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rompre avec les habitudes il est force de persuasion. EXERCICE 6 : Les missions du management ... Organisationnel (service après vente
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réalité extrêmement diverse. les emplois de la vente peuvent être caractérisés par: le lieu de l'exercice
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LA GESTION DE LA FORCE
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Chapitre 5
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18 nov 2020 · Exercices Corrigés Management de la Force de Vente PDF https://tscistea blogspot com/2020/09/exercices-corriges-management-de-la html
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Comment calculer le coût de la force de vente ?
« Gérer une force de vente, c'est optimiser l'efficacité des vendeurs pour atteindre les objectifs fixés. Cela passe par plusieurs étapes : le recrutement ; la rémunération ; la formation ; l'animation et la stimulation de la force de vente ; ainsi que son contrôle ».Comment manager la force de vente ?
Les t?hes de la force de vente.
La force de vente a quatre t?hes : > la prospection : recherche de nouveaux clients. > la vente : obtention de commandes. > le suivi des ventes : relations avec le client dans un but de fidélisation, suivi du règlement. >Quelles sont les fonctions du management de la force de vente ?
Imaginons un objectif de vente d'un montant de 10 000 000 €, chaque commercial étant censé réaliser 500 000 € de chiffres d'affaires. Le nombre de commerciaux requis sera dès lors de 20 (10 000 000/500 000 = 20). Cette méthode qui est extrêmement simple est même souvent considérée comme simpliste.
H&H2) Quels sont les marchs porteurs ? - Marchs nouveaux car tout est faire - Marchs dlaisss : innover pour le relancer - Marchs clats possibilit de se positionner SYNTHESE H"#$%&$%"%'$('()*+,-.H/H01-),+2+,-3H41+.5H65H1+.7(53H)(,898:+5H)*+*"#,$-./%(;8<+7(5H59,1541595(1+)*5H/H0$1,#-*"(*'($%&$-.%(23%"#$%&$-.%(==============HH>)9)<51H?890,+89.H/H<5.,+89H341+.5H65H6-0+.+893H2-$%4#-*"3H81<)9+.),+893H4*"#$5+%H-"#$,&$%"%'$H/H(9H:)9)<51H7(+H)6)4,5H*@59,1541595(1+),HAH*@+9,-1+5(1H6@(95H<1)965H59,1541+.5H6*7-8'%(/,",71$-,+%(/H)..(151H*)H4-1599+,-H5,H*5H6-25*8445:59,H65H*@59,1541+.53H71"1$%$(2'(&$*9-#((
H#%HSYNTHESE Internes Externes Dirigeants : rmun ration personnelle, prestige, croissance Consommateurs : scurit et bon rapport qualit/prix des produits Actionnaires : augmentation de la valeur de la firme, distribution maximale de dividendes ONG et associations : entreprise citoyenne et transparente Salaris : maint ien et amliora tion des conditions gnrales de lÕemploi Institutions : rglementations impratives ou incitatives pour lÕentreprise Gouvernance Actionnaire (shareholder) ¥ Favorise la relation dirigeants/actionnaires ¥ Dirigeants sous contrle de s actionnaires ¥ Valeur actionnaire prioritaire Partenariale (stakeholder) ¥ Ensemble des parties prenantes prises en comptes et dfendues ¥ Importance accorde la responsabilit ¥ Socitale Entreprise -> coali tion dÕacteurs aux attentes diffrentes et quelque s contradictions Dcision -> compromi s entre des coalitions aux intrts divergents et/ou contradictoires
H$BHChapitre 10 Ð Les stratgies globales EXERCICE 1 : VEOLIA 1) Rappelez ce que reprsente le groupe Veolia. Veolia est une multinationale dont lÕactivit est lÕexpertise dans quatre domaines : - Gestion du cycle de lÕeau, - Gestion et valorisation des dchets, - Gestion de lÕnergie, - Transports des personnes. Le groupe comprend 106 filiales. 2) Avec qui conclut-il des partenariats ? Le groupe Veolia conclut des partenariats avec les collectivits territoriales et les industries franaises. 3) Sur quel type de stratgie sÕappuie Veolia ? Veolia sÕappuie sur une stratgie partenariale. En effet le groupe se positionne comme un expert concernant la gestion, lÕoptimisation et la valorisation de la ressource en eau. Veolia innove, cre et insuffle les principes du dveloppement durable. EXERCICE 2 : La gamme de produits 1) Donnez des exemples concrets de gamme de produits. Gamme de produits lÕOral : - Soins - Maquillage - Shampoing - Solaire 2) Quel est lÕintrt dÕune politique de gamme ? La politique de gamme regroupe lÕensemble des dcisions et actions prises dans le domaine des gammes proposes par lÕentreprise. Le s objectifs de la politique de gamme et de lancement ou suppression de produits sont multiples. Ils peuvent tre bass sur la rentabilit directe des produits concerns, reposer sur des volonts dÕconomies dÕchelle (production ou communication) des synergies intra gamme ou correspondre des objectifs plus tactiques dÕoccupation du terrain vis--vis de la concurrence ou de la distribution. Une politique de gamme a aussi plusieurs rles : - Rle dÕattraction : attirer des consommateurs, - Rle de leader, - Rle de transition, - Rle tactique. 3) Quels en sont les deux inconvnients majeurs ? Les deux inconvnients majeurs sont : - Risque financier plus important, - Risque commercial. Selon la politique de gamme choisie : - Soit une entreprise opte pour une gamme courte qui permet de se spcialiser sur un seul segment, dÕallger les stocks et conomie dÕchelle d une production de masse. Le risque ici est commercial, certains clients se dtournant de la marque car peu de choix.
H$EHSYNTHESE ]4-0+)*+.),+89HG2)9,)<5H/HG,H#$-.%(2'(&$*2'-#3H-0898:+5.H6@-0I5**5H;"4*")1"-%"#.H/H+9982),+89.H65.H0890(1159,.HDiversification HB),"#,7%/H.-0(1+,-HV90892-9+59,.H/H.3,2,%$HAH6+NN-159,5.H)0,+2+,-.HV9,-<1),+89HHMa"trise de la cha"ne HRNN5,HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHH-"21&%"2,"4%HHI#%$",+-.,#-*"(>8J59.HHHHHHHHHHHN1)90I+.53H.*'.J#$,-#,"4%3H08905..+89HRNN5,.HHHHHHHHHHHHHHHHHHHH(21&%"2,"4%3H+:)<5HG:89,HHHHHHHHHN8(19+..5(1HHG2)*HHHHHHHHHHHHH6+.,1+L(,5(1H
H%CH WS_V]]G\WRH*$7,"-8'%(H%I#%$"%(089M8+9,5HHG2)9,)<5.H/H)(,898:+53H1+,$7-..%/%"#(2%.(*&&*$#'"-#1.(V90892-9+59,.H/H*59,53H4,&-#,'I(2-99-4-+%.(N(#$*')%$H>8J59.H/(&,$#%",$-,#.(2-)%$.H>8J59.H/H&$-.%(2%(&,$#-4-&,#-*"3HN(.+893H)4481,.H4)1,+5*.H6@)0,+N.HRNN5,.H/H,&&$%"#-..,7%(-//12-,#L(451,5H6@+96-4596)905HRNN5,.H/H1-6(0,+89H65.H1+.7(5.3HH1+,$7-..%/%"#(2%.(/,$4M1.(;<=HO
H%DH Cas n¡ 3 Ð Le cas Leader Price et Lidl 1) Quelle a toujours t la stratgie de Leader Price et Lidl ? La stratgie est la domination par les cots, diffrenciation par le bas en proposant des prix imbattables les plus bas du march. 2) Quelles dcisions stratgique s ces deux enseignes prennen t-elles pour assurer prennit et croissance ? Leader Price se renouvelle en proposant un nouveau concept Ç Leader Price express È et en faisant lÕacquisition des magasins Le Mutant et Norma. Lidl a opr un basculement stratgique avec une monte en gamme afin de se rapprocher des oprateurs traditionnels de la grande distribution. 3) Ces dcisions ont-elles un cot financier lev ? Les dcisions ont un cot lev fi nancier ( ex : Lea der Price 125 millions dÕeuros) mais investissement obligatoire, si ces hard discounter veulent retrouver croissance et prennit.
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