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TRAVESTIR LA GESTION DE PROJET EST-ELLE LA MEILLEURE VOIE POUR ÊTRE PLUS COMPÉTIF, PLUS RATIONNEL ET PLUS RAPIDE ? Revue internationale sur le travail et la société

Gilles Corriveau

1 et Valérie Larose 2

Année : 2005

Volume : 3

Numéro : 2

Pages : 26-51

ISSN : 1705-6616

Sujets : Gestion de projet ; gestionnaire de projet mondialisation ; contextes managériaux ; système projet ; désordre ; pratiques de gestion de projet.

Résumé: Pour répondre aux défis de manager au sein d'environnements mondialisés, un nombre

croissant d'organisations recourt à la gestion de projet. Au même moment, la documentation abonde d'appels à une structuration accrue de ce mode de management, souvent fondée sur

l'adoption d'un niveau de rationalité élevé et sur un gel hâtif des grands paramètres du projet. Au

nom du " faire mieux, plus rapidement et avec moins », est-on en train de travestir la gestion de projet, de la dénaturer en quelque sorte ? Abstract: To answer the challenges of managing within global environments, a growing number of organizations has recourse to project management. At the same time, documentation abounds of calls to a structuring increased of this mode of management, often founded on adoption of a high level of rationality and on a hasty gel of the great parameters of the project. In the name of "better doing, to make more quickly and with less", is one disguising project management, denature it to some extent ? 1 Gilles Corriveau est professeur à l'Université du Québec à Trois-Rivières 2

Valérie Larose est professionnelle de recherche à l'Université du Québec à Trois-Rivières

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INTRODUCTION : " L'AIR NE FAIT PAS LA CHANSON ! » Les environnements managériaux actuels, plus mondialisés, mouvants, désordonnés et

imprévisibles amènent un nombre croissant d'organisations de toutes sortes à recourir à la

gestion de projet. Depuis une vingtaine d'années, la vogue sans précédent que connaît ce mode

spécifique de management (Cleland, 1991 ; Gilbreath, 1987 ; Kerzner, 1992) s'explique par la

présence conjointe de trois phénomènes. Premièrement, la gestion de projet joue un rôle

grandissant dans les entreprises. En effet, les projets contribuent à leur survie et à leur développement en permettant notamment à ces dernières d'évoluer en symbiose avec les contextes contemporains de plus en plus exigeants. Deuxièmement, jadis concentrés dans des

secteurs tels que l'ingénierie, la construction et le développement international, il est notoire que

les champs d'application de la gestion de projet ne cessent de se diversifier depuis une trentaine

d'années. Troisièmement, la prolifération de la recherche, de la documentation et de la formation

sur cette approche moderne de gestion nourrit sa propre propagation et témoigne éloquemment de l'intérêt qu'on y porte.

S'adapter, innover, être flexible, rapide et accessible, en offrant bien évidemment un niveau élevé

de qualité, de service et de satisfaction à des coûts abordables et concurrentiels, n'est-ce pas là

l'instantané des prescriptions managériales dont on asperge constamment les entreprises. On

pourrait résumer ainsi le cocktail d'exigences de plus en plus sévères que les projets doivent

satisfaire : le temps de réaction et les délais se raccourcissent à un point qu'on croyait hier

encore impossible les ressources disponibles et les budgets sont alloués avec une parcimonie qui

frise la lésine, parce que concurrence oblige les savoirs et les expertises requis se complexifient

en raison des exigences accrues de qualité et de l'évolution constante des possibilités technologiques les groupes de projet multipartites et les contextes multi projets deviennent de plus en plus fréquents, augmentant significativement le nombre d'interactions et d'interdépendances à prendre en compte et à harmoniser. Les contextes de gestion de projet dynamiques et peu prévisibles ne cessent de hausser la barre, et synchroniquement, la documentation en gestion de projet abonde d'appels à une compétitivité et une efficience accrues, notamment, en préconisant une plus grande 28
structuration de la fonction gestion de projet et de sa pratique au sein de l'organisation. Justifiés par un accroissement des besoins en reddition de comptes, ces efforts de structuration

sont fréquemment fondés sur l'adoption précoce d'un niveau de rationalité élevé et sur un

gel hâtif des grands paramètres du projet. Ses signes les plus visibles sont l'importance, la

dépendance et la confiance excessives accordées à la planification, à ce qui se décompose, se

mesure et se quantifie, aux outils, au contrôle a posteriori et souvent presque obsessionnel des

variables coûts, délais et qualité. Or, plusieurs chercheurs aboutissent à la même conclusion

(Archibald & Lichtenberg, 1994 Black, 1994 Frame, 1987 et 1994 Laufer & Howell, 1993) : si on désire maintenir l'approche traditionnelle pour planifier et contrôler les projets souvent

complexes d'aujourd'hui, l'incertitude et le changement doivent être réduits à néant une telle

logique n'est ni souhaitable ni même possible en gestion de projet, à moins de charcuter ou

d'amputer considérablement la riche complexité des phénomènes qui habite les projets ! S'il est

vrai que l'air ne fait pas la chanson, travestir la gestion de projet en lui faisant porter les habits classiques du management, de la gestion axée sur l'ordre est-elle la meilleure façon d'être plus compétitif, plus efficace et plus rapide ?

Pour mener cette réflexion sur la fulgurante propagation de la gestion de projet et de ses récentes

exhortations, nous utiliserons les vocables classiques d'une démarche médicale. Ainsi, la

première partie précise la démarche d'élaboration de la réflexion à laquelle convie cette

communication. La seconde partie énumère certains symptômes et malaises inquiétants observés

suite à cette vogue de la gestion de projet. Ensuite, les causes explicatives des dysfonctionnements rapportés de même que leurs conséquences sont sommairement discutées.

La dernière partie présente un ensemble de prescriptions en vue de permettre à la gestion de

projet de mieux réussir les incroyables prouesses qu'on lui confie. 1

DÉMARCHE D'ÉLABORATION DE LA RÉFLEXION

La réflexion origine d'une inquiétude des auteurs sur quelques troublants changements survenus à la gestion de projet, dans la foulée du courant de mondialisation qui balaie présentement l'univers managérial. 29

L'article tente d'apporter une réponse qui intègre des observations et des constats dégagés suite à

une vingtaine d'années d'enseignement et d'intervention-conseil en gestion de projet dans divers secteurs d'activités.

Pour mener la réflexion, une double démarche méthodologique a été suivie afin d'identifier

les symptômes et les malaises décrits.

D'abord, la création et la consultation d'une base de données relationnelle regroupant et codant

quelque 343 références majeures et récentes en gestion de projet ont concouru à une exploration

intensive de la littérature existante.

Ensuite, un examen des résultats et des confidences dégagés d'une recherche qualitative menée

pendant 7 ans auprès de 101 gestionnaires de projet chevronnés du Québec (Corriveau et Larose,

2005) a permis de recueillir des témoignages sur les attentes des parties prenantes ainsi que sur

les politiques de gestion de projet qu'ils étaient invités à suivre. Voici ce qui en ressort.

2 S

YMPTÔMES ET MALAISES OBSERVÉS

Les symptômes et malaises observés sont tour à tour présentés pour : l'environnement macro

et micro du projet, les produits et les services attendus au terme du projet, les ressources et les savoirs requis, l'appui et la mobilisation nécessaires, l'organisation et le fonctionnement

préconisés, la culture et la coopération forgées. D'abord synthétisés dans un énoncé descriptif,

les symptômes et malaises observés sont ensuite appuyés par des citations de références

scientifiques ou des témoignages extraits d'entrevues de gestionnaires de projet chevronnés, menées dans le cadre d'une recherche qualitative (Corriveau et Larose, mai 2005). 30

2.1 Macro et micro environnement : complexification de plusieurs dimensions

L'organisation d'aujourd'hui vit au coeur d'un système sociétal complexe. En véritable osmose

avec un environnement instable aux contrastes démesurés, l'entreprise poursuit une quête perpétuelle d'équilibre. Citation : " Mais à l'aube de ce nouveau millénaire, le rythme des changements s'accélère. La fréquence et l'ampleur des découvertes technologiques bouleversent la vie des entreprises et leur compétitivité. » (Centre de Perfectionnement aux Affaires, 2001). Loin de se stabiliser, la mouvance environnementale s'amplifie continuellement depuis deux

décennies. Les marchés sont fragmentés et variés les consommateurs, connaisseurs et exigeants

la concurrence est internationale et féroce les politiques s'entremêlent l'écologie préoccupe

incessamment la société devient de plus en plus multiculturelle et individualiste les innovations

technologiques s'accélèrent les savoirs s'accumulent les parties prenantes impliquées dans les

projets sont nombreuses et diversifiées. Citation : " The stability of the competitive environment in the 1960s and 1970s has been replaced by increasing uncertainty. Product life cycles are becoming shorter, customers are changing their preferences faster, and competition has become increasingly fiercer. Among the important driving forces behind these developments are ongoing globalisation of economic activity and rapid developments in information technology. » (Dreyer &

Gronhaug, 2004).

Témoignage : " Aujourd'hui, dans beaucoup de projets, il devient problématique de

déterminer qui est le vrai client : le demandeur, l'évaluateur, le payeur, l'utilisateur ? »

(Corriveau et Larose, 2005).

Par rapport à tant d'effervescence, maintes entreprises se révèlent fondamentalement inaptes.

Bien qu'elles sachent intégrer les changements très lents, elles sont désarmées devant les

changements brutaux (Sériex, 1993). Les organisations ont néanmoins réagi au puissant inducteur que sont les contextes environnementaux actuels. Les divers symptômes et malaises 31

observés sont brièvement explicités ci-après, en fonction des différentes préoccupations de

l'entreprise.

2.2 Produits et services attendus : complexification et normalisation

Les contraintes se multiplient sur l'accomplissement des produits et services livrés par les entreprises. La demande des consommateurs pour des produits et services de plus en plus

sophistiqués et uniques croît, de même que leurs exigences s'élèvent et se multiplient quant aux

livrables attendus, tout comme le besoin de gérer via des organisations capables de fonctionner

en mode projet. Inversement, les produits et services sont de plus en plus éphémères et leur cycle

de vie se raccourcit (Meredith, 1988 Jolivet, Navarre, 1996 ; Pinto, 2002). C'est pourquoi les

organisations doivent sans cesse être en veille de nouveauté afin de suivre la demande croissante.

Citation : " Among the most important influences promoting a project orientation in recent years have been the following : shortened product life cycle, narrow product lauch windows, huge influx of global markets, increasingly complex and tehnical products, low inflation. » (Pinto, 2002). De ce fait, les organisations connaissent un accroissement des préoccupations au niveau de la

gestion du portefeuille de projets, des approches, techniques et outils pour gérer et instrumenter

les processus du cycle de vie des projets. Les projets étant plus " courants », on les normalise ou

les formalise croyant ainsi gagner en efficacité par une certaine diminution de l'incertitude. Témoignage : " Aujourd'hui, on utilise une tonne d'outils informatiques, de gestion, avec des montants d'honoraires heures, on a un paquet de données et d'outils afin de mesurer chacun de nos projets...Il y a même trois personnes qui travaillent uniquement là-dessus. » (Corriveau et Larose, 2005).

2.3 Ressources et savoirs requis : le pourvoyeur problématique

Quant à l'ensemble des types de ressources et des savoirs que requièrent les projets, il se

caractérise certes par un puissant courant de rationalisation, de graves limitations et de sévères

contraintes, afin de relever le défi de " faire plus avec moins » ! Que ce soit en nombre, en 32

qualité, en diversité ou en disponibilité, l'harmonisation et la synchronisation des ressources et

des savoirs nécessaires à la bonne réussite des projets sont une mission fort laborieuse. Traduction libre d'une citation : " La nature problématique du pouvoir formel de plusieurs situations de gestion de projet s'explique par le caractère temporaire des projets et par le fait que les équipes de projet sont souvent détachées de la structure fonctionnelle de l'entreprise. Ces équipes de projet sont composées de personnels empruntés aux

départements fonctionnels. Il en résulte que les gestionnaires de projet détiennent un degré

de pouvoir beaucoup plus limité au sein de l'organisation (contrôle de la nomination des

membres de l'équipe, de leur disponibilité, facilité d'obtention de ressources, autorité pour

énoncer leurs directives et atteindre ce qu'ils souhaitent). Bref, l'autorité est rarement un élément majeur sur lequel les gestionnaires de projet peuvent s'appuyer. En effet, la vaste majorité des gestionnaires de projet peinent dans une obscurité relative trimant pour apporter à leur projet les ressources et l'attention souhaitées. Ils sont forcés d'utiliser moins de moyens formels pour atteindre leur fin. » (Pinto, 2000). Témoignage : " C'est dur de devoir toujours composer avec des contraintes sévères de

coût, de délai et de qualité, encore plus quand les ressources disponibles sont très limitées

et réduites (Corriveau et Larose, 2005). »

Conséquence indéniable, l'identification, la sélection et l'acquisition des ressources et des

savoirs nécessaires aux projets sont difficiles, critiques et préoccupent au plus haut point

les gestionnaires de projets. Cela complexifie la gestion des ressources et est hélas accompagné

d'investissements insignifiants dans la préparation des acteurs projets et dans la gestion des apprentissages réalisés (Corriveau et Larose, 2005).

2.4 Appui et mobilisation nécessaires : le volatil amplificateur

Les projets sont de plus en plus risqués et complexes, compliquant et volatilisant la construction

et le maintien de l'appui des parties prenantes impliquées envers le projet. De nombreuses

énergies doivent être dépensées afin de " gagner » leur appui et surtout afin de la conserver tout

au long de la réalisation du projet. 33
Citation : " In addition, the substantial reduction in development and marketing costs is forcing the managements of industrial firms to initiate projects that are riskier and more complex; everything must be done at an ever-increasing tempo, but using fewer and dearer resources. » (Jolivet, Navarre, 1996).

Citation : " Plus le système projet affiche un état désordonné, plus l'appui requis envers le

projet s'élève, mais aussi, plus sa construction ou son maintien sont difficiles et risquent de

se volatiliser. » (Corriveau et Pettersen, 1999). Pour pallier à ces risques, on note un accroissement des besoins en reddition de comptes se

traduisant par un contrôle moins subtil, plus proche, plus quantitatif, bref, plus indissociable du

maintien de l'appui des parties prenantes. Dans un tel contexte, la mobilisation des acteurs impliqués est nettement plus ardue.

Témoignage : " Il faut justifier continuellement les décisions. Cela est lié à la complexité

de l'organisation et aux multiples paliers et services impliqués. Or, la lenteur des décisions affecte la motivation de l'équipe. » (Corriveau et Larose, 2005)

2.5 Organisation et fonctionnement préconisés : quête d'efficience ou périlleuse rationalité

précoce ?

Dans un tel contexte de course effrénée à une efficience, une rapidité et une qualité accrues, les

projets se voient contraints à une structuration, à une normalisation, à une planification et à un

suivi très bureaucratiques. L'étude empirique de Couillard (1995) montre que plus le niveau de risque du projet est

élevé, plus le projet sera formellement planifié, surveillé et contrôlé (Gauthier, 2002).

Citation : " ... il est extrêmement difficile de répondre à la complexité croissante par des

formes organisationnelles encore plus complètes, plus détaillées, plus analytiques en appliquant un nombre plus grand d'outils sophistiqués de planification et de contrôle. » (Jolivet et Navarre, 1996). 34

Cet accroissement des exigences de rationalité et de certitude précoces conduit fréquemment les

gestionnaires de projet à un gel hâtif des diagnostics, des prévisions, de la planification, du suivi

et du contrôle des projets, soit par réflexe de sécurisation, soit parce que les dirigeants des parties

prenantes du projet l'imposent. Citation : " Il est difficile, voire impossible, de connaître précisément au stade de planification initiale quelles seront toutes les activités qui devront être accomplies afin de

compléter le projet, leurs paramètres de coûts et de durée. » (Dvir, Raz, Shenhar; 2003).

2.6 Culture et coopération forgées : l'âme atrophiée, voire absente !

Les projets étant plus nombreux, plus risqués et plus complexes à gérer, comment s'étonner de

l'intensification des préoccupations relatives à l'établissement des orientations générales de

gestion du projet ? Toutefois, ces orientations, tout comme l'organisation et le fonctionnementquotesdbs_dbs25.pdfusesText_31

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