La politique de lart lyrique en France - Rapport de la mission
L'exemple de l'Opéra national du Rhin • L'exemple d'Angers Nantes Opéra • Des Que le Ministère de la Culture impose le respect des cahiers des charges ...
ADMINISTRATEURS TERRITORIAUX
Directeur adjoint des ressources humaines Conseil général du Bas-Rhin. à la redaction d'un cahier des charges du marché financier pour un logiciel.
R a p p o r t a n n u e l
Commission des Marchés publics la Province de Liège membre de l'Euregio Meuse-Rhin
LES ÉTABLISSEMENTS PUBLICS NATIONAUX
tratifs et est soumis au code des marchés publics. Agence de l'eau Rhin-Meuse ... Établissement public chargé de l'aménagement du secteur IV.
Les publics de lart lyrique
Feb 28 2006 sociale de l'Opéra national de Paris. […] ... Opéra national du Rhin ; ... parce que ça fait partie du cahier de charges d'un Opéra national.
Les établissements de santé
Les autres prises en charge hospitalières. 04. 38. Les établissements de santé > édition 2021 > DREES. Pour en savoir plus. > Agence nationale de sécurité
Corrigés des exercices du livre et en ligne
formation au module Consolidation du logiciel OsM (destinée à former les Le cahier des charges devra préciser les exigences de l'entreprise Boujol en ...
ColleCtivitÉs rECrutEz-nouS !
cahier des charges et d'un budget prévisionnel négociés. Ce projet doit permettre aux élèves opéra national de Bordeaux : affaires internationales.
Élèves administrateurs territoriaux Promotion CErVAntES
cahier des charges et d'un budget prévisionnel négociés. Ce projet doit permettre aux élèves opéra national de Bordeaux : affaires internationales.
Le guide ISadOrA une démarche daccompagnement à lIntégration
du guide national « Agir pour un Urbanisme Favorable à la Santé » fin 2014 a s'affiner via différents documents (cahier des charges de l'aménagement des.
Searches related to marché logiciel rh cahier des charges opéra national du rhin
Lieu(x) d’exécution : Strasbourg et environs (Bas-Rhin) et département du Haut-Rhin 1 2 - Etendue de la consultation Marché public à procédure adaptée de fournitures courantes et de services passé en application des articles R2123-1 et suivants du code de la Commande Publique et R2162-1 et suivants (accord cadre à bons de commandes)
©2017Vuibert,tousdroitsréservés
DSCG3Corrigésdesexercicesdulivreetenligne
2©2017Vuibert,tousdroitsréservés
CHAPITRE1
EXERCICE1
1. Afind'éclairerledirecteurinformatiquequantàladécisiondelacompositiondel'équipeprojet
qualitativeetquantitative. - En- Ensuite,lecontrôleurdegestiondoitaccéderàdesinformationséconomiquesrelativesaucoûtd'une
paramétrageetl'utilisation dumodule). - Enfin,lecontrôleurdegestionestime,pourchacunedesoptionsenvisagéesparledirecteur pendantauminimum80jours).2. Afin
Solution1Solution2Solution3Solution4
Constitutionde
l'équipe3analystes2analystes et1consultant2consultants etunanalyste3consultantsAvantages
Inconvénients
Risques
Commentaires
EXERCICE2
conceptsouthèmesceluiͲcirenvoie. gestionconstituelecoeurdemétierdu 3©2017Vuibert,tousdroitsréservés
3. Onconstateparlebiaisdecetémoignagequ'ilexisteiciuncontrôledegestionprochedes
opérationnels. construction pleinement cas,son 4©2017Vuibert,tousdroitsréservés
CHAPITRE2
EXERCICE1
suivants:Ͳl'environnementdecontrôle;
Ͳl'informationetlacommunication;
Ͳlasupervision.
travailciͲaprès:Ͳproduire
l'objetd'unemoindremaîtrise; enoeuvre. interne,maisqu'ilestaussiacteurdu soientrespectées(et l'entreprise.EXERCICE2
delaproductiond'outils decontrôle 5©2017Vuibert,tousdroitsréservés
CHAPITRE3
EXERCICE1
l'objetd'uneévaluationexͲpostsurla basedececontratprédéfini. fondationspouruncontrôleparles s'agitd'uncontrôle bureaucratiqueet/ouadministratif.EXERCICE2
différentsservicesou unités. lecockpitapourfinalitéde 6©2017Vuibert,tousdroitsréservés
CHAPITRE4
EXERCICE1
discutablesenretenantleproratadestemps. est précisedeleurscauses.EXERCICE2
opérationnelles. réel. positionestànuancercommeen demiseenforme gestionàlongterme. 7©2017Vuibert,tousdroitsréservés
CHAPITRE5
EXERCICE1
1. LamatriceBCG1constitueunoutild'aideauchoixd'unestratégievisantledéveloppementéquilibré
- letauxdecroissancedechaqueDASanalysé; - lapartdemarchérelativedel'entreprisesur leDAS. dilemmesetpoidsmorts. - lesbesoinsenressourcesfinancièresdechaqueDAS; - lesperformancesfinancièresdechaqueDAS.L'analyseBCG
- Les"vachesàlait»assurentlesperformancesfinancièresglobalesdel'entrepriseetfinancentles rentablescar,endébut - Des"stars»parviennentàs'autofinancermais,parunefortecroissance,serontnormalement - Ilpeutsubsisterdes"poidsmorts»qui,bienque peurentables(carenfindecycle),permettent d'absorberunepartdeschargesdestructure. pasassuré.Eneffet: - LeDASAutomobile,bienquereprésentantlamoitiéduCAde l'entrepriseavecunecroissancede • Lemanquedecompétitivitédel'entreprisedansunsecteurtrèsconcurrentiel.Surlessept termesdepartdemarché. • LemanquederentabilitéduDAS,dontletauxd'EBEestleplusbasdestroisactivités. raisondeladominationdu concurrentprincipal). - LeDASDomestiques'apparenteàunpoidsmortdepar: • samauvaisepositionconcurrentielle(cinquièmesursixconcurrentsetfortementdistancé parleleader); • unecroissancedumarchérelativementmoyenne. - LeDASAéronautique • uneplacedeleaderavecdebonnesperspectivesdecroissance(+15%); • untauxdeprofitabilitétrèssatisfaisantde12%,représentantàluiseulplusdutiersdel'EBE del'entreprise. Ce positiondel'entrepriseCAUsurcesecteur. - sondegrédedifférenciation: limitéoumultiple; - lasensibilitédesesDASauxeffetsvolumes(économiesd'échelle). situationapparaîtdonctrèsfragile car: 8©2017Vuibert,tousdroitsréservés
- DeuxdesesDASnesontplusdansunedynamiquedecroissancerentable,alorsqu'ilsreprésentent - Letroisièmemétierpourraitconstituerunesourcedeperformance,maisàconditiondesavoir résister avecune2. Définitiondelaplanificationstratégique
donnée. l'élaborationd'un "Structurededécisions humainequ'elleest La programmées; stratégique).3. 1.Leplanstratégiqueproposén'estpasconstruitdanslaperspectivedel'analyseduBCG:
- Lesdomainesd'activitéstratégiquenesontpasévoqués. - Lesobjectifsstratégiquesn'intègrentpasles - Cesorientationsnesontpaspositionnéesdansl'espace. danslespaysémergents.2. Leplanproposéestorientésurl'obtentiondesmoyens(trouverunmoyen
definancement horizondéterminé.3. Ilévoque,danslesaxesd'intervention,touslesmoyensdefinancementenvisagés:valorisation
choix stratégiquemûri.4. Lesorientationsstratégiquesneprésententpasderéellecohérencecomptetenudelaréalité
longterme. seraient: 9©2017Vuibert,tousdroitsréservés
- unedistorsionentrelesobjectifsàlongtermeetlechoixdesactionsauniveau - unedistancetropimportanteentrelesorientationsetlesobjectifsàatteindredupointde tâches?); - uneévaluationtournéeversdesaspectspeuquantifiablesenl'état(absencetotale5. Enfin,lesdeuxenjeuxsignifiésdansleplannesemblentpasdirectementliésàlastratégiede
silepremierenjeus'inscrit dupremier,nonunenjeuensoi!4. SeréféreràlapartieCours,àlasection2.5Déclinaisondeladémarchestratégiquedansletemps,rôle
etoutilsducontrôleur duprésentchapitre.EXERCICE3
1. 2. 10©2017Vuibert,tousdroitsréservés
3.1. Propositiondevaleur
margesconséquentes)avecceux - meilleuremaîtrisedel'imageparrapportàH&M; - meilleuremaîtrisedescoûtsetdoncdesprixparrapportauxboutiquesmultimarques; - plusgrandevariétédel'offrepar rapportauxdeux. trèscourt.C'estparcettecombinaisonoriginaleque
2. Architecturedelavaleur
boutiques. lamaîtrisedecequifait valeurauxyeuxdesclients: - ladiversitédel'offre,quisupposelamaîtrisedelaproductionetdelalogistique; - lepositionnementluxeorientésurlaqualitédesmagasinsplutôtquesurlaqualitédesmatières utilisées,etquinécessite l'exploitationenpropredesboutiques.Zaraunacteurquin'estpasenconcurrence
- Sapolitiqued'imitationpeutentraînerdesactionsenjusticede sesconcurrentsdontellenepeut préjugerdesrésultats. - Ladiversitédesonoffre:touslesproduitsnecorrespondentpasforcémentauxgoûtsdes consommateurs. enpetitesséries,cequi matières.3. Équationdevaleur
11©2017Vuibert,tousdroitsréservés
auxfonctionsdesproduits. fonctionlogistique. 12©2017Vuibert,tousdroitsréservés
CHAPITRE6
EXERCICE1
1. clairetcohérentpourlagestiondes administration,médical,logistiquese verrontconfierdesressourcespropres, desobjectifsspécifiques,un managementdédié,uneautonomie décisionnelle,desresponsabilités clairementidentifiées.ͲMesuredelaperformanceparpôlede
responsabilitéenlienavecleurs objectifsspécifiquesetlesmoyensdont ilsdisposent.ͲSensibilisationsurlenécessaire
danslerespectdelalignebudgétaire.ͲAutonomieducentredecoûtsqui
permetplusd'efficacitéparles pressionsexercéesparlescentres clients. auxrésultatsobtenus.ͲContrôle accrudela productivitédupersonnel.ͲRisquedecloisonnemententre
lesdifférentsservicessila coordinationestmalassurée.ͲRisquesdetensionsentreles
responsablesdecentres.ͲTendanceàfaireapparaitredes
slacksbudgétaires(margesde manoeuvre)danschaquepôle afind'apaiserlestensions,de parerauxaléasqui fontpeserdes risquesbudgétaires.ͲDélicategestiondesintérêts
locaux(descentres)quidevront restercohérentsavecles objectifsstratégiquesde l'établissement.ͲCommentpasserd'une
régulationrelevantdela standardisationdesqualifications (pourlesmédecins)àuncontrôle dupersonnelsoignant par rapportàuneculture managérialequiluiest relativementétrangèreetqui peutêtresuspectéedevouloir imposersespointsdevueviales contraintesbudgétaires.ͲRéticencesfaceàunepolitique
demaîtrisedescoûtsquandles vocationsmédicalessont orientéessurlaqualitédessoins.ͲCrainted'uneaugmentation
de lachargedetravailsurdes tâchesbureaucratiquesjugées nonopérationnellesetdoncpas essentielles. 13©2017Vuibert,tousdroitsréservés
2.AvantagesInconvénients
Maintiendel'emploi
Leprojetnes'accompagneraitd'aucun
licenciementpuisque: - lamoitiédupersonnelseraitaffectéau GIP; - unquartseraitreconverti; - unquartpartiraitàlaretraite.Maîtrisedescoûts
représenteraitquasiuniquementqu'un coût maîtrisedescoûts. augroupement(personnel+certainséquipements).
Rendementd'échellesetactivité
Lanouvellestructurepourraitproposerentre
3000et5000repaspar
jour,pourl'ensemble desesadhérents,cequipermettraitde pourraits'accroître.Rendementd'échelleetmarché
uneaugmentationdunombrederepasetune auxfournisseurs.Contrôledesprix
seulement,maisparlegroupement.Concurrence
Gestiondesressourceshumaines
LamiseenplaceduprojetGIP,
dansdebonnes personnel(changementdelieudetravail, changementpossibledestatutdupersonnel, nouveauxhoraires,...).Pertedetransfertd'investissements
notamment,derécupérerunepartiedes laGestiondescoûts
adhérents.Qualitédesprestations
médecins? del'organisationdelagestion. (pasdetransfertdevaleur ajoutéeversdessousͲtraitants).Letypede
bonsoutils.Nousn'avonspas marchéseraittoutàfaitapproprié. 14©2017Vuibert,tousdroitsréservés
CHAPITRE7
EXERCICE1
del'entrepriseͲseraajoutéeplustardparPorter).
ͲLepouvoirdenégociationdesclients.
ͲLamenacedesproduitsdesubstitution.
ͲLamenacedesentrantspotentiels.
moyennedesfirmesdusecteurserafaibleen général.Analysedesforces
automobiles) lequellarecherchedetaillecritiquedevient nombreuxgaragesàracheterAnalysedesforces
automobiles) surlesprixmaisnomadismeimportant(nonͲ fidélitéà lamarque).Professionnelsetgrandscomptes(grandes
négociationsurlesprix. definancement... transport.ͲMenacefortepourles
transitairesetlaventepar 15©2017Vuibert,tousdroitsréservés
moyennedesbranches;lesentreprisesenplace desinvestissementsimportants.quotesdbs_dbs23.pdfusesText_29[PDF] Cahier des charges Logo
[PDF] Cahier des charges et règlement d 'urbanisme - SPLT
[PDF] Cahier des charges de maintenance - ADEME Aquitaine
[PDF] CAHIER DES CHARGES relatif aux établissements sanitaires privés
[PDF] Conditions d autorisation d ouverture et d exploitation des crèches
[PDF] cahier des charges
[PDF] Cahier des Charges (modèle fonction collaborateur) - UniNE
[PDF] cahier des charges pour l 'exploitation du restaurant sepr
[PDF] CAHIER DES CHARGES : Management des Ressources Humaines
[PDF] Mise en place d 'un SIRH - Cahier Des Charges - ASM 13
[PDF] Cahier des charges transport touristique
[PDF] Télécharger fichier PDF - Ministère des finances
[PDF] Textes relatifs ? l 'enseignement supérieur privé :
[PDF] cahier des clauses administratives generales applicables aux