[PDF] La facturation interne des prestations dans les centres de services

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i2+?BM; M/ `2b2`+? BMbiBimiBQMb BM 6`M+2 Q` #`Q/- Q` 7`QK Tm#HB+ Q` T`Bpi2 `2b2`+? +2Mi2`bX /2biBMû2 m /ûT¬i 2i ¨ H /BzmbBQM /2 /Q+mK2Mib b+B2MiB}[m2b /2 MBp2m `2+?2`+?2- Tm#HBûb Qm MQM-

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1KKMm2H PFK#X G 7+im`iBQM BMi2`M2 /2b T`2biiBQMb /Mb H2b +2Mi`2b /2 b2`pB+2b T`i;ûb 2M

/2b _Bb[m2b- lMBp2`bBiû /2 Sm- Alh /2 "vQMM2- a2T kyRe- "vQMM2- 6`M+2X ?H@yRjdyeej La facturation interne des prestations dans les centres de services partagés en

Par: Emmanuel OKAMBA

Maître de Conférences H.D.R. en Sciences de Gestion

Résumé

C

Mots clés

Prix de cession interne, intégration, différenciation, efficience organisationnelle The Sharing Service Centers to improve organizational efficiency , shyly move from a logic

Keywords

Transfer prices , integration, differentia

Introduction

estion,

équilibrer le pro.

internalisation,externalisation les échanges ,juste prix juste valeur principe de pleine concurrence. principe édicté parla depuis soit a destination t organisationnelle? . Pour " mark le market to model des flux de trésorerie futurs. e de la valeur pour le client,

avec référence au prix du marché ; la détermination de prix à partir des coûts devrait être peu

améliorer localisation le comportement ou juste prix,

à partir de leurs f

e toutes les charges proportionnelles aux unités de mesure qu , ou encore négocié e organisationnelle scasentreprise de rique organisationnelle des Centres est tion est faible de des gains générés par les CSP plus

Amérique du nord.

" les services assurés par le CSP contribuent de manière significativ mondiaux Globa e la principe de pleine concurrence , avant I entrepr ), Opt. Cité

Basé

ivité (43%), n°2).

Source

Deloitte auprès de 270 entreprises

, en progr grandes entreprises c fonctionnel élargi. Ce mouvement favorise le passage des CSP locaux, aux régions puis vers groupe Dans ce contexte, les

18 mois

Source

lean management(Jacquier (2013) qui processus, à proposer des solutions dans la transparence. permet au responsable et au géné les mesures à mettre en place. ITraditionnellement, le périmètre des CSP porte sur sur les activités relatives aux fonctions suppor les activités " Finance ». Les exigences des clients vis , mais plus du tiers des centres proposent aussi ), Opt. Cité activités (79%), résolution des litiges (69%),

Source

gés leur aura

Source

développement instantanéité et ), Opt. Cité leur CSP à un degré de maturité supérieur: 50% on

son ensemble. 13% des CSP étudiés sont qualifiés de " deuxième génération». 35% des CSP

s ), Opt. Cité

élaboration du contrat

rmédiaire qui bénéficient des 䯠la performance du CSP et mesurés par es éléments incitatifs de rémunération s

Source

directement liées à un département comme dans le passé. Ils proposent des service . Ainsi, en 2015, 34 upe et leur ont de gestion à part entière et 22

Source

I traditionnelle

Les GBS

des services facturés sur la base de prix de marché: 7% des CSP ap majoritairement » externes. 83% ont des contrats de services.

31% des CSP ont atteint une

d lus de 40% des CSP. ques (62%)

Les GBS apparaissent

ette mutation soulève de réels points de vigilance en termes de management et diminution de la relation avec le client, le risque de dépendance et dicateurs external

Source

services créatifs. Les GBS proposent des missions de plus en plus complexes, instructives et s de décalages hor e contrôle des risquon. Les CSP évoluent du modèle du centre auxiliaire vers l a avantage concurrentiel ( au client (Ventes) en qui ne peuvent être avantage concurrentiel rise leadeur trois " Une firme se différencie de ses concurrents quant elle parvient à acquérir peut ages concurrentiels en termes de minimisation des qui converge ne réduire e informelle I de ise. L liée àDécentraliser consiste différenciation consiste àentre le pl autonomie de ge f. Quand (centres de recettes ou profits), rentabilisent les investissements (centres des investissements) 䯠généralise

La t de

ses entités sont indépendantes. 䯠Ces idées ont permis à coûts (

Eccles (1983)

confrontation, la négociation, la participation ou la coopération neutre fix

équilib

présentent un avantage a règle (65%),

Source

on des coûts cun-- , proportionnellement . enquête la facturation aux PCI l affectation nécessite -Deux r), liant la charge (u) au coût total (y) des u y T r u u a r u y = b. La causalité est r u a) ayant une forte b)y y) rend compte du lien de

Į + b;

fixes totales b et y treprise toutes les charges proportionnelles aux unités homogène

ItsDans

affecte

Centres principaux

des Centres auxiliaires pour , r=ui-u(

2yi-y(

2å (ui-u( yi-y)å au=ui-u(

2yi-y(

2å ui-u( b=y-a( , le PCI repose revient standard. Dans un environnement peu flexible, le coût de revient standa ion rationnelle des charges fixes contenues clien

Harris

1 1

Objet de coût " évolué »

" Coût complet évolué » - ABC

Objet de marge " simple »

" Coût partiel simple » - Coût variable simple - Coût direct simple

Marge sur coûts variables

Marge sur coûts directs

Objet de marge " évolué »

" Coût partiel évolué »

Charges variables < Charges fixes

Charges directes < Charges Générales

- Coût variable évolué - Coût direct évolué

Marge de contribution

Marge spécifique

Objet de coût " simple »

" Coût complet Sections Homogènes »

Charges directes > Charges indirectes

- Coût complet économique I n t g r a t i o n C a u s a l i t

Différenciation

Reporting (Traçabilité)

Prestations à la

valeur 28% Marge 12%

Allocation des

coûts 65%

Autres 19%

Prix du

marché 5% uire qui ne sont pertinents que lorsque les charges fixes ou eprise. Les marges leur bonus. accompagner cette évolution, il est nécessaire que les CSP aient un convergent, qui peut être le prix du marché transparence entre les parties.

Conclusion

prises est la maîtrise, amél des prix traçables et causales améliore production

La pratique des

des coûts est une voie qui pourra faire de ce prix,

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