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LE PROCESSUS DE LANCEMENT

D'UN NOUVEAU PRODUIT

Réalisé par : AL ANDALOUSSI MounaEncadr

é par : Mme Zaim Marketing Stratégique

4ème Année Cycle Normal

Année universitaire : 2009-2010

INTRODUCTION

L'entreprise est constamment amenée à choisir une strat

égie de croissance qui pourra assurer sa p

érennité. Si elle choisit d'adopter une stratégie extensive, l'entreprise cro îtra par la pénétration de nouveaux march és en s'implantant dans de nouveaux pays ou en lan

çant de nouveaux produits.

PLAN

I Présentation générale du processus1 D

éfinition2 Les objectifs d'une politique de nouveau produit

3 Etudes pr

éalables au processus de lancement d'un nouveau produit

II Le processus de lancement d'un nouveau produit

1 D écouverte : génération d'idéesa) Les sources d'id

ées b) Les techniques de cr

éativité2 Le filtrage des id

ées : sélection des idées exploitables

3 Développement et test du concepta) L'

élaboration du concept b) Le test du concept

4 L'analyse

économique 5 L'

élaboration du produita) La r

éalisation des prototypes b) Les tests de produit : tests techniques et test clients

6 Les march

és testsConclusion

I PRÉSENTATION GÉNÉRALE

1 DÉFINITION

" Le processus de d

éveloppement d'un nouveau produit d

ésigne l'ensemble des actions mises en oeuvre, qui permettent le passage d'une nouvelle id

ée de proposition de valeur vers le lancement

d'un nouveau produit sur le march

2 LES OBJECTIFS D'UNE POLITIQUE DE

NOUVEAU PRODUIT

Les activités de recherche de nouveaux produits sont destin

ées à détecter les

nouveaux produits et les nouveaux moyens qui procureront à l'entreprise les plus larges profits en fonction de ses ressources et en tenant compte des risques et des contraintes auxquelles elle est soumise. Objectif principal d'une politique de nouveau produit

3 ETUDES PRÉALABLES AU PROCESSUS DE LANCEMENT D'UN

NOUVEAU PRODUIT Il est essentiel d'effectuer certaines

études pr

éalables au lancement d'un nouveau produit au vu de certains crit

ères à savoir : Les comp

étences distinctives de l'entreprise

Le portefeuille de produits Les comp

étences requises pour entrer avec succ

ès sur un marchéLa synergie avec les op

érations existantes

L'analyse de la concurrence Les compétences distinctives de l'entreprise : l'entreprise d

élimite mieux ce qui constitue son activit

é essentielle et le type de marchés auxquels elle doit s'int éresser en priorité. Le portefeuille de produits : s

électionner en priorit

és les marchés sur lesquels elle pourra introduire ses produits dont les caract

éristiques sont susceptibles de compl

éter ou d'équilibrer celles du portefeuille actuel. Les comp

étences requises pour entrer avec succ

ès sur un marché : L'entreprise doit être à m ême de définir quelle phase répond le mieux à ses comp étences et de décider d'une stratégie dite " d'entr

ée sur le marché ».

La synergie avec les opérations existantes : possibilit é de capitaliser sur la connaissance et la loyaut

é des consommateurs visàvis de ses produits et d'appliquer ses connaissances marketing sur les

march és auxquels elle s'intéresse.L'analyse de la concurrence : il est primordial d' évaluer l'implantation actuelle ou prévisible de la concurrence et l'attitude pr

évisible de cette dernière à

l'égard de l'entreprise.

II LE PROCESSUS DE LANCEMENT D'UN

NOUVEAU PRODUIT

1 DÉCOUVERTE : GÉNÉRATION D'ID

ÉESCommence Emane

A) LES SOURCES D'IDÉES

LES CLIENTS

Les besoins et désirs des consommateurs : point de d

épart de la recherche des idées.

LES CHERCHEURS ET LE

PERSONNEL

Un grand nombre d'entreprises font appel

aux laboratoires de recherche pour trouver des idées nouvelles. Elles cherchent

également à stimuler la curiosit

é de l'ensemble du personnel et

l'encouragent

à émettre des idées en r

écompensant les bonnes suggestions.

EXEMPLE

Chez Toyota : La moyenne annuelle est de 35 idées par employé ;85% d'entre elles sont exploit

ées. Chez Nokia :

La firme fait entrer les ing

énieurs qui ont déposé plus de dix brevets dans son " club 10 » et les met en valeur lors d'une c érémonie animée chaque année par son PDG.

LES CONCURRENTS

L'entreprise peut demander aux clients ce

qu'ils apprécient ou ce qu'ils regrettent chez les produits concurrents.

Elle peut

également acheter ces produits et en faire l'analyse en vue de d

éceler des am

éliorations possibles.

LES REPRÉSENTANTS ET LES DISTRIBUTEURS

Ils constituent une source particuli

èrement f

éconde d'idées de nouveaux produits. Ils ont une exp érience directe des besoins insatisfaits et des r éclamations de la clientèle, et sont souvent les premiers à entendre parler des innovations de la concurrence.

LES SOURCES SECONDAIRES

Une entreprise peut découvrir des idées nouvelles à partir de sources diverses, telles que:

Les inventeurs,

Les universitaires,

Les consultants,

Les agences de publicit

é, Les cabinets d'

étude Les revues professionnelles...

B) LES TECHNIQUES DE CRÉATIVITÉPlusieurs m

éthodes de créativité ont été mises au point au fil des ann

ées.Les listes d'attributs

Les associations forc

ées L'analyse morphologique

L'analyse par contexte

Le brainstorming

La synectique

LES LISTES D'ATTRIBUTS

•Dans cet esprit, Alex Osborn a élaboré une liste de questions destin ée à favoriser la naissance d'idées de nouveaux produits : Peuton employer le produit à d'autres usages ? L'adapter ? Le modifier ? L'amplifier ? Le r

éduire ? Le remplacer ? Le r

éaménager ? Le renverser ? Le combiner ? D

éboucher sur une

am

élioration

LES ASSOCIATIONS FORCÉESCette approche consiste

à énumérer un grand nombre d'id

ées, puis à considérer chacune d'elles par rapport aux autres.

Exemple : un fabricant de mat

ériel de bureau pourrait dresser la liste du mat

ériel qu'il fabrique : bureaux, biblioth

èque, meubles de classement et chaises, cela peut l'amener à imaginer un bureau avec une bibliothèque incorpor

ée, à remplacer deux tiroirs par un meuble de classement, et ainsi de suite, en envisageant successivement

toutes les associations possibles. De même, on peut établir une liste des attributs du produit, puis lier deux attributs jusquel

à ind

épendants.Exemple : Aux EtatsUnis, Domino's Pizza a associ é prix et rapidité de livraison en offrant une r éduction dès que le délai de livraison à domicile d

épasse 30 minutes.

L'ANALYSE MORPHOLOGIQUE

Cette méthode consiste à identifier les dimensions les plus importantes d'un probl

ème, puis

à examiner les relations qui les unissent.On laisse ensuite l'imagination travailler sur chaque association sans h

ésiter à évoquer des d

éclinaisons imaginaires mais plausibles.

EXEMPLE

Supposons que le problème soit le couteau de table. Les dimensions cl és sont ici : La forme de la lame (arrondie, pointue,

évidée...) Sa mati

ère (acier, inox, plastique...) La forme du manche (cylindrique, aplati) La mati ère du manche (métal, corne, bois...) L' énergie utilisée (force humaine, électricité, chaleur).

L'ANALYSE PAR CONTEXTE

Cette approche part d'un processus habituel et le

transfère à de nouveaux contextes. On peut ainsi imaginer un parfum pour chiens ou chats ou des parfums pour se d

éstresser.

LE BRAINSTORMING

Une séance de brainstorming se tient dans le but de produire un grand nombre d'id

ées, l'objectif est la quantit

é d'idées émises.La critique est interdite et l'extravagance est encourag

ée.

LA SYNECTIQUE

Au lieu de définir le problème de façon précise, il faut le pr ésenter en termes tellement généraux que les participants ne peuvent pas d

écouvrir sa nature r

éelle.Cela

évite de revenir aux solutions habituelles. On a donc recours aux m

étaphores et à l'analogie avec des probl

èmes comparables rencontrés dans des univers diff

érents.

2 LE FILTRAGE DES IDÉESLe r

ôle du filtrage est de détecter et d'éliminer les mauvaises id

ées le plus tôt possible.

Au cours de cette phase, l'entreprise doit

éviter de commettre deux types d'erreur :

-Une erreur d'abandon elle est commise lorsque l'entreprise élimine une bonne idée.-Une erreur d'adoption de produit quand une entreprise d

écide de développer une mauvaise idée.

3 DÉVELOPPEMENT ET TEST DU CONCEPTA)

ÉLABORATION DU CONCEPT

Id

ée : Fabriquer une poudre que les consommateurs pourraient mélanger au lait. 8 Augmenter le pouvoir nutritif du lait et en rehausser le go

ût. Cible : qui va consommer le produit ? les nouveaun

és, les enfants, les adolescents, les adultes, les personnes âgées, plusieurs de ces catégories ? B

énéfice retenu du produit : le goût, le pouvoir nutritif, le rafraîchissement, l'énergie ? Occasion de consommation : Au petit d

éjeuner, dans la matinée, au déjeuner, au goûter, au dîner, tard dans la soirée ? En répondant à ces questions, on découvre de nombreux concepts, par exemple : •Concept n °1 : une boisson instantanée destinée aux adultes cherchant une mani

ère rapide de s'alimenter au petit d

éjeuner. •Concept n

°2 : un rafraîchissement pour le goûter des enfants. •Concept n °3 : un reconstituant pour personnes âgées, à prendre le soir avant de se coucher.Chacun de ces concepts d éfinit la catégorie dans laquelle le nouveau produit s'inscrira.

Par exemple ; une boisson instantan

ée pour le petit d

éjeuner entre en concurrence avec le café, le thé et le chocolat. Une boisson rafra îchissante pour le goûter implique une concurrence avec les sodas et les jus de fruits.

B) LE TEST DU CONCEPT

•La phase test consiste à soumettre le concept à des consommateurs de la cible pour analyser leurs

r

éactions.•Les concepts peuvent

être présentés sous forme verbale ou imag

ée. •On demande aux personnes de r

éagir au concept global et

à ses différents attributs.•On peut recourir pour cela

à une réunion de groupe ou à

une enquête par questionnaire soumis à un large é chantillon. ON ASSOCIE EN GÉNÉRAL AU TEST UNE MESURE D'INTENTION D'ACHAT QUE L'ON FORMULE AINSI : " QUELLE EST PARMI LES PHRASES SUIVANTES CELLE QUI

CORRESPOND LE MIEUX

À CE QUE VOUS PENSEZ DE CE PRODUIT »

De nombreuses entreprises ont élaboré des normes qui leur permettent, en fonction des expériences passées, d'interpréter de telles réponses. Ainsi, une grande société de produits alimentaires élimine tout concept dont le score " d'intentions certaines » est inférieurs à 50%.

8 Les résultats du test aideront l'entreprise à am

éliorer son concept et à évaluer son potentiel.

8 Lorsqu'elle dispose de plusieurs concepts, ils

permettent de s

électionner le meilleur d'entre eux.

4 L'ANALYSE ÉCONOMIQUEL'analyse

économique vise à prévoir les ventes, les co ûts et les bénéfices futurs du produit, et à d éterminer si ces chiffres sont conformes aux objectifs de l'entreprise.

Le cas

échéant, l'entreprise poursuivra la mise au point du produit ; autrement il sera abandonn

5 ELABORATION DU PRODUIT

•Cette étape est importante pour au moins trois raisons :

A) LA RÉALISATION DES PROTOTYPES

La premi

ère tâche consiste à réaliser un prototype qui: R éunit les attributs spécifiés dans le concept, Fonctionne de fa

çon satisfaisante dans les

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