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le

GESTION FINANCIÈRE

PUBLIQUE

Michel Bouvier, Professeur

Université Paris I Panthéon-Sorbonne

michel.bouvier@fondafip.org

Un intérêt pour la gestion financière publique s'est développé un peu partout dans le monde tout

au long des trente dernières années. Cela est en grande partie lié à la crise financière de l'État de la

seconde moitié des années 1970. Il est alors apparu indispensable de maîtriser la croissance des

dépenses publiques afin d'endiguer celle des déficits et de l'endettement et de limiter la pression

fiscale. Autrement dit, gérer rationnellement les fonds publics a été posé comme un facteur majeur

pour sortir de la crise et assurer la soutenabilité des finances publiques.

La conception de la gestion financière publique qui s'est alors imposée prend modèle sur le ma-

nagement des entreprises, mais en en adaptant les méthodes au secteur public. Sont en jeu ici des

institutions politico-administratives dont les acteurs, les sources de financement et les catégories

de dépenses sont indéniablement très particuliers.

Les décisions de gestion relèvent d'acteurs politiques, nationaux et locaux qui déterminent des

stratégies dans le cadre de budgets préparés par un pouvoir exécutif et démocratiquement adoptés

par une assemblée représentative des citoyens. Ensuite, les objectifs fixés, assortis de crédits, sont

mis en oeuvre par des administrations selon des procédures juridiquement déterminées. Il convient

aussi de souligner que ces acteurs politiques et administratifs, outre leur nombre parfois important,

forment un ensemble dont le jeu, déjà complexe, le devient davantage lorsque des relations se nouent au-delà du seul secteur public.

Une autre particularité

réside dans le fait que les ressources publiques proviennent, pour leur

majeure partie, des impôts payés par les contribuables et sont utilisées pour satisfaire les besoins

des populations (sécurité, santé, justice, voiri e, éducation...) dans la poursuite de l'intérêt général.

Là encore, compte tenu de la multiplicité des objectifs à atteindre, la singularité et la complexité du

système financier public apparaissent d'évidence. C'est finalement le concept de gouvernance financière publique qui convient le mieux pour ca-

ractériser la gestion financière publique. En effet, il s'agit d'un processus qui relève de l'association

de deux logiques : une logique politique, qui relève de la tradition démocratique, et une logique

économique issue de la modernité gestionnaire.

C'est la raison pour laquelle la gestion financière publique, nationale ou locale, est concernée

aussi bien par la qualité de la préparation et de l'adoption des budgets publics que par celle de leur

exécution, de leur contrôle et de l'évaluation des résultats obtenus. Il en résulte aussi que chacune

de ces phases est aujourd'hui placée sous le signe de la transparence, de la programmation des opé-

rations, de la performance et de la responsabilisation des acteurs.

GESTION FINANCIÈRE PUBLIQUE

2 www.dictionnaire.enap.ca

L'impératif de transparence concerne d'abord les prises de décision stratégique et s'incarne

dans la présentation de budgets par objectifs (programmes) facilement identifiables et déclinés en

sous-objectifs ainsi que dans un plan comptable prenant modèle sur celui des entreprises (compta-

bilité d'exercice). Outre cette clarté des budgets et des comptes publics, la transparence financière

suppose également une bonne information des élus et des citoyens (accessibilité de renseigne-

ments précis et détaillés en annexe des projets de loi de finances ainsi que sur différents supports

de communication tels que les médias ou les sites Internet). Ce souci de clarté des budgets et des comptes suppose également l'obligation pour les gestionnaires de rendre compte de leurs activités

et de leurs résultats. Ils sont soumis à des contrôles de régularité par des institutions spécialisées

de contrôle, voire par les élus qui ont voté le budget; leur gestion fait également l'objet d'audits

visant à évaluer les résultats obtenus.

La programmation consiste à déterminer des politiques publiques, c'est-à-dire des objectifs do-

tés de crédits à réaliser sur une période plus ou moins longue. Programmer permet aux décideurs

de disposer du temps nécessaire pour mettre en oeuvre une politique e t aux gestionnaires de dispo-

ser d'une durée et d'une visibilité qui leur sont indispensables pour agir et se sentir responsables. À

l'inverse, l'annualité enferme l'action administrative dans le court terme et ne permet pas de mesu-

rer l'impact des décisions budgétaires dans le temps. La budgétisation par programme a fait l'objet

de très nombreuses réflexions et d'expériences, et ce, depuis longtemps. Parmi celles-ci se démar-

quent les rapports des commissions Taft (1912), Brownlow (1937), Hoover (1949) ainsi que les expérimentations menées aux États-Unis par Robert McNamara avec le Planning Programming Budgeting System (PPBS) (années 1960) ou encore celles de France avec un dispositif presque iden-

tique appelé Rationalisation des choix budgétaires (RCT) (fin des années 1960). La programmation

pluriannuelle est glissante ou semi-glissante. Elle est à moyen terme et peut s'articuler avec un

principe juridique d'annualité budgétaire. Le budget de programme est un budget de résultats qui

se différencie du budget de moyens dans la mesure où sont fixés des objectifs assortis d'indicateurs. Autrement dit, il s'inscrit dans une culture de performance.

La gestion financière publique comporte également un principe essentiel, celui de la responsabi-

lisation des acteurs. Elle consiste dans la globalisation des crédits mis à la disposition des gestion-

naires et dans leur fongibilité à l'intérieur des programmes ou des parties de programmes qui leur

sont confiés. Ainsi, le gestionnaire qui pratique le contrôle de gestion réalise comme il l'entend le

programme dont il a la charge et ses marges de manoeuvre sont très larges puisqu'il peut redé-

ployer les crédits à son gré; il décide quelle doit être la meilleure répartition des dépenses; il a la

faculté de transformer des crédits de fonctionnement en crédits d'investissement et inversement. Il y a bien entendu une contrepartie qui consiste dans l'engagement à devoir rendre compte de sa

gestion et à produire un rapport de performance. Des indicateurs permettent d'évaluer la qualité de

la gestion accomplie. À chaque programme sont associés des objectifs et des indicateurs de résul-

tats représentatifs des priorités du programme; ces objectifs et ces indicateurs sont ensuite décli-

nés dans le cadre des sous-programmes. L'objectif, qui doit être mesurable par des indicateurs chif-

frés, expose la stratégie et les priorités du programme. Il doit répondre à trois préoccupations : le

citoyen, qui recherche l'efficacité socioéconomique; l'usager, qui recherche la qualité du service

rendu; le contribuable, qui recherche l'efficacité de la gestion afin que l'impôt soit le moins lourd

possible.

C'est aussi une véritable chaîne de responsabilités qui est mise en place et qui permet un pilota-

ge du système financier. En effet, chaque programme est piloté par un responsable de programme

qui s'engage, envers le ministre, à la réalisation de celui-ci. Les responsables de programme font le

lien entre l'administration et la sphère politique. Outre une grande liberté d'affectation des crédits,

GESTION FINANCIÈRE PUBLIQUE

LE DICTIONNAIRE ENCYCLOPÉDIQUE DE L'ADMINISTRATION PUBLIQUE 3 ils organisent égal ement les moyens humains dont ils disposent. Enfin, lorsqu'ils le jugent utile, ils ont la possibilité de découper leur programme en divers objectifs opérationnels, en sous programmes.

Bibliographie

Abate, B. (2000).

La nouvelle gestion publique, Paris, Éditions Lextenso-LGDJ.

Bouvier, M. (dir.) (2009). La bonne gouvernance des finances publiques dans le monde, Paris, Éditions Lexten-

so-LGDJ.

Bouvier, M., M. C. Esclassan et J. P. Lassale (2012). Manuel de finances publiques, Paris, Éditions Lextenso-

LGDJ. Kaul, I. (2006). The New Public Finance, Oxford, Oxford University Press. Poli, R. (2003). " Les indicateurs de performance de la dépense publique »,

Revue française de finances publi-

ques, n° 82, p. 107-113.

Rabin, J., W. B. Hildreth et G. J. Miller (2007). Handbook of Public Administration, Londres, CRC Press.

REPRODUCTION La reproduction totale ou partielle des définitions du Dictionnaire encyclopédique de l'administration

publique est autorisée, à condition d'en indiquer la source. P

OUR CITER Bouvier, M. (2012). " Gestion financière publique », dans L. Côté et J.-F. Savard (dir.), Le Dictionnaire

encyclopédique de l'administration publique , [en ligne], www.dictionnaire.enap.ca I NFORMATION Pour information veuillez consulter www.dictionnaire.enap.ca D ÉPÔT LÉGAL Bibliothèque et Archives Canada, 2012 | ISBN 978-2-923008-70-7 (En ligne)quotesdbs_dbs7.pdfusesText_5