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Éric Albert
Le management
en questions
Les réponses d'Éric Albert
© G
roupe Eyrolles, 2012
ISBN : 978-2-212-55364-2
V
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Sommaire
INTRODUCTION.......................................................... 1
1. Quelle relation établir
avec ses collaborateurs ? ............................. 5 Quelle complicité avec ses collaborateurs ?.......... 7 Comment gérer une relation dégradée ?............... 9 Que faire face à un collaborateur qui travaille trop ? .................................................................... 11
Comment ne pas donner une information
à un collaborateur?............................................... 13 Que faire de sa subjectivité lors de l"entretien annuel ?................................................................ 15 La relation au cur de l"erreur.............................. 17 Comment manager à distance ?............................ 20
Comment gérer les échanges dans
une organisation matricielle ?............................... 22
2. Trouver son leadership.................................. 25
Affirmer son leadership ou écouter
ses collaborateurs ?.............................................. 27 Jusqu"où imiter les stars du management ? .......... 30 Quelle légitimité pour le dirigeant ?...................... 32 Quel leadership au féminin ? ................................ 34
Sommaire
VI
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Jusqu"où un manager peut-il être authentique ?... 36 Qu"apprendre du leadership de Sarkozy ?............ 38
3. Faire de ses collaborateurs une équipe.... 41
Que faire d"une équipe qui n"en est pas une ?...... 43
Comment répartir le travail au sein
d"une équipe ?...................................................... 45 Quels risques à l"ambition personnelle?............... 47 Que faire face à un partenaire qui vous lâche ? .... 49 À quelle équipe appartient-on ?............................ 51 Que faire du maillon faible ?................................. 54
4. Gérer ce changement qui n'en finit pas.... 57
Faire face à la lassitude des équipes .................... 59 Quand le changement va-t-il s"arrêter ?................ 61 Quand faut-il changer son équipe ?...................... 63 A-t-on besoin des crises pour changer ? ............... 65
5. Trouver ses repères par rapport
à son chef et à son entreprise
..................... 67 Quelle relation au travail ?.................................... 69 Quelle adhésion à l"entreprise ? ........................... 71 À quoi servent les règles ?.................................... 74 Que faire face à un chef piégé par ses décisions antérieures ?......................................................... 77 Qui manage les dirigeants ?.................................. 79
Quelles conséquences aux désaccords
entre dirigeants ?.................................................. 82 Êtes-vous assez payé ?......................................... 84
6. Ce stress qui est partout............................... 87
Le travail fait-il plus souffrir qu"avant ?................. 89 Et si le stress était une opportunité ?.................... 92 Comment développer le bien-être au travail ? ...... 95 Quel usage de la peur en management ?.............. 97 Quel est le coût du succès ?.................................. 100
Sommaire
VII
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7. S'occuper de soi.............................................. 103
Comment sortir de son ambivalence ? .................. 105 Peut-on gérer ses priorités ?................................. 108 Est-ce que je travaille trop ?.................................. 110 Que faire des émotions au travail ?....................... 113 Qu"est-ce que le courage managérial ?................. 115 Le management rend-il pessimiste ?..................... 117 Comment être toujours de bonne humeur ?.......... 119 Que faire de sa fin de carrière ?............................. 122 CONCLUSION............................................................. 125
Introduction
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passer les questions de management au second plan.
Et pourtant, jamais les besoins de management ne
se sont faits si pressants. Le doute, l"inquiétude, les déceptions sont le lot quotidien des équipes, dans un contexte de contraintes plus fortes et de changements incessants. C"est dire que l"équation managériale n"a jamais été aussi difficile. Le champ du management est celui de l"humain. Si la psychologie nous aide à avoir des points de repère et si quelques grands principes de base, comme cher- cher à comprendre l"autre, sont utiles, pour autant, aucune situation ne trouve sa réponse de façon évi- dente. La première compétence du manager est donc de s"interroger. Et la deuxième de mettre en place des plans d"action face à chaque problème qu"il rencontre.
Le questionnement est au management ce que l"hy-
giène de vie est à la santé : une base nécessaire. C"est l"ambition de ce livre : accompagner les mana- gers dans leur prise de recul pour les aider à élaborer des solutions. Depuis plus de vingt ans que j"accompagne des mana- gers et des dirigeants, je constate que s"ils se posent volontiers certaines questions, ils en évitent aussi d"autres : celles qui dérangent car elles n"ont pas de solution univoque et celles qui les forcent à remettre en cause leurs convictions managériales. Aborder ces questions frontalement est déjà un gage de réus- site car reporter ne fait souvent qu"aggraver les pro- blèmes. Les pistes de réflexion que je propose sont
Introduction
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issues de ma pratique de conseil alimentée par mon passé de psychiatre. Elles vous feront prendre du recul par rapport à votre quotidien de manager et peut-être agir autrement. 1
Quelle relation établir
avec ses collaborateurs ? 7
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Quelle complicité
avec ses collaborateurs ? La complicité est à la relation ce que l"huile est aux rouages : sans elle, la température peut monter. Pour créer une complicité, il est nécessaire d"avoir un espace d"intimité partagé qui repose sur une confiance mutuelle et qui permet de ressentir ce pré- cieux sentiment de proximité. Cela peut se faire de différentes manières. L"une repose sur la technique. On partage un savoir-faire, un vocabulaire, des expériences qui procurent d"emblée une familiarité. Celle-ci est plus forte s"il existe une proximité affective. Elle se mesure, notamment, à ce que l"on échange avec les uns plutôt qu"avec les autres : partage sur ses propres ressentis, commen- taires sur les personnes, échanges d"informations plus ou moins confidentielles voire de rumeurs. Dans quelle mesure cette complicité avec ses colla- borateurs favorise-t-elle la qualité du management ? C"est toute la difficulté du rôle d"interface. Un mana- ger est un relais de la hiérarchie et c"est un capteur de la situation de ses collaborateurs. Il acquiert dès sa nomination un rôle symbolique. Ce qu"il fait est Quelle relation établir avec ses collaborateurs ? 8
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l"objet d"interprétations de nature à influencer les comportements. Ce qu"il dit n"est jamais " gratuit », mais prend sens par rapport à son rôle. Pas question de pouvoir dire ce qu"il pense sans s"interroger sur l"impact que cela aura sur ses collaborateurs. Si, au nom de la franchise, il exprime directement ses désaccords avec sa hiérarchie, il produit un effet délétère. Ne confondons pas complicité avec séduc- tion et démagogie. La proximité " achetée » au prix de chercher à plaire est le signe de la faiblesse du manager. L"authenticité du manager ne se mesure pas à sa capacité à exprimer tout ce qu"il pense mais à ses comportements. Notamment, ceux qui témoi- gnent d"une discipline personnelle au service du col- lectif et de la force de caractère qui conduit à se mettre en risque par moments ; par exemple le risque de déplaire à ses collaborateurs. C"est pourquoi la complicité n"est jamais une fin. Utile, elle se construit dans le respect, l"estime mutuelle et dans la proxi- mité de travail, mais jamais aux dépens des autres ou du rôle managérial. C"est une complicité partielle et alternée. La complicité globale est celle des séduc- teurs pas celle des managers. 9
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Comment gérer une relation
dégradée ? Les épisodes de l"" affaire Bettencourt » poussent à s"interroger sur la gestion des conflits et sur les conséquences de la détérioration des relations. On a pu croire que la mère et la fille étaient apparemment dans les meilleurs termes après la signature d"un accord. Et, quelques jours plus tard, le conflit repart de plus belle avec des propos blessants de part et d"autre. L"impression qui domine est qu"au-delà des affaires d"argent, c"est bien la relation qui est dégra- dée, et depuis longtemps. Est-ce l"argent qui altère la relation ou n"est-il qu"un prétexte pour alimenter le conflit ? Si la dramaturgie est moins marquée, les relations dégradées n"en sont pas moins le lot quoti- dien de l"entreprise. On commence par être agacé de l"attitude d"un tiers, puis on constate que l"on se trouve en désaccord sur la plupart des sujets et enfin on s"évite car chaque rencontre tourne à la confronta- tion. Très vite, les équipes respectives comprennent la situation et reprennent à leur compte les tensions des chefs. Jusqu"au moment où un hiérarchique siffle la fin de la récré et impose la recherche de compro- mis sur les sujets de désaccord. Il n"est pas sûr que cela soit suffisant. Les accords concédés ne font que masquer le fond relationnel dégradé. Comme dans le Quelle relation établir avec ses collaborateurs ? 10
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semblant de réconciliation entre la mère et la fille Bettencourt. La relation est le support par lequel passe le contenu des échanges. Lorsque le pont entre deux berges est détérioré, c"est lui qu"il faut réparer plutôt que de tenter de maintenir le trafic comme si de rien n"était. Les sujets de mésententes ne sont que les symptômes de l"altération relationnelle. C"est donc le fond et la forme de la relation qu"il faut reconstruire. En se posant ensemble des questions comme : quelle est la finalité de cette relation ? qu"est-ce que l"on souhaite partager ou faire ensemble ? Quelles sont les attentes respectives ? Quelles pourraient être les règles de fonctionnement ? Quels sont les comporte- ments attendus de l"un et de l"autre ? L"une des bon- nes façons de mesurer la qualité de la relation repose sur la capacité des protagonistes à tenir compte des attentes de l"autre, mais aussi sur celle à être en désaccord sans conflits. 11
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Que faire face à un collaborateur
qui travaille trop ? Récemment un dirigeant désolé me disait qu"il ne savait pas comment faire avec certains de ses collabo- rateurs qui, à l"évidence, travaillaient de façon exces- sive : " Je leur ai dit, mais ça ne change rien... » Je vois d"ici le lecteur envieux qui se dit combien il aimerait avoir de tels collaborateurs. Car enfin, après tout, s"ils en font plus qu"on ne leur en demande, c"est leur affaire et tant mieux pour leur patron et leur entreprise. Pas si simple. Rappelons le cadre légal qui prévoit une obligation de résultats dans la préservation de la santé au travail. Mais au-delà du juridique, quel risque y a-t- il à ce qu"un salarié arrive le premier, reparte le dernier et continue lors de ses loisirs à avancer son travail ? Cette implication au travail se fait au prix d"un surin- vestissement affectif. Progressivement, le collabora- teur perd une partie de sa disponibilité affective vis-à- vis de sa vie personnelle. Sa vraie vie est au travail. Chaque mission devient une affaire personnelle. Les collègues sont vus soit comme un support, soit comme un obstacle à ses objectifs. Tout événement prend une connotation émotionnelle excessive. La contrepartie à cette capacité à travailler plus que les autres réside dans cette fragilité émotionnelle due à la fois à l"excès de motivation et à l"absence d"équilibre de vie. Il est Quelle relation établir avec ses collaborateurs ? 12
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donc fondamental d"aider ses collaborateurs à ne pas se piéger dans une relation au travail déstabilisante et qui crée des attentes impossibles à satisfaire. Ce que le dirigeant montre de son propre rapport à la vie professionnelle donne un signe à tous. Cela ne suffit pas. Il est nécessaire de les accompagner dans le tri des tâches, mais surtout de les conduire à renoncer à certaines d"entre elles. Renoncement doublement déstabilisant. Du fait de la peur de perdre de ses pré- rogatives et de l"usage de ce temps libre qu"il faut apprendre à réinvestir en dehors du travail. Le rôle du manager se limite, bien sûr, à la première dimension. Car le collaborateur n"y arrive pas tout seul. C"est un coaching que le manager doit conduire. Comme à chaque fois que le changement est chargé émotion- nellement. 13
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Comment ne pas donner une
information à un collaborateur? C"est à la fois une situation banale et l"une des plus difficiles pour un manager. Il détient une information sensible qui parfois concerne directement l"avenir de ses propres collaborateurs et ne peut rien dire à la fois pour des raisons légales (délit d"entrave) ou sim- plement pour maîtriser les étapes de la communica- tion. Lorsque les collaborateurs ne savent pas que leur propre manager sait, c"est relativement facile à gérer. Il suffit de résister à la tentation de montrer son pouvoir par la détention d"informations. Mais, la plu- part du temps, tout le monde sait que le manager est au courant de sujets sur lesquels courent différentes rumeurs. Il est alors logique pour les collaborateurs d"aller chercher auprès de leur manager confirmation de ce qu"ils ont appris : -Je ne peux rien dire. -Oui, enfin si tu ne dis pas non, c"est que c"est vrai... On voit que le dialogue peut vite tourner vinaigre, sans compter que les collaborateurs, qui connaissent leur manager depuis longtemps, guettent son langage non verbal et l"interprètent. Le manager est gêné de ne pouvoir dire la vérité et, s"il est acculé par ses collaborateurs, a du mal à prendre la bonne posture. Quelle relation établir avec ses collaborateurs ? 14
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D"autant que ces derniers viennent parfois le chercher sur le plan de la confiance : " D"accord, c"est un secret, mais si tu me fais confiance, tu peux le partager avec moi. » Ce thème de la confiance permet au manager de faire réfléchir ses collaborateurs. C"est précisément parce qu"on lui a fait confiance qu"il a cette infor- mation. Pour en rester digne et faire preuve d"exem- plarité à leur égard, il ne peut justement pas trahir la confiance que l"on a placée en lui. Et ce, quelle que soit la confiance que lui-même entretient avec ses propres collaborateurs. Si le manager doit être le plus honnête possible, cela ne signifie pas qu"il doit être transparent au sens propre du terme. Il est le dépositaire de nom- breuses informations qu"il ne doit pas donner, il a des avis sur de nombreux sujets qui concernent l"entre- prise qu"il vaut mieux ne pas partager. Car sa préoc- cupation principale est toujours l"effet qu"il produit surquotesdbs_dbs5.pdfusesText_9
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