[PDF] Les outils classiques de diagnostic stratégique

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Chapitre I

Les outils classiques

de diagnostic stratégique Ce chapitre présentera les principaux outils de diagnostic stratégique dans l"optique d"aider le lecteur à la compréhension et à la manipulation de ces démarches d"analyse. C"est l"école de Harvard qui, en 1965, publie le premier modèle de formulation de la stratégie. La notion de stratégie sera par la suite popularisée par Igor Ansoff dans son ouvrage Corporate Strategy

également publié en 1965

1 Nous aborderons également les analyses complémentaires qui permettent d"alimenter la démarche conduisant à la formulation d"une stratégie.

1. Les modèles de base

1.1. Le modèle LCAG

Ce modèle, connu sous le sigle LCAG du nom de ses auteurs, représente toujours un point de référence important car il constituait le premier modèle d"aide à la formulation stratégique 2 . Il est basé sur deux concepts clés qui sont l"idée de " compétence distinctive », développée par

1. Ansoff I., Corporate Strategy, 1965. Version française : Stratégie du déve-

loppement de l"entreprise, Hommes et Techniques, 1968.

2. Learned E. P., Christensen C. R., Andrews K. R. et Guth W. D., Business

Policy, text and cases, Richard DE Irwin, 1965.

20 STRATÉGIE DE L"ENTREPRISE

Selznick en 1957, et le concept de " stratégie de secteur d"activité », développé par Chandler en 1972 dans un ouvrage de référence, Stra- tégies et structures de l"entreprise. Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases :

1. Évaluation externe

identification des menaces et des opportunités dans l"environ- nement ; identification des facteurs clés de succès.

2. Évaluation interne

identification des forces et faiblesses de l"entreprise par rapport

à la concurrence et par rapport au temps ;

identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence.

3. Création et évaluation de toutes les possibilités d"action (= stra-

tégies).

4. Éclaircissement des valeurs de l"environnement (responsabilité

sociale de l"entreprise) et des valeurs managériales (diri- geants).

5. Choix des manoeuvres stratégiques en fonction des ressources et

mise en oeuvre des stratégies. LES OUTILS CLASSIQUES DE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE21

Figure 2. Le modèle LCAG.

Les éléments de ce modèle constituent les racines de la démarche stratégique. Il faut bien les comprendre pour pouvoir élaborer des hypothèses d"action réalistes et pertinentes. L"analyse externe conduit à l"identification des opportunités et des menaces. Les auteurs ne précisent pas le processus par lequel le stratège va identifier ces éléments mais insistent sur le fait que la dimension externe de l"entreprise va contribuer à identifier un ensemble d"actions en adéquation avec l"environnement dans lequel évolue l"entreprise. Les valeurs de l"environnement seront par la suite intégrées dans la formulation de la stratégie. L"analyse interne permet de réaliser un diagnostic de l"entreprise qui fait état de ses principales forces et faiblesses. Ce diagnostic permet l"identification d"une compétence distinctive qui peut se résumer par la maxime suivante : " Être bon n"a pas de sens si les concurrents sont meilleurs. » L"analyse interne sera complétée par l"intégration dans la formulation de la stratégie des valeurs des dirigeants, à savoir leurs volontés, leurs buts et objectifs généraux qui orientent de manière déterminante la stratégie mise en oeuvre. !.!,93%$% ,g%.6)2/..%-%.4 )DENTIFICATION

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