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CAHIER DES CHARGES

POUR LA REALISATION D"UN DIAGNOSTIC-ACTION

DANS LA BRANCHE ÉCLAT

Objet de la consultation : Réalisation d'un diagnostic-action dans la Branche ÉCLAT

Référence

Date limite de réception :

Correspondant :

2

1. OBJET DU CAHIER DES CHARGES

Le présent document constitue le cahier des charges relatif à la réalisation d'une étude diagnostic-

action dans la branche ÉCLAT.

Cette étude s'inscrit dans le cadre d'un accord conclu entre le ministère du travail, les représentants

de la

CPNEF de la

branche professionnelle ÉCLAT et Uniformation visant à proposer à la branche ÉCLAT

un diagnostic de situation rapide et opérationnel dans le contexte de crise sanitaire créée par la

pandémie de la Covid-19.

Ce projet est lancé dans le cadre du plan d'investissement dans les compétences dont l'objectif est

d'accompagner les démarches de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) des

branches professionnelles et des filières afin d'identifier les besoins et accompagner les évolutions en

emplois et en compétences.

2. LES ACTEURS

LA CPNEF DE LA BRANCHE ÉCLAT

La CPNEF de la branche professionnelle ÉCLAT est une instance paritaire composée d'Hexopée, pour

le syndicat d'employeurs représentatif, et de la CFDT, de la CGT, la CGT-FO, Solidaires et l'UNSA,

pour les organisations syndicales de salariés représentatives. Elle s'inscrit dans un dialogue social

dynamique à travers ses membres qui se réunissent en commission paritaire plénière une fois par

mois et mènent leurs travaux au sein de nombreux groupes de travail intermédiaires. La branche

compte 14 000 entreprises et couvre 123 000 salariés en emploi principal (160 000 postes annexes).

UNIFORMATION

Uniformation est l'OPCO du champ de la cohésion sociale qui accompagne vingt branches professionnelles (plus de 30 000 entreprises) sur des enjeux d'emploi et de formation. Uniformation

compte principalement des adhérents de moins de 5O salariés. L'OPCO est gouverné de façon

paritaire, le conseil d'administration est composé de

48 membres, 24 représentants du collège salariés

et 24 représentants du collège employeurs.

Uniformation est l'OPCO de la branche

ÉCLAT depuis sa création.

3. CONTEXTE

IDENTITE DE LA BRANCHE ÉCLAT

La branche des métiers de l'Éducation, de la Culture, des Loisirs et de l'Animation, agissant pour

l'utilité sociale et environnementale au service des Territoires (ÉCLAT) (anciennement branche de

l'Animation) regroupe un peu plus de 14 000 entreprises et plus de 300 000 postes en emploi en 2020

, dont 123 000 salariés en emploi principal. Créée en 1988, cette branche est marquée par

l'héritage des Mouvements d'Éducation Populaire et les valeurs historiques du secteur associatif

(humanisme, émancipation, engagement).

Les organismes de la Branche ÉCLAT sont gérés par des structures à but non lucratif exclusivement

3

Une caractéristique majeure de notre branche est la diversité des activités des organismes et ce,

aussi bien au niveau de la Branche qu'au sein même des organismes qui, souvent, interviennent sur des activités multiples. En effet, les activités sont très variées telles que : o Activités de pratiques culturelles o Education scolaire et périscolaire o Activités physiques et sportives o Développement de la vie associative, développement local o Gestion d'équipements culturels o Accueil et hébergement o La petite enfance (EAJE) o Environnement o Formation o Action citoyenne o Activités scientifiques et techniques o Autres Depuis plus de 30 ans, les partenaires sociaux poursuivent une dynamique forte en termes d'emploi et de formation au sein de la branche ÉCLAT. Récemment en 2019, ces derniers ont signé

un accord rénovant leur politique formation de branche. Ils se sont dotés de moyens propres et,

en particulier, ont institué une sous-commission " observatoire et certifications » dont la mission

principale est l'étude prospective autour des enjeux emploi-formation, la mise en place d'études-

actions, expérimentations mais aussi l'élaboration des certifications de branche. Par ces actions,

la branche a souhaité être proactive face aux demandes sociales et institutionnelles qui ont généré un fort développement des emplois et de la professionnalisation des structures

employeuses et de leurs salariés, ces dernières décennies. L'ensemble de ces initiatives a abouti

à l'édition, en 2020, d'un rapport de branche reprécisant notamment le cadre économique et

social du périmètre de la branche ÉCLAT. Ce rapport est complété par un volet prospectif.

(animateurs socioculturels et de loisirs, coordinateurs d'activités, professeurs d'art...), autour duquel tend à se resserrer la composition de l'emploi sur la période récente. Ce coeur d'emploi reste polymorphe dans ses réalités. Parmi ces salariés, 48% sont en CDI ou CDI intermittent. (secrétariat, accueil, comptabilité, direction...), dont une nette majorité de salariés permanents. Enfin, oient 11% des salariés dans les métiers du support technique (entretien, logistique, restauration...), avec une prédominance d'emplois non permanents (49% de CDD). 4

Avant la crise sanitaire, un certain nombre d'études sur la branche ÉCLAT pointaient une réelle

dynamique d'emploi caractérisée notamment par l'importance des intentions de recrutement des

entreprises du secteur ÉCLAT. Plus précisément, ce sont près d'une entreprise sur deux qui

envisageaient de recruter au moins un salarié en 2019. Il en va de même pour les besoins en

formation où 80 % des entreprises projetaient au moins un départ en formation d'un salarié pour

l'année en cours.

Pour répondre à cette dynamique forte de croissance continue des emplois et à la diversification

progressive des activités, les partenaires sociaux ont mis au coeur de leurs préoccupations - et ce,

de longue date - les enjeux d'emploi et de formation dans le cadre, notamment, de la CPNEF de branche.

Pour ce faire, ils ont notamment recherché à satisfaire aux besoins de professionnalisation des

petites structures par le renforcement de l'offre en appui aux ressources humaines ou encore aux fonctions administratives, etc. Enfin, les évolutions sociales et économiques entraînant nécessairement des transformations de nos métiers (les nouveaux enjeux sociétaux faisant

émerger de nouvelles fonctions), d'évolution de l'emploi et, par conséquent l'acquisition de

nouvelles compétences pour les salariés, les partenaires sociaux ont pour préoccupation

d'apporter un appui au renforcement des compétences coeur de métier, présentes et à venir.

A ce titre, le volet prospectif du rapport de branche de 2020 a reprécisé ces perspectives en pointant que la complexification de l'environnement économique et institutionnel appellerait à un renforcement des compétences des salariés dans les fonctions d'administration et d'encadrement. De même, les transformations de la demande et des attentes du public amplifieraient les tendances actuelles de changement des pratiques de communication en externe de nos entreprises ainsi qu'en interne. Autrement dit, à terme, ces transformations feraient évoluer les processus, les modes de management et l'environnement du travail du secteur de la branche ÉCLAT. La crise sanitaire de 2020 n'a fait que renforcer les constats posés dans le volet prospectif du rapport de branche. Elle engendre, encore aujourd'hui, de nouveaux besoins, de nouvelles

compétences pour faire face à court et à long termes à l'adaptation des situations de travail qui

pour certaines ont été profondément bouleversées dans notre secteur. Aujourd'hui, les fonctions,

les besoins, les compétences identifiées comme à conforter ou émergentes par la branche, dans

le cadre du rapport 2020, sont à repenser au regard des nouveaux enjeux impulsés par les impacts

humains et économiques de l'épidémie. DES STRUCTURES FRAGILISÉES PAR LA CRISE SANITAIRE

La crise sanitaire liée à la Covid19 a bouleversé les perspectives de développement de l'emploi

notamment en ce qui concerne les activités de loisirs, de la culture ou de l'animation et plus

généralement de l'ensemble des activités extrascolaires portées par nos structures. Depuis le

printemps 2020, les entreprises de la branche ÉCLAT ont connu une réduction importante de leurs

activités avec encore aujourd'hui une réelle incertitude sur la temporalité d'une reprise totale. En

effet, une grande majorité des entreprises de la branche ÉCLAT ont pour trait commun des

activités impliquant du face-à-face au public (accueil périscolaire et extrascolaire, cours de chant,

danse, musique, animation sportive, accueil dans les musées, bibliothèques, ludothèques, etc.).

Ce premier constat n'est pas

sans conséquence sur la viabilité économique des entreprises lorsqu'il s'agit pour elles de porter et d'assumer les emplois qu'elles génèrent. 5 Au niveau économique, les caractéristiques de nos entreprises (de petites tailles, au statut associatif), fragilisent grandement notre secteur. Les prises d'adhésions, l'accueil des publics,

l'investissement des dirigeants bénévoles ou encore l'impossibilité de poursuivre les projets

associatifs (séjours de vacances, classes de découverte, accueil de mineurs, visiteurs, par exemple)

ont été fortement impactés par les deux périodes de confinement et actuellement encore par les " mesures de freinage » mises en place, depuis mars 2021. Les modèles économiques des structures associatives sont donc mis à mal par les diverses mesures sanitaires ou encore par les obligations administratives de fermeture des établissements

ainsi que par la problématique du maintien ou pas du soutien des collectivités territoriales. En

effet, les chiffres issus de l'enquête conduite par Recherches et Solidarités 1 précisent que 4 000

associations employeurs étaient menacées de disparaître et 30 000 en risque de dépôt de bilan

ainsi que le nombre de créations devrait chuter de 40 % en 2020 au sein de l'ESS.

Le périmètre de la branche ÉCLAT ne déroge pas à ce constat. Un focus précis de cette étude sur

notre secteur montre que nos structures ont plus souffert que la moyenne des conséquences de

la crise sanitaire. Par exemple, près de trois-quarts ont subi une perte de revenus significative,

voire totale (deux-tiers au plan national). Pratiquement toutes ont été contraintes d'annuler des

évènements ou des séjours.

Aujourd'hui, elles en subissent les conséquences financières comme la perte significative de près

de 30 % d'adhérents depuis la rentrée scolaire 2020 et des dépenses engagées à perte car des

activités ont été annulées (pour 32 % de nos structures). Enfin, elles redoutent le plus souvent l'annulation des commandes publiques, la baisse, voire la

suppression des subventions, et la baisse des cotisations. Leur situation financière est aujourd'hui

plus tendue que les autres associations de l'ESS. En effet, 36 % ont moins de trois mois de trésorerie devant elles (31 % en moyenne nationale).

L'enquête réalisée en avril et mai 2020 par UNIFORMATION, l'OPCO de la cohésion sociale a

démontré que plus de 85 % de nos structures ont eu un fort ralentissement de leurs activités en

début de pandémie. Plus précisément, plus de la moitié avait subi un arrêt total d'activité (voir

schéma ci-dessous). Par conséquent, les perspectives en matière d'emploi sont fortement impactées. En effet, 58 %

de nos structures se voient dans la nécessité de maintenir le plus longtemps possible le dispositif

de chômage partiel (39 % en moyenne nationale). Ensuite, près d'une entreprise sur deux (45 %) craignent de ne pas pouvoir maintenir leurs effectifs salariés en l'état (33 % en moyenne nationale). Ces perspectives induisent le report d'éventuels recrutements prévus pour un quart d'entre elles. 1

COVID-19 : OÙ EN SONTLES ASSOCIATIONS ? Par Recherches et Solidarité et le mouvement associatif 2020.

6 Source : Uniformation, OPCO de la cohésion sociale 2020. DES MODES DE FONCTIONNEMENT REPENSÉS FACE A LA CRISE SANITAIRE

Pendant le premier confinement, les entreprises ont été plus nombreuses à revoir leur mode de

fonctionnement, notamment avec la mise e n place d'outils numériques pour travailler ou garder le lien

à distance, et avec de nouvelles pratiques (organisation, gouvernance, etc.). Ces changements ont plus

souvent engendré des difficultés de la part des dirigeants bénévoles, et la perte de contact avec

certains d'entre eux est plus souvent affirmée. A ce jour, les constats du premier confinement sont à

mettre en relation avec l'impact du second confinement. Les dispositifs gouvernementaux relatifs à l'activité partielle ont en partie permis de l imiter les

conséquences sur l'emploi de la branche ÉCLAT. Concernant les salariés, nos structures ont eu plus

souvent recours au chômage partiel (86 % pour 67 % associations employeuses de l'ESS). Néanmoins,

les mesures sanitaires et de distanciation physi que ont bouleversé au sein de nos entreprises la

manière de penser l'organisation du travail en favorisant des pratiques telles que le télétravail.

Selon l'étude Uniformation OPCO 2020, cette modalité de travail a été mise en place pour 85 % de nos

entre prises leur permettant, pour partie, de s'adapter à la crise de la Covid19. En effet, cette dernière

a été un catalyseur au développement du télétravail nécessitant encore aujourd'hui de grandes

transformations en termes de management et de RH. En outre, des besoins nouveaux ont émergé mais

ils restent à analyser plus précisément.

Concernant la reprise d'activités, nos structures sont tout particulièrement préoccupées par leur

capacité à répondre aux obligations de mesures barrières (83 % pour 74 % en moyenne nationale), par

la réouverture des structures d'accueil mises à disposition (77 % pour 65 %) et par la reprise du

dialogue avec les collectivités locales et les administrations (53 % pour 30 % en moyenne nationale).

4. OBJECTIFS ET ATTENDUS DU DIAGNOSTIC ACTION

Le projet de diagnostic-action vise plusieurs objectifs. Il s'agit de :

Identifier les implications de la crise sur l'activité, l'emploi, l'organisation du travail et la gestion

des compétences en s'appuyant sur le rapport de branche ; 7

Cerner les stratégies de sortie de crise et de relance, à la fois en termes de positionnement sur

le marché ou d'accélération de certaines transformations structurelles (numérique et

écologique) et identifier les freins à la reprise (en particulier ceux liés à la disponibilité de la

main-d'oeuvre) ; Identifier leurs implications sur les besoins en emploi et en compétences de court-terme et de façon plus prospective lorsque cela est possible, ainsi que sur les besoins de formation et d'accompagnement à la gestion des compétences lors de la reprise de l'activité ; Orienter le diagnostic, principalement, sur les emplois dits " principaux » avec une attention particulière sur les publics fragilisés (jeunes, séniors, demandeurs d'emploi) ;

Définir de manière plus précise les enjeux écologiques et numériques du diagnostic en lien

avec le baromètre emploi-formation ; Identifier la possibilité de construire des passerelles intra-branches et vers d'autres branches professionnelles (par exemple métier du social et médico-social).

Il est nécessaire de réinterroger les constats posés par le rapport de branche et son volet prospectif

à l'aune de la crise. Les partenaires sociaux souhaitent identifier des leviers sur le volet de l'emploi

et des compétences pour accompagner les acteurs de la branche. En d'autres termes, l'enjeu est de mieux cerner les compétences qui ont émergées durant la crise pour sécuriser les parcours professionnels de demain

Les enjeux de ce diagnostic-action sont multiples pour la branche ÉCLAT. En termes de méthode, il

s'agira de prendre appui sur les enseignements du volet prospectif du rapport de branche 2020 et de

les réinterroger à l'aune de la crise sanitaire. Au premier point, les partenaires sociaux souhaitent

disposer d'une analyse ciblant précisément l"impact de la crise sur l'activité économique, sur les

effectifs en emploi en s'appuyant et en les comparant aux données déjà existantes à ce sujet.

Il sera alors nécessaire de faire un état des lieux de l'emploi, par typologies d'activité de la branche

2 et de métiers, en fonction de l'implantation des structures (milieu urbain, semi -urbain, rural). L'impact de la crise en termes d'emplois devra être assorti d'une estimation sur les perspectives de reprise et des besoins en recrutement éventuels pour une reprise de leurs activités.

Il s'agira également de situer les résultats du diagnostic dans la poursuite d'une démarche prospective

amorcée dans le rapport de branche de 2020 en matière d'emplois et de compétences. En effet, au-

delà de données quantitatives, il conviendra d"analyser plus qualitativement ce que modifie

intrinsèquement la crise sanitaire en termes de besoins en compétences. Ainsi, le rapport de branche

2020 a dévoilé des pistes émergentes qui devront être potentiellement repensées au regard des

résultats du diagnostic.

Le rapport de branche pointe quatre facteurs d'évolution (évolutions institutionnelles, évolutions de

la demande, innovations technologiques et structuration de l'offre). Sur la base d'hypothèses d'évolution, il a permis d'affiner un scenario central. 2

Onze secteurs d'activité sont définis dans le rapport de branche 2020 regroupés selon six orientations (loisirs

éducatifs, culturels, sportifs /

éducation et animation / citoyenneté / accueil et hébergement / formation / gestion d'équipement socio-culturels) 8 Les points d'accord suivants sur les grands facteurs d'évolution dans la branche sont ressortis : Transformation du modèle de financement : moins de financements publics, avec d'une part le passage à une logique de commande publique (Mise en oeuvre de délégations de services publics et de marchés publics) et d'autre part une transformation de la mécanique de subventionnement avec une suppression progressive des subventions de fonctionnement et

un développement des appels à projets créant de l'instabilité ; mais pas de certitude sur le

passage à un financement majoritairement privé.

L'élargissement du périmètre d'action des interlocuteurs publics mettrait en difficulté les

petites structures. La demande publique resterait dynamique et les projets nécessiteraient l'association de plusieurs acteurs. La dimension environnementale deviendrait incontournable au sein de l'ensemble des activités. La logique de consommation serait plus ponctuelle, mais dans le maintien d'une " expérience humaine ».

Les modalités de coopération évolueraient vers un approfondissement des relations existantes

et dans une moindre mesure, par leur élargissement. Le numérique se diffuserait au sein des fonctions transverses et par de nouveaux outils hors du coeur d'activité.

La durée de l'impact de la crise

sanitaire sur la branche reste incertaine :

La reprise serait lente (pour les ménages comme les collectivités), mais l'optimisme se maintient sur la demande à moyen terme.

Le dispositif d'activité partielle devrait continuer à être sollicité et des cessations d'activités

pourraient se produire. Le télétravail devrait se pérenniser pour les fonctions transverses.

Les mesures sanitaires actuelles (masques, distanciation...) et les restrictions de jauge notamment devraient transformer durablement les attentes des publics accueillis dans nos entreprises.

Le coeur de métier resterait cependant en face-à-face avec le public et le télétravail ne devrait

pas s'y pérenniser. Pour donner suite à ces hypothèses, il ressortirait des besoins importants en renforcement des compétences-emplois :

Pour les métiers de l'animation :

Répondre à l'évolution des comportements du public : promouvoir son activité, identifier les leviers de fidélisation de publics plus volatiles, intégrer les apports des outils numériques à sa

pratique. Développer l'activité proposée et/ou intervenir auprès de publics plus variés.

Participer activement à la réponse et la gestion de projet, émergence du métier d'" animateur-

gestionnaire » 3 S'adapter aux exigences croissantes en termes de sécurité des publics, notamment liée à l'aspect sanitaire. 3 Terme issu de l'atelier prospectif organisé dans le cadre du rapport de branche 2020. 9 Pour les métiers de direction et d'administration :

S'adapter aux nouvelles modalités de la relation avec les collectivités publiques : professionnaliser les réponses aux appels à projet et les techniques de pilotage de projet,

mobiliser de nouveaux relais de financement... Elargir et approfondir les relations partenariales au niveau local et/ou national, accompagner les équipes dans la mutualisation de certaines activités et ressources. Faire évoluer les activités exercées pour s'adapter aux évolutions de la demande et du contexte concurrentiel. Professionnaliser les pratiques de GRH : structuration des pratiques de recrutement et de montée en compétences des salariés en poste, amélioration des conditions d'emploi...

Pour les métiers du support technique :

Répondre à des contraintes plus fortes en matière d'hygiène et de sécurité.

Suivre la tendance à la personnalisation et diversification de l'offre, s'adapter à des processus

de mutualisation des équipements.

Ce rapport 2020 ne prenant que très partiellement en compte les impacts de la crise sanitaire, il est

impératif de disposer de données fiables pour réinterroger et mettre en regard ces premiers constats avec les évolutions nées de la crise :

En quoi ces constats sont-ils confortés ? En quoi ces évolutions sont-elles amenées à devenir

durables ? Quels sont les déterminants de la reprise ? Sur quels aspects les partenaires sociaux doivent faire porter la priorité ? Quelles actions doivent-ils engager prioritairement pour soutenir le renforcement des compétences nécessaires à la sortie de crise

En résumé, au regard

de ce diagnostic-action, la branche souhaite affiner ses stratégies de sortie de

crise et ainsi relancer l'emploi et l'économie de son secteur en prenant en compte les transformations

structurelles liées à la crise sanitaire. Ce premier travail permettra, le cas échéant, de réorienter nos politiques de formation vers des

métiers en développement ou dont l'activité doit être maintenue sous conditions de changement.

Pour répondre aux enjeux énoncés ci-dessus, la branche ÉCLAT attend que les livrables comportent

une analyse permettant de mesurer les conséquences de la crise sanitaire sur l'activité économique

des entreprises de la branche. Cette analyse devra aborder les points suivants : - Un état des lieux permettant de dresser un bilan de la situation actuelle ; - L'identification des capacités restantes des entreprises ; - La détermination des leviers à activer pour faire repartir l'activité.

Cette analyse devra s'attacher :

- à identifier les impacts de la transition numérique sur les activités et prendre en considération de

façon systématique les impacts associés au développement durable.

- à orienter le diagnostic, principalement, sur les emplois dits " principaux » avec une attention

particulière sur les publics fragilisés (jeunes, séniors, demandeurs d'emploi).

- à identifier la possibilité et l'opportunité de construire des passerelles intra-branches et vers d'autres

branches professionnelles (par exemple métiers du social et médico-social). 10

Il devra comporter un

volet propositionnel : un plan d"actions très opérationnel et inscrit dans le temps (un an maximum) devra être proposé pour répondre au diagnostic de situation posé. Ce plan d'actions devra préciser les dispositifs emploi -formation à mobiliser, les thématiques et formats à

soutenir en priorité, les modalités préconisées et un plan de déploiement. Il devra permettre à la

CPNEF de s'engager

immédiatement dans la programmation d'actions très opérationnelles en soutien des entreprises de la branche ÉCLAT.

Plus précisément, ce plan d'actions pourra notamment comprendre des actions venant enrichir l'offre

de services de la branche ÉCLAT tels que le catalogue de formations clés en main, des projets d'actions

collectives nationales et territoriales ou encore des prestations RH à destination des entreprises. Des

sujets comme la maîtrise du numérique, la digitalisation des pratiques, l'évolution des modalités

pédagogiques ou encore le renforcement des fonctions transverses (communication, marketing,

développement, partenariats, gestion de projets...) pourraient bénéficier d'un investissement

spécifique, ciblé et beaucoup plus massif qu'il ne l'a été jusqu'à présent. Toutes ces pistes restant à

confirmer et approfondir grâce au diagnostic-action.

Le plan d'actions viendra alors en quelque sorte prolonger le " plan de reprise » mis en place par la

branche, de juin 2020 à juin 2021, et ce, en tirant profit de son premier bilan.

5. MÉTHODOLOGIE

Concernant la méthodologie à employer pour mener ce diagnostic-action, la CPNEF attendra des

propositions du prestataire tout en priorisant le principe d'une étude à la fois quantitative et

qualitative qui intègrera les différentes étapes suivantes : - Analyse documentaire et des résultats d'enquêtes déjà réalisées, - Entretiens semi-directifs avec des personnes ressources (CPNEF, OPCO, etc.),

- Enquête quantitative auprès des structures (adhérents branche ÉCLAT à Uniformation),

- Focus group avec des représentants de structures (adhérents branche ÉCLAT à Uniformation et / ou

Hexopée)

- Restitution des livrables

6. ORGANISATION DU PROJET

1/ C omité de pilotage paritaire (COPIL) :

Un comité de pilotage est constitué pour sélectionner le prestataire, orienter les travaux du prestataire

en fonction des résultats et valider les livrables à l'issue de chacune des phases (livrables intermédiaires et finaux). Le prestataire retenu rencontrera le comité de pilotage au cours d'au moins 2 réunions programmées (lancement, restitution). Sous la présidence conjointe de la DGEFP, de la CPNEF et d'Uniformation, le comité de pilotage sera composé : des interlocuteurs identifiés au sein de la DGEFP, 11 de membres désignés par les organisations syndicales représentatives dans la branche, de manière paritaire, des interlocuteurs identifiés au sein d'Uniformation.

Un comité technique opérationnel (COTECH) émanant du comité de pilotage assure le suivi régulier de

l'étude en lien avec le prestataire.quotesdbs_dbs35.pdfusesText_40

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