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1. INTRODUCTION

Pour arriver à développer et à maintenir un avantage des services à leurs clients via des projets qu"ils réalisent pour eux. La nature du travail réalisé par ces entreprises est essentiellement d"effectuer développer son avantage concurrentiel doit donc être en mesure de mener à bien un grand nombre de projets simultanément. Cette entreprise doit donc être en d"amélioration des pratiques de gestion de projets Le projet d"amélioration des processus de gestion des petits et moyens projets visait une division de cette entreprise. Cette dernière existe depuis une dizaine d"années et est composée d"environ 600 employés répartis dans 12 bureaux projet, ni le nom de la société, ni le nom des participants ne seront mentionnés. Le projet a consisté à l"élaboration et au déploiement de processus de gestion de projets adaptés à la taille des petits et des moyens projets. Étant donné le grand nombre de tels projets, les solutions développées l"ont été en considé rant les particularités de ces petits et de ces moyens projets. Nous présentons dans la première section de cet article une mise en contexte et la portée du projet d"amélioration. La projet d"amélioration des pratiques de gestion de projets. La section 3 présente une analyse des référentiels de gestion de retenus. Les sections 4 à 8 présentent le déroulement de la étape qui consiste à établir l"infrastructure nécessaire à la réalisation du programme d"amélioration, à élaborer le plan d"amélioration et à réaliser diverses évaluations pour la section 5 trace le portrait de la situation de l"entreprise par rapport aux différents référentiels de gestion de projets plan d"action stratégique et de l"estimation des coûts et des obtenus et les leçons apprises des activités d"amélioration. Finalement, les sections 9 et 10 présentent les conclusions de ce projet d"amélioration et quelques recommandations.1.1 Mise en contexte Ce projet d"amélioration s"est inscrit dans le cadre d"une division, c"est-à-dire le développement et l"implantation de Amélioration des processus de gestion des petits et des moyens projets dans une société d"ingénierie canadienne

FRÉDÉRIC CHEVALIER ET CLAUDE Y. LAPORTE

Cet article expose le déroulement d"un projet

d"amélioration qui a consisté

à dénir et à mettre

en œuvre des processus de gestion de petits et de moyens projets pour une grande société d"ingénierie canadienne. La société utilisait déjà un processus de gestion pour ses projets de grandes tailles. Les objectifs de l"amélioration étaient de réduire les dépassements de coûts et de délais des projets, d"uniformiser les pratiques pour faciliter l"intégration des nouveaux gestionnaires, d"accroître le niveau de satisfaction des clients et de réduire les écarts des estimations des projets. La nouvelle norme IsO/IEC

29110 pour les très petits organismes a été utilisée

pour documenter les processus de gestion des petits et des moyens projets. Une méthode de l"IsO a été utilisée pour calculer les coûts et les avantages économiques de la mise en œuvre de la norme IsO/

IEC 29110 dans la société d"ingénierie c

anadienne.

RésuméMots clés

GÉNIE LOGICIEL N° 106 sEptEmbrE 2013PROCESSUS Tableau 1 : Classification des projets de la division (CAD = Dollar ca nadien)

Petite envergureMoyenne envergureGrande envergure

Durée du projet

Inférieure à 2 mois Entre 2 et 8 mois Supérieure

à 8 mois

Taille de l"équipe

Inférieure ou égale

à 4 personnes Entre 4 et

8 personnes Supérieure

à 6 personnes

Nombre de disciplines

d"ingénierie impliquées Une discipline Une ou plusieurs disciplines Plus d"une discipline

Honoraires d"ingénierie

Entre 5 000 et

Entre 50 000 et

Supérieurs à

processus et d"outils normalisés qui seront utilisés de faço n systématique et qui assureront une plus grande probabilité d"atteinte de tous les objectifs des projets. direction de la division d"améliorer ses processus d"affaires. Les processus de gestion de projets sont inextricablement liés aux processus d"affaires puisque la nature même du travail réalisé par cette division de l"entreprise consiste à réaliser des projets d"ingénierie pour des clients externes. Les succès de l"unité d"affaires passent donc inévitablement

1.2 Description du projet d'amélioration

adaptés en fonction de la taille des projets de la société. Les projets ont été classés en trois catégories en fonction de l a durée, de la taille, du nombre de disciplines impliquées et au tableau 1. Les documents de gestion de projets qui ont été produits de gestion pour les projets de petite et moyenne l"exécution des processus de gestion de projets. 2.

CYCLE D'AMÉLIORATION DU PROJET SELON LE

MODÈLE IDEAL

SM La conduite d"un projet d"amélioration des pratiques de 1 développé par le Software Engineering Institute [14], est composé de cinq étapes. Ce modèle permet de lier les activités d"amélioration aux objectifs d"affaires, aux enjeux et aux problèmes de l"organisation. Les cinq suivants.

2.1 Initialisation

Cette première étape a permis d"établir l"infrastructure qui a servi au projet d"amélioration. Elle débute dès qu"une opportunité est reconnue ou qu"un problème est décelé. El le a mené à l"élaboration d"un plan d"amélioration qui a permis de la direction et les ressources nécessaires.

2.2 Analyse de la situation

Cette deuxième étape a permis de dresser le portrait de la situation dans l"entreprise par rapport aux différents référentiels de gestion de projets qui ont été retenus.

Elle a permis essentiellement

d"assimiler et de documenter les processus en place avant la réalisation des améliorations. Ceci a permis de bâtir un référentiel pour guider et

évaluer la progression de la

ont été employés pour

évaluer le niveau de mise en

application des pratiques en dans les référentiels.

2.3 Établissement

du projet réalisée. Ces objectifs ont été ensuite liés à des problèmes 2.

Regrouper les objectifs et les problèmes.

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