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Les différents styles de management

Par Lucie de Silvestre - Besset

Cabinet FINOVA, filiale de FIMECO Walter France

La façon dont un dirigeant ou un manager pilote ses équipes peut prendre diverses formes en

IRQŃPLRQ G·pOpPHQPV H[PpULHXUV OM PMLOOH GH O·HQPUHSULVH VRQ OLVPRLUH VRQ VHŃPHXU G·MŃPLYLPp"PMLV

également bien sûr de sa personnalité (éducation, valeurs).

Entrent dans les rôles du manager le recrutement, la formation, la motivation, le contrôle (au sens

de responsabilité), la réŃRPSHQVH HP OM ILGpOLPp GHV ŃROOMNRUMPHXUV TX·LO HQŃMGUHB Cette note distingue les styles de management et les styles de managers, les deux étant naturellement en forte interaction.

Les styles de management

Les théoriciens du management ont identifié et modélisé 4 puis 5 grands types de management :

1. Autoritaire, aussi appelé directif. Orienté résultat, le manager fixe et impose les objectifs et

les moyens. Pas de consultation des équipes. La motivation est obtenue en jouant sur la

carotte et le bâton. Efficace à court terme, mais pas épanouissant pour les salariés et source

de conflit.

2. Persuasif. Le manager est très impliqué dans les décisions mais la discussion reste possible.

IHV ŃORL[ VRQP H[SOLTXpV HP OHV ŃRQIOLPV PXpV GMQV O·±XIB

3. Paternaliste. 0pOMQJH G·MXPRULPp HP GH NLHQYHLOOMQŃH HQYHUV OHV pTXLSHVB FH VP\OH GH

PMQMJHPHQP GpYHORSSH OH VHQPLPHQP G·MSSMUPHQMQŃH OM OR\MXPp HP OM ILHUPp GHV ŃROOMNRUMPHXUVB

4. Délégatif ou consultatif. Management orienté résultat. La responsabilité repose fortement

sur les équipes ce qui est épanouissant mais peut générer un stress supplémentaire. Ce type

de management se trouve plus souvent utilisé dans les relations entre top managers et managers intermédiaires.

5. Participatif. Le manager laisse une large place aux collaborateurs dans les décisions et sur

O·RUJMQLVMPLRQ GH OHXU PUMYMLOB Il ÓRXH OH U{OH G·MUNLPUH NLHQYHLOOMQP HP GH IMŃLOLPMPHXU. Le risque

UpVLGH GMQV O·pSMUSLOOHPHQP HP OM GpVRUJMQLVMPLRQ VL OH PMQMJHU Q·HVP SMV VXIILVMPPHQP SUpSMUp

à ce type de management.

Source WikiCréa

Les modèles comportementaux de leadership du manager : la grille de Blake et Mouton Mise en place par Robert Blake- docteur en psychologie et en droit- et Jane Mouton- docteure en

psychologie- ŃHPPH PMPULŃH UHSRVH VXU O·pYMOXMPLRQ GX VP\OH GH PMQMJHPHQP HQ IRQŃPLRQ GH GHX[

axes : le souci de la rentabilité (résultats, rentabilité, atteinte des objectifs ) et l'intérêt pour le

facteur Humain (bien-être, relations interpersonnelles , besoins de ses collaborateurs). Chaque axe est gradué de 1 à 9 pour évaluer les composantes de chaque comportement. Ces

derniers sont donc " notés » avec 2 chiffres correspondant à leur niveau dans chacun des critères.

Le style laxiste : manager peu engagé qui craint le conflit et ne manifeste pas soQ MXPRULPpB F·HVP

XQH GpULYH SRVVLNOH GX PMQMJHPHQP SMUPLŃLSMPLI VL O·HQŃMGUMQP Q·HVP SMV VXIILVMPPHQP MUPpB

Le style participatif : très orienté sur les collaborateurs et leur bien-être, mais les résultats

passent au second plan.

Le style intermédiaire : SMUIRLV MSSHOp VP\OH SROLPLTXH LO ÓRXH VXU O·pTXLOLNUHB IHV UpVXOPMPV RXL

PMLV SMV j Q·LPSRUPH TXHO SUL[B 6L ŃH PRGqOH VHPNOH OH SOXV ÓXVPH LO SHXP ŃHSHQGMQP PHQGUH j XQ

" manque de tout » ; à vouloir tout concilier, tout reste moyen.

Le style autoritaire : très contrôlant, le manager est focalisé sur les résultats et dirigé par sa peur

GH O·pŃOHŃB IH PpŃMQLVPH UHÓRLQP PRPMOHPHQP OH VP\OH GpŃULP HQ SUHPLqUH SMUPLHB IH ULVTXH SqVH VXU

le facteur humain notamment démotivation et dévalorisation.

Le style démocratique ou intégrateur Ń·HVP O·LGpMO YHUV OHTXHO PRXP OH PRQGH VRXOMLPH PHQGUH !

IH ŃRPSRUPHPHQP GX PMQMJHU MOOLH RXYHUPXUH G·HVSULP pŃRXPH ŃOMULVPH HP PRPLYMPLRQ encouragement. Il sait mettre O·intelligence collective au service de l'organisation.

Cette matrice peut être utilisée en interne, en auto-évaluation, ou par un tiers (consultant-coach)

MILQ G·pYMOXHU VRQ VP\OH GH PMQMJHPHQP SHUVRQQHO HP OHV PMUJHV GH SURJUès, de trouver les points

GH YLJLOMQŃH HP OHV pYHQPXHOOHV GLIILŃXOPpV TX·HQJHQGUH OH ŃRPSRUPHPHQP GX PMQMJHUB Comme tout modèle, il a ses limites. La matrice fonctionne sur deux critères seulement : on ne peut résumer le management ni le manager à cela !

Le confinement redessine le rôle du manager

GMQV OH ŃRQPH[PH LQpGLP GH OM ŃULVH VMQLPMLUH 0MQSRRHU M pPXGLp O·LPSMŃP GX ŃRQILQHPHQP HP OM

nécessité de mettre en place un management adapté. En effet, le rôle des managers se déplacera

YHUV O·accompagnement et la gestion des " soft skills ª Ń·HVP-à-dire le savoir-être. Voici quelques

points clés :

I·pŃRXPH ÓRXH XQ U{OH GpPHUPLQMQPB $ GLVPMQŃH LO HVP NLHQ SOXV GLIILŃLOH GH VHQPLU O·pPMP G·rPUH HP OHV

éventuelles difficultés des collaborateurs. GH PrPH V·LO pPMLP IMŃLOH GH VH YRLU SRXU pŃOMQJHU OM

porte du bureau ouverte, les disponibilités des uns et des autres sont plus difficiles à évaluer.

Redéfinir les rôles. Le confinement bouleverse les modes de travail et, sorti de son contexte

habituel, chacun peut révéler des compétences et qualités méconnus ou bien au contraire perdre

ses moyens habituels. Le manager doit donc veiller à ce que ses collaborateurs se trouvent dans

les meilleures conditions et à la meilleure place quitte à modifier le contour et la répartition des

tâches. Mettre de la souplesseB I·RUJMQLVMPLRQ VH PURXYH NRXOHYHUVpH GMQV VRQ HQVHPNOHB IH ŃRQPH[PH

dans lequel travaille chaque collaborateur lui étant également propre, le manager ne peut plus se

réféUHU MX ŃMGUH OMNLPXHO HQ PHUPHV GH SUpVHQŃH RX G·ORUMLUHV QRPMPPHQPB HO GRLP YHLOOHU j OM

NRQQH UpMOLVMPLRQ GX PUMYMLO IMYRULVHU O·MXPRQRPLH HP O·LPSOLŃMPLRQ GH VHV pTXLSHV HQ OMLVVMQP SOXV

GH VRXSOHVVH j O·RUJMQLVMPLRQ HP HQ PRQPUMQP VM ŃRQILMQŃHB Repenser le management. 6HORQ O·MQMO\VH GH 0MQSRRHU © AXÓRXUG·OXL OHV PRGHV GH

management verticaux, misant sur la rationalisation des tâches, ne sont plus viables voire contre-

productifs. Le manager de demain est celui qui repère les talents, les associe, créH GH O·pPXOMPLRQ

en accord avec les mutations sectorielles et numériques.

Management horizontal, méthodes agiles ou création en idéation, chacun sa technique, pourvue

TX·HOOH VRLP ŃROOHŃPLYH HP LQŃOXVLYHB » Les modèles et tendances restent des outils qui peuvent vous aider à vous adapter ou prendre

ŃRQVŃLHQŃH GH YRV PMUJHV GH SURJUqVB HOV QH GRLYHQP ŃHSHQGMQP SMV YRXV GLŃPHU XQH IMoRQ G·rPUH

ou un comportement " modèle » à adopter. Restez vous-PrPHV"HQ PLHX[ !quotesdbs_dbs50.pdfusesText_50

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