étude de la franchise au Maroc (chapitre 2). Dans une deuxième partie, nous étudierons les déterminants du choix entre la franchise et l'intégration verticale (chapitre 1). Avant de finir par l'analyse des réseaux de franchise mixtes (chapitre 2). 6

Partie I : Intégration verticale et

franchise : Déifinitions et raisons de mise en place

Chapitre I : L'intégration verticale

I- Déifinition et types d'intégration

verticale :

1- Déifinition :

L'intégration verticale correspond à une prise de contrôle dans une même filière

d'activité grâce à l'acquisition d'un fournisseur ou d'un client. C'est l'action d'adjoindre à

l'activité propre d'une entreprise les activités qui s'y rattachent dans le cycle de la fabrication

des produits.

Une entreprise est dite verticalement intégrée si elle contrôle plus d'un des stades successifs

de production d'un bien.

L'intégration verticale se rapporte au degré d'intégration entre la chaîne de valeur d'une

entreprise et les chaînes de valeur de ses fournisseurs et distributeurs. Elle se produit quand une société incorpore la chaîne de valeur d'un fournisseur et / ou de

celle d'un canal de distribution à sa propre chaîne de valeur. Ceci se produit généralement

quand une entreprise rachète un fournisseur et / ou un distributeur ou quand l'entreprise

augmente le périmètre de ses opérations. L'extension de ses opérations signifie de réaliser des

activités traditionnellement entreprises par des fournisseurs ou des distributeurs.

2-Les types d'intégration verticale :

2.1- L'intégration vers l'amont :

L'entreprise vise à protéger ses sources d'approvisionnement. Par exemple, si les matières

premières connaissent des fluctuations de prix importantes, il est préférable pour l'entreprise

de racheter son fournisseur afin de profiter de prix de cession interne plus intéressants .Le

développement de l'activité peut aussi conduire à s'intégrer afin de diminuer la dépendance

vis-à-vis des fournisseurs. 7

Lorsque la qualité d'un produit est liée fortement à celle de la matière première, l'entreprise a

intérêt à détenir en propre son fournisseur. Elle peut alors proposer une offre différenciée et

accroître son avantage concurrentiel.

2.2-L'intégration vers l'aval :

L'entreprise vise à maîtriser ses débouchés, à contrôler son réseau de distribution, et à

fiabiliser l'image de son produit. L'intégration vers l'aval permet aussi d'être en prise direct

avec le marché et les clients et de réagir plus rapidement aux fluctuations de la demande. II- Fondements théoriques de l'intégration :

Les décisions concernant l'intégration verticale trouvent leurs fondements dans la théorie des

coûts de transaction.

La TCT est née suite à l'article de Coase (1937), stipulant l'existence de coûts liés à

l'utilisation d'un marché considéré pendant trop longtemps comme une " merveille ». Cependant, Il a fallu attendre la fin des années 1970, pour que Williamson mette en place les premiers paramétrages donnant ainsi naissance à une théorie de la firme. Williamson considère que l'existence de coûts lors de toute transaction entre deux partenaires

(client/fournisseur, producteur/distributeur...) conduit la firme à recourir à l'intégration

verticale. Les coûts de transaction se composent (Williamson 1985) : de coûts ex ante, qui

recouvrent les coûts de prospection, liés à la recherche et à la sélection du partenaire, et les

coûts relatifs à la négociation et à la rédaction du contrat ; de coûts ex post, constitués de coûts

relatifs à la bonne exécution du contrat et de coûts de renégociation éventuelle si le contrat

s'avère incomplet ou inadapté à une nouvelle situation. Plusieurs facteurs influencent la formation de ces coûts : d'une part le comportement des agents et d'autre part la nature des transactions.

La théorie introduit deux hypothèses comportementales à l'origine des coûts de transaction :

HLa rationalité limitée : elle renvoie à l'incapacité des individus d'appréhender de

façon parfaite l'environnement, dans la mesure où ils ne peuvent accéder à toute l'information

nécessaire à la prise de décision, son obtention étant trop coûteuse.

Par ailleurs, les décisions sont prises dans l'incertitude, puisque les agents ne peuvent prévoir

l'ensemble des états de nature possibles dans le futur. Dans la mesure où l'ensemble des

éventualités ne peut être prévu par les cocontractants, le contrat rédigé est incomplet.

8 HL'opportunisme : il caractérise le comportement des individus désireux de réaliser

des gains supérieurs à ceux spécifiés lors de la rédaction du contrat. Il repose sur une

révélation incomplète, déformée ou fausse, de l'information par un agent (notamment sur ses

compétences et ses intentions), entraînant ainsi une asymétrie d'information entre les parties

contractantes. L'émergence de comportements opportunistes s'explique par le caractère incomplet des contrats, lié à l'imperfection de l'information. En effet, chacune des parties peut avoir tendance à agir dans son propre intérêt, au détriment de son partenaire, pour

s'accaparer la totalité des avantages espérés de la relation d'échange. Cette incomplétude

entraîne alors une situation d'incertitude quant à la bonne exécution du contrat. L'analyse transactionnelle considère trois facteurs influençant la formation de coûts de transaction et permettant de différencier les transactions :

Hla spécificité des actifs : alors que certaines transactions portent sur des

investissements en actifs à caractère général (standardisés), d'autres peuvent au contraire

porter sur des investissements à caractère spécial (actifs spécifiques). La mise en place de tels

investissements, si elle permet de réduire les coûts de production, n'en demeure pas moins

risquée "en ce sens que des actifs spécialisés ne peuvent pas être redéployés sans perte de

valeur productive en cas d'interruption ou d'achèvement prématuré des contrats»

(Williamson, 1985). Par conséquent, la firme choisira d'intégrer la transaction. Hl'incertitude des transactions : cette incertitude relative à l'action des agents n'est importante que si la transaction porte sur des actifs spécifiques. En cas de rupture du contrat entre un client et son fournisseur, l'incertitude n'a aucune influence significative si la transaction concerne un actif standardisé, par définition détenu par un grand nombre d'acteurs, la firme cliente aura toujours la possibilité de se tourner vers d'autres fournisseurs

pour obtenir l'actif en question. En présence d'actif spécifique, dans la mesure où seul un petit

nombre de fournisseurs est susceptible de proposer l'actif, le préjudice consécutif à une

rupture prématurée du contrat serait important pour le client (coûts de transfert élevés), d'où

son intérêt à internaliser la transaction. Hla fréquence des transactions : dès lors que des investissements en actifs spécifiques sont nécessaires, une forme d'organisation particulière (la firme), et donc un engagement

financier élevé, s'imposent. Ce coût ne se justifie que si la transaction est importante et si sa

fréquence est élevée, afin de pouvoir l'amortir. 9

Après avoir posé que l'objectif de la firme est de minimiser ses coûts, coûts qui dépendent du

contexte de la transaction ; Williamson propose un cadre d'analyse représentant les différentes

structures de gouvernance à adopter en fonction du contexte de la transaction. Ces modes de gouvernance étant le marché, la hiérarchie ou encore la forme hybride. Selon Williamson, l'intégration est pertinente lorsque la fréquence des relations, leur

incertitude et la spécificité des actifs sont élevées. Dans le cas inverse, il est préférable de s'en

remettre au marché.

III- ZARA : le modèle exemplaire de

l'intégration verticale :

1- Présentation de ZARA :

Zara est fondée en 1975 à La Corogne (située au nord-ouest de l'Espagne) par

Armancio Ortega. En 1985, son propriétaire intègre ZARA à l'intérieur de son holding Inditex

qui regroupe une centaine de sociétés dont les plus connues sont Pull & Bear (vêtements masculins), Massimo Dutti (haut de gamme pour homme et femme) et Bershka.

Le groupe familial Inditex a réalisé un chiffre d'affaire de 8196 millions d'euros en 2006 dont

ZARA représente 77%. Ce holding emploie 69000 personnes dans 50 pays.

2- ZARA et l'intégration verticale :

Comparativement à d'autres modèles développés par les concurrents internationaux,

le modèle de ZARA est caractérisé par un niveau élevé d'intégration verticale incluant toutes

les phases du processus de la mode : création, production, logistique et commercialisation dans les boutiques du groupes Inditex. Tous les domaines d'activité sont caractérisés par une structure flexible et une forte orientation vers le client. La capacité d'adapter l'offre aux désirs des clients le plus rapidement possible constitue la clé de succès de ce modèle. Pour ZARA, le temps est le facteur principal à prendre en compte, au-delà des coûts de

production. L'intégration verticale permet de réduire les délais et de disposer d'une grande

flexibilité, en réduisant les stocks au minimum, ce qui diminue au maximum les risques liés à

la commercialisation de la mode. 10

2.1- La création :

Le succès de ZARA est fondé sur son intégration vers l'aval qui lui donne la capacité de

reconnaître et assimiler les modifications constantes des tendances et des désirs des clients. La

part de création chez ZARA est minime : ses modèles constituent une copie des modèles de la haute couture (à des prix bas). Plus de 200 créateurs prennent comme principales inspirations les tendances régnant sur le marché ainsi que les désirs exprimés par les clients, grâce aux informations provenant directement des boutiques.

2.2- La production :

La devise de la maison est " le temps compte plus que les coûts », ce qui l'a amenée à

privilégier une forte intégration verticale. Les 200 stylistes de l'entreprise développent les

nouveaux articles selon les informations recueillies en boutique et en s'inspirant largement

des créations de la haute couture. Les tissus sont achetés dans une proportion de 45 % à une

filiale d'Inditex et le reste à des entreprises essentiellement d'Europe. La coupe, la réalisation

de petites séries et la finition des vêtements ont lieu dans les 18 usines de Zara de la région de

Galice.

Les vêtements sont conçus dans quelque 400 ateliers extérieurs au groupe, principalement en Espagne et au Portugal, auxquels sont fournis les patrons, le tissu et tous les éléments de

détail comme les boutons. Le produit fini revient dans les sites de l'entreprise où il est repassé

et soumis à des contrôles de qualité avant d'être distribué. Zara et ses 18 usines se réservent la

fabrication des vêtements ayant un contenu mode plus élevé alors que les produits plus basiques (le quart de la production) sont fabriqués en Asie.

Zara est allée à contre-courant d'une tendance lourde où la majorité des autres manufacturiers

de vêtements optent pour une fabrication de leurs vêtements en Asie et en Amérique du Sud, misant ainsi sur des coûts de production plus bas. Ils encourent par ailleurs des coûts de

stockage plus élevés et ils ralentissent ainsi leur vitesse d'accès au marché. : De la conception

à la disponibilité en boutique, Zara ne prend que 10 à 14 jours alors que dans la plupart des

chaînes de prêt-à-porter, on parle d'un délai de trois à quatre mois.

2.3- La logistique :

11

La rapidité d'accès au marché se situe au coeur de la stratégie de ZARA. Les articles sont

expédiés par avion, en petites quantités, directement de leur centre de distribution espagnol.

Depuis juin 2003, ZARA possède un deuxième centre de distribution. Un est situé à La Corogne et le second à Saragosse, toujours en Espagne. La fréquence élevée des livraisons permet de maintenir très bas le niveau des stocks en boutique, tout en desservant le marché international à partir d'un seul centre de distribution

(celui de Saragosse). Ainsi, Zara a opté pour des coûts d'entreposage faibles au détriment de

coûts de transport plus élevés.

La distribution est effectuée deux fois par semaine et de nouveaux modèles sont

systématiquement inclus dans chaque envoie afin de permettre un renouvellement constant des offres dans les boutiques.

2.4- La commercialisation :

Le point de vente n'achève pas le processus, il le réinitie en agissant comme un terminal de

collecte d'informations sur le marché, qui rétroalimente les équipes de création et renseigne

sur les tendances et les souhaits des clients. L'un des axes de la stratégie de commercialisation de ZARA est un emplacement étudié des boutiques. ZARA choisit justement les artères les plus chères des grandes villes, afin de concurrencer sur leur propre terrain les marques beaucoup plus coûteuses. Cette importance accordée au point de vente peut expliquer pourquoi ZARA ne fait aucune publicité au sens traditionnel du terme. Les meilleures publicités sont les boutiques et les vitrines de ZARA,

dont tous les détails (la disposition des présentoirs et mannequins ou le choix de l'éclairage)

sont soigneusement étudiées. La stratégie de ZARA consiste à ouvrir des magasins à gestion interne, c'est-à-dire des

magasins gérés par une société dont Inditex détient la totalité ou la majorité du capital social :

En 2006, les boutiques à gestion interne représentent 89% du nombre total de magasins.

Dans les marchés caractérisés par une taille réduite ou des différences culturelles, ZARA a

étendu son réseau de magasins par l'intermédiaire d'accords de franchise avec des sociétés

locales leader dans le secteur de la vente au détail. La principale caractéristique du modèle de

franchise de ZARA, du point de vue commercial, est l'alignement intégral des magasins franchisés sur les magasins à gestion interne pour tout ce qui concerne la présentation des

vêtements, les produits, la formation, l'optimisation logistique, etc. cela garantit

12

l'homogénéisation nécessaire de la gestion et de l'image globale de ZARA auprès du client

dans tous les pays du monde.

Chapitre II: La franchise

I- La franchise : Déifinition, types et obligations

1-Déifinition de la franchise :

La franchise est un système de commercialisation de produits et/ ou de services et/ ou de technologie, basé sur une collaboration étroite et continue entre des entreprises

légalement et financièrement distinctes et indépendantes et composé du franchiseur et de ses

franchisés individuels, en vertu duquel le franchiseur accorde à ses franchisés individuels le

droit et impose l'obligation de diriger un commerce, conformément au concept du franchiseur.

Ce droit autorise et contraint le franchisé individuel, en échange d'une contrepartie

économique directe ou indirecte, à utiliser la raison sociale et/ ou la marque des produits et/

ou des services, le savoir-faire, les méthodes techniques et commerciales, les procédés et autres droits sur la propriété industrielle et/ ou intellectuelle du franchiseur. Pour cette

prestation continue, le franchisé bénéficie d'une assistance commerciale et technique, dans le

cadre et pendant la durée du contrat écrit de franchise, conclu à ces fins entre les parties...1

2-Les intervenants de la franchise :

La franchise fait intervenir trois types d'intervenants : le franchiseur, le franchisé et parfois le master franchisé.

1 Le Code européen de déontologie

13 - le franchiseur est un entrepreneur qui a testé avec succès une formule de commerce et

constaté que ce succès est reproductible. Il est l'initiateur d'un réseau de franchise et a pour

mission de développer le concept dans le cadre d'une stratégie de développement

préalablement définie. - le franchisé est un entrepreneur indépendant, personne physique ou morale, voulant

bénéficier de la marque de réseaux et de l'expérience du franchiseur qui par le biais d'un

contrat lui concède le droit d'exploiter son concept. Le franchisé est responsable des moyens humains et financiers qu'il engage, il est responsable à l'égard des tiers des actes accomplis

dans le cadre de l'exploitation de la franchise tout en adhérant au principe d'homogénéité du

réseau tel que défini par le franchiseur. - le master franchisé est un franchisé qui a obtenu par contrat le droit d'installer des sous franchisés dans la zone dont il a l'exclusivité. Il en assure le contrôle ainsi que la représentation auprès du franchiseur.

Devenir Master franchisé revient donc à opter pour un double statut, celui de franchisé vis à

vis de son propre franchiseur et celui de franchiseur sur le territoire pour lequel la franchise est concédée.

3-Les obligations de la franchise :

Ce mode est basé sur la signature d'un contrat qui encadre les relations entre les parties en présence, tout en comportant un certain nombre d'obligations, à savoir :

Les obligations du franchiseur :

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