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Gestion des ressources humaines

Jean-Marie Peretti

21
e

ÉDITION

Synthétique et opérationnel

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Chapitre 1

Le managementdes ressources humaines

Parler de ressources humaines, ce n•est pas conside´rer que les hommessontdes ressources, mais que les hommesontdes ressources. La mission du management des ressources humaines est de de

´velopper

et mobiliser les compe

´tences des salarie´s.

Inte´grer la dimension ressources humaines dans la strate´gie de l•entreprise est une ne ´cessite´reconnue. Les structures et les hommes donnent un avantage compe

´titif a`leur organisation. Les organisations

doivent avoir une strate monieavecleur strate

´e.Le

`relevertousles de ´"s, a`s•adapter a`son environnement, a`devenir agile et compe´titive.

Il veille a

`de´velopper et mobiliser les compe´tences des salarie´senligne avec la strate ´gie de l•entreprise. Il accompagne les changements et les transformations. Le DRH est un "partenaire humain». Il veille a `la

´s. Il est la cheville

ouvrie `re du de´veloppement durable et le garant du contrat social entre les salarie

´setl•organisation.

Ce chapitre pre´sente l•e´volution de la gestion des ressources humaines (I) et les grands domaines qu•elle recouvre (II).

I. Le renouvellement de la gestion des ressources

humaines Il n•y a pas de pratiques universelles en matie`re de gestion des res- sources humaines (GRH). Les pratiq ues performantes sont celles qui, adapte ´es au contexte, permettent de re´pondre aux de´"s qu•une entre- prise doit affronter. La DRH doit prendre en compte l•ensemble des 1 donne´es, internes et externes, actuelles et pre´visionnelles, du contexte pour identitifer les de ´"s a`affronter et adopter les pratiques approprie´es. Ces pratiques mettent en oeuvre des logiques de re

´ponse. Ces logiques,

induites par les contraintes internes et externes, impre `gnent les prati- de la GRH s•impose.

A. L•approche contingente de la GRH

Le sche´ma 1.1 propose un mode`le contingentiel de la GRH, faisant ressortir la liaison De

´"sVLogiquesVPratiques.

L•organisation est confronte

´ea`des de´"s fondamentaux. Pour y

re ´pondre, elle doit s•appuyer sur de nouvelles logiques, de nouvelles pratiques de GRH et une recon"guration de la fonction.

LOGIQUES

Personnalisation

Agilité

Mobilisation

Partage

AnticipationMutations technologiques

Mutations économiques

Digitalisation

Mutations

sociologiques

Évolution

réglementaire DÉFIS

PRATIQUES

Pressions sociétales

Contexte

social et syndical

Recrutement,

intégration et non-discrimination

Gestion à

court terme de l'emploi et des temps

Gestion à

moyen terme des emplois et des compétences

Investissement

formation et développement des compétences Information et communicationManagement de la santé, de la sécurité et du bien-être au travailDialogue socialRelations avec les parties prenantes

Gestion de la

rémunération globale

Évolution

démographique Mondialisationet concurrence

Investisseurs

et parties prenantes socialement responsables

Conduite

du changement

Sche´ma 1.1 - Le mode`lecontingentieldelaGRH

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Gestion des ressources humaines

B. Les grands de´"s

B.1. Les mutations technologiques, la transformation nume´rique et la conduite du changement Les mutations technologiques et la re´volution digitale concernent toutes les branches d•activite

´et les fonctions de l•entreprise.

Maintenir en permanence une ade

´quation qualitative et quantitative

de l•emploi implique une approche dynamique, une veille technolo- gique, un suivi de l•employabilite

´de chacun, une gestion pre´ventive,

un effort permanent de quali"cation et de requali"cation du personnel en place, le de ´veloppement de la mobilite´et de nouveaux recrutements dans le cadre d•une gestion proactive des compe

´tences.

Quatre impacts des mutations technologiques dominent:

La transformation des organisations

. Les nouvelles technologies de l•in- formation modi"ent l•organisation du travail et bouleversent les struc- tures. L•entreprise devient tourbillonnante. La fonction RH doit accompagner le changement et participer activement aux choix organi- sationnels. Elle inte `gre la fonction transformation. L•accroissement de la productivite´.Ilfavoriselacroissancemaisilpeut entraš �ner des sureffectifs dans certaines fonctions ou e´tablissements et ne dre un volet productivite Lamodi"cation des compe´tencesrequises.L•e´volutiontechnologiquecre´e, modi"e, remet en cause et fait disparaš �tre des emplois. Chaque techno- logie nouvelle transforme les me

´tiers et les compe´tences requises. Pour

anticiper,unobservatoire desme ´tiersest ne´cessaire ainsiqu•une connais- sance des compe ´tences actuelles et des potentiels d•e´volution de chaque salarie ´. L•adaptation de chaque salarie´requiert un investissement for- mation dont le pre ´alable est le bilan de compe´tences. L•e´volution des quali"cations fait vieillir tre `s vite les grilles de classi"cation et de re´mu- ne ´ration. Elle ne´cessite une actualisation constante des descriptions de poste faisant ressortir les invariants (missions stables). Elle modi"e les crite `res et les cibles de recrutement. Le renche´rissement du cou�tdese´quipements.Ladure´edeviedese´qui- pements diminue pour cause d•o bsolescence rapide. Cela ne

´cessite un

accroissement de la dure ´ed•utilisationdese´quipements (DUE) par l•adoption de diverses formes d•ame

´nagement du temps de travail,

pour amortir les investissements sur des pe

´riodes plus courtes.

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Le management des ressources humaines

La pe´riode actuelle est marque´e par l•accentuation et l•internatio- nalisation de la concurrence. Pour conserver sa compe

´titivite´dans un

contexte ou `les innovations franchissent sans de´lai les frontie`res, la rigueur et la rapidite ´sont indispensables. L•entreprise doit e´liminer sur- cou porteurs, les industrialiser, les faire connaš �tre, les ame´liorer, les adapter. Ceci implique la mobilisation de tout le potentiel des hommes: leur professionnalisme, leur imagination , leur motivation, leur autonomie, leur responsabilite ´, leur capacite´d•e´voluer. L•implication des salarie´sest perçuecommeunavantagecompe a `innover, a`inventer devient la premie`re source de croissance. L•internationalisation de la concurrence impose aux entreprises une vigilance sans frontie `re. Elles doivent disposer de re´fe´rentiels inter- nationaux et anticiper leur e

´volution. Les disparite´stantauniveau

mondial qu•europe ´en sont amene´es a`se re´duiredanslecadred•une convergence accrue.

B.3. Les mutations e´conomiques

Dans un contexte de concurrence, les entreprises doivent veiller a` limiter leur ratio frais de personnel/valeur ajoute

´ea`un niveau infe´rieur

ou e ´gal a`celui de leurs principaux concurrents nationaux ou interna- tionaux. La survie devient hypothe

´tique pour l•entreprise dont le ratio

frais de personnel/valeur ajoute

´ede´passe durablement et signi"cative-

elle devient une proie.

L•entreprise doit re

´pondre aux attentes de ses actionnaires dans un contextee brutaux avec des variations fortes de l•activite

´; l•entreprise doit pouvoir

s•adapter tre `s rapidement a`des variations de large amplitude. Le chaos, c•est-a `-dire la dif"culte´a`e´laborer des pre´visions"ablesetlemanquede visibilite ´a`court et a`moyenterme,concerneunnombreaccrud•acti- vite

´s. L•entreprise doit devenir agile.

B.4. Les e´volutions de´mographiques

L•analyse de la pyramide des a�ges fait ressortir dans de nombreuses entreprises des perspectives de vieillissement accentue

´.Lage´ne´ration

du baby-boom de l•apre `s-guerre (1946-1960), grossit les rangs des 4

Gestion des ressources humaines

populations plus a �ge´es avec une approche cohe´renteentermesdecar- rie `re, de re´mune´ration, de conditions de travail, de mobilite´et de for- mation pour e ´viter les effets pervers du sentiment de "n de vie professionnelle. Elles doivent aussi maš �triser leur rajeunissement et avoir une politique cohe ´rentedegestiondesa�ges et de la diversite´. de personnes entre 2005 et 2014.Cette hausse est porte

´epar les seniors

(+1,6 million). La population active "occupe

´e» est de 26,65 millions

d•actifs en 2015 dont 19,9 salarie

´s des secteurs concurrentiels.

Il atteint 80% pour les 25-49 ans mais seulement 28,3% pour les

15-24 ans et 59,8% pour les 50-64 ans. Entre 2000 et 2015, le taux

d•emploi des 60-64 ans est passe

´de 10,2% a`24,5%. La moyenne pour

l•Europedes27progressaitdanslame �mepe´riodede23%a`30,5%eten Sue `de de 46% a`61%. Ame´liorer le taux d•emploi des jeunes et des seniors est une priorite

´pour les DRH.

B.5. Les mutations sociologiques et la diversite´ Les enque�tes montrent une perte d•e´vidences individuelles (notam- ment concernant le travail et l•argent) et de cohe

´rences collectives

acce ´le´re´e par l•explosion actuelle des nouvelles technologies. De plus, l•entreprise regroupe des salarie

´s aux aspirations multiples: la diversite´

des a �ges, des formations initiales, des parcours professionnels et des quali"cations se traduit par de grandes diffe

´rences d•attentes. L•entre-

prise doitconnaš �tre et reconnaš�treladiversite´deceux quila composent.

Chaque ge

´ne´ration apparaš�t diffe´rentedecellequil•apre´ce´de´et l•en- treprise doit absorber ces diffe ´rences. La ge´ne´ration Z (ne´eapre`s 1990) succe `de aux ge´ne´rations Y (1978-1990) et X (1960-1977) avec ses spe ´ci"cite´s. Le besoin de reconnaissance est l•une des attentes fortes des salarie ´s d•aujourd•hui et en particulier des ge´ne´rations Y et Z.

B.6. Les partenaires sociaux

De 1958 a`1974, les effectifs syndicaux avaient connu une croissance re ´gulie`re. Depuis 1974, ils sont globalement en recul. A`partir de 1980, la diminution du nombre des con"its du travail a e

´te´spectaculaire tant

en France que dans l•ensemble des pays industrialise

´s. En 2012, le

nombre de journe ´es individuelles non travaille´es (JINT) est de 60 pour 1 000 salarie ´s (DARES). Depuis 1982, la ne´gociation d•entreprise 5

Le management des ressources humaines

etd•e´tablissementprogressea`unrythmerapide:4 900accordsen1985 et 54 600 en 2013. La ne ´gociation d•entreprise devient un e´le´ment de ´terminant de la mise en place des politiques de RH.

B.7. Le cadre le´gislatif et re´glementaire

La le´gislation sociale a connu depuis l•apre`s-guerre un de´veloppe- domaines.

Aujourd•hui le cadre re

´glementaire applicable est tre`sriche

en France. Il n•a cesse

´de se de´velopper tout au long du

XX e sie`cle et au de

´but du

XXI e dans tous les domaines de la gestion des ressources humaines, avec quelques pe

´riodes particulie`rement fortes: premier

apre `s-guerre, 1936-1937, second apre`s-guerre, anne´es 1968-1973 (extension des droits syndicaux,formation professionnelle, ame´liora- tion des conditions de travail), 198

2 (lois et ordonnances Auroux dans

de nombreux domaines). Les anne

´es 1982-2016 ont connu une e´volu-

tion re ´glementaire forte avec de nombreux textes qui ont un impact fort sur les pratiques RH. gence europe ´enne et de l•harmonisation del•espacesocialeurope´en. B.8. L•investissement socialement responsable Lede´veloppement des ISR (investisseurs socialement responsables) et de la notation extra"nancie `re permet d•orienter les achats d•action vers les entreprises socialement responsables, imposant aux entreprises de rendre compte de leurs engagements sociaux et socie

´taux. Le repor-

ting social, socie

´tal et environnemental devient essentiel.

C. Les logiques de re´ponse

Pour re´pondre a`ces de´"s, les entreprises adoptent cinq logiques qui irriguent les politiques sociales: personnalisation, agilite´, mobilisation, anticipation et partage.

C.1. La personnalisation

La logique de personnalisation (ou de l•individualisation) irrigue les politiques d•emploi (du recrutement a `la gestion de carrie`re), de re ´mune´ration (individualisation des salaires et des avantages sociaux), 6

Gestion des ressources humaines

de formation (plans individuels de formation, conge´individuel de for- mation, compte personnel de formation), d•ame

´nagement du temps

(horaires personnalise ´s, conge´sdiscre´tionnaires) et de communication (bilan social individualise ´). Elle suscite le de´veloppement de certaines pratiques ... syste `mes d•e´valuation des personnes, des performances, des potentiels, enque �tesd•opinion,bilansdecompe´tences, entretiens profes- sionnelsetplansdecarrie Les entreprises mettent en oeuvredes projets professionnels person- nels (PPP), des plans individuels de formation (PIF), le compte per- sonnel de formation (CPF), des bilans de compe

´tences, des bilans

professionnels personnalise

´s (BPP). Elles diffusent une information

personnalise ´e (bilans sociaux individuels, par exemple). La personnali- sation se traduit e ´galement par l•individualisation des horaires, la maš�-

´volutionversletempschoisi.Un

choix plus large est offert, qui s•efforce de favoriser la prise en compte tant des attentes et des aspirations de chacun que des contraintes de l•entreprise. Une e ´volution vers l•entreprise a`lacartesedessinepour re ´pondre au besoin d•autonomie du salarie´.

La personnalisation re

´pond a`la diversite´des salarie´s ("Tous diffe´- rents»), au fort besoin de reconn aissance ("Tous reconnus») et de de

´veloppement ("Tous talentueux»)

1

C.2. L•agilite´

L•entreprise doit s•adapter rapidement et de façon ef"cace a`toutes les e ´volutions. La course a`l•agilite´est permanente. Pour cela, l•entreprise recherche la "exibilite ´dans cinq directions: la "exibilite´quantitative externe (modi"cation du niveau d•emploi, contrats a `dure´ede´termine´e, inte ´rim...), la "exibilite´quantitative interne (modi"cation du volume d•heures travaille ´es, heures supple´mentaires, cho�mage partiel, modulation et re ´cupe´ration, annualisation...), la "exibilite´qualitative ou fonctionnelle (mobilite ´, polyvalence...), l•externalisation (sous-traitance interne et externe, essaimage...), la "exibilite ´salariale (inte´ressement, re´mune´ration re ´versible ale´atoire, collective et individuelle...). La logique de l•adaptation (ou de la "exibilite´)concernetouslesquotesdbs_dbs26.pdfusesText_32

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