Le tourisme durable en pratique : 20 exemples innovants
Le ministère de l'Environnement de l'énergie et de la Mer a attribué ce label à 14 d'entre eux
PRÉSENTER UN PROJET TOURISTIQUE INSOLITE
Exemples de réponses : a. Le maçon réalise les fondations les murs et les planchers avec du béton
PROJET DAMENAGEMENT DUN SITE TOURISTIQUE
Toutefois pour assurer la pérennité de ce projet dans son développement durable (social
PROJETS TOURISTIQUES ET DE LOISIRS Les processus de
→ Le modèle économique de l'industrie touristique stimule les partenariats public/privé en matière d'investissement: - intensité capitalistique du portage
Exemples de projets financés
Le Fonds Tourisme Occitanie est un Fonds de cofinancement proposant une offre agile et souple
Stratégie de développement touristique pour la Normandie 2022-2028
22 mai 2023 Il s'agit par exemple d'identifier et de réserver des zones d'intérêt touristique prioritaires pour accueillir les projets structurants. D ...
Lauréats de lappel à projets « Slow tourisme
1 févr. 2022 pour l'avenir de notre modèle touristique ! Il met également en valeur la diversité des projets retenus qu'il s'agisse d'hébergements ...
Accompagner lentrepreneuriat Activités touristiques durables dans
Porteurs du projet au Maroc les élus des cinq communes peuvent promouvoir le tourisme de leur vallée au travers d'évènements. À titre d'exemple
Tourisme Innovant en Nouvelle-Aquitaine (TINA)
Ces projets innovants à finalité touristique doivent permettent : • avoir un modèle économique réaliste et viable (la faisabilité technique du projet par ...
Guide des financements de lUE pour le secteur du tourisme 2014
14 déc. 2015 Le projet PLOPROP-NATURA classé parmi les meilleurs projets LIFE Environnement en 2012
Le tourisme durable en pratique : 20 exemples innovants
Ces exemples démontrent aussi que le tourisme durable induit non seulement avEC lE ProjEt touriStiquE Et lES aCtEurS aSSoCiéS.
PROJETS TOURISTIQUES ET DE LOISIRS Les processus de
Le modèle économique de l'industrie touristique stimule les partenariats public/privé en matière d'investissement: - intensité capitalistique du portage des
PROJET DAMENAGEMENT DUN SITE TOURISTIQUE
CENTRE ARTISTIQUE. DOCUMENT DESCRIPTIF DU PROJET TOURISTIQUE il est nécessaire de choisir un modèle économiquement fiable pour conserver une activité.
DESCRIPTION TECHNIQUE DÉTAILLÉE Projet TourScience
Il vise ainsi à créer un modèle d'éco-tourisme qui soit réplicable dans le domaine alpin. DTD Projet TourScience – Septembre 2015.
Les étapes clés du projet touristique
Un projet touristique peut se définir comme la réalisation d'une idée Exemple de calcul d'une dotation aux amortissements : un véhicule acheté 15 000 ...
Accompagner lentrepreneuriat Activités touristiques durables dans
Dans le cadre du projet de tourisme rural dans la vallée unique pour adopter un modèle marocain du tourisme durable qui pourra constituer un avantage.
PROJET N° 8 Développement du tourisme à Wallis-et-Futuna
Le développement du secteur touristique contribue à la croissance économique et d'amélioration d'hébergements (gîtes ruraux par exemple).
Licence professionnelle Chef de projet touristique
Le Chef de projet touristique est donc capable de développer les grands exemples des entreprises et des institutions de la. Bourgogne-Franche-Comté.
Projet touristique « La Maison de lAbsinthe »
Il s'agissait concrètement de mettre sur le marché de manière dynamique de nouveaux produits et forfaits (comprenant par exemple un spectacle le transport
Construction territoriale et projet touristique. Le cas de lEstuaire de
16 janv. 2013 exemple en Normandie) et des régions en déclin. A présent
PROJETS TOURISTIQUES ET DE LOISIRS
Les processus de montage en co-production
public/privéSalon des Maires/ANMSCCT- 23 novembre 2005
2POURQUOI ?1) Prestations publiques et privées sont indissociablesL'exigence de la qualité d'expérience globale proposée au
consommateur s'accroît dans un contexte d'hyperchoix stimulé par les nouvelles accessibilités offertes (pas de cloisonnement ou de rupture dans la chaîne de production des services et dans la création de valeur pour le touriste) Ceci se traduit notamment par une exigence encore plus forte des opérateurs concernant: - la qualité des espaces publics et des infrastructures de loisir - la maîtrise de l'urbanisation, la préservation du patrimoine naturel et bâti ainsi que la gestion de la ressource en eau - l'efficacité de la stratégie de développement (accueil/promotion) 32) L'investissement touristique est largement financé en partenariat
public/privé Sur le total de l'investissement touristique annuel: 8,5 milliards d'€ • 50% sont portés par les entreprises privées •10 à 15% par les acteurs publics, sans prise en compte des investissements indirects dans l'aménagement et les transports • 35 à 40% sont liés aux investissements des particuliers Cf le modèle de développement des résidences de tourisme qui sont passées en 25 ans de 40 000 à420 000 lits (1200 résidences) 4 Le modèle économique de l'industrie touristique stimule les partenariats public/privé en matière d'investissement: - intensité capitalistique du portage des actifs immobiliers, - marges faibles liées à la saisonnalité et à la forte sensibilité aux aléas de toute nature, - garanties faibles données à l'investisseur renforçant l'importance de l'exploitant - importance accordée par les acteurs publics aux effets levier La SEM représente un mode de gestion significatif:300 SEM exploitent des services touristiques, de loisir, culturels
ou sportifs, 10 000 salariés , CA> à 1 milliard d'euros. 53) Un contexte juridique en évolution
Les marchés publics
Le recours au dialogue compétitif n'est admis que lorsque la collectivité n'est pas en mesure de définir les moyens techniques pouvant répondre à ses besoins ou lorsqu'elle n'est pas en mesure d'établir le montage juridique ou financier d'un projet.2. Jugement des offresDialogue compétitif *Régie intéressée : pas de rémunération substantielle sur les résultats d'exploitation. L'exploitant engage les dépenses et encaisse les recettes pour le compte de la collectivité1. Définition des besoins.Dialogue compétitif *Gérance : gestion et développement d'un équipement public, sans risque pour l'exploitant privéDeux phases :Dialogue compétitif *Prestation de service complexe (dont la collectivité n'est pas en mesure de définir l'ensemble des caractéristiques au lancement de l'évaluation)NONAppel d'offre au-dessus d'un seuilPrestation de service simpleNEGOCIATIONPROCEDUREOBJET
6 Les délégations de service public (ne portent que sur des services publics) OUILOI SAPINConcession : la collectivité confie le réalisation d'un ouvrage, son financement et son exploitation aux risques et périls du concessionnaireOUILOI SAPINAffermage : la collectivité met à disposition un ouvrage moyennant redevance et confie l'exploitation aux risques et périls du fermierOUILOI SAPINRégie intéressée : idem marchés publicsNEGOCIATIONPROCEDUREOBJET
7 Les baux (ne portent généralement pas sur des services publics)* Si cette activité constitue un service public, la convention non détachable doit être traitée comme une délégation de service public.OUI (transparence et
publicité)BEA et convention non détachableLocation d'un bien appartenant au domaine public d'une collectivité, avec spécification détaillée de l'activité à y réaliser.OUI (transparence et publicité)Bail emphythéotique administratifLocation d'un bien appartenant au domaine public d'une collectivité, sans spécification détaillée de l'activité à y réaliser*.OUI (transparence et publicité)Bail commercialLocation d'un bien appartenant
au domaine privé d'une collectivité.NEGOCIATIONPROCEDUREOBJET
8 Les partenariats public-privé(ne portent que sur le volet immobilier des services publics)Dialogue compétitif:
Deux phases :
-définition de besoins -jugement des offresDeux phases : -étude d'évaluation -dialogue compétitifConception, réalisation, financement et exploitation immobilière d'un ouvrage sous réserve d'en prouver le besoin urgent et/ou la complexité particulière de réalisation.Le partenaire privé est rémunéré
par un loyer que lui verse la collectivité.Celle-ci gère le service public
correspondant, en régie ou via uneDSPNEGOCIATIONPROCEDUREOBJET
9Les fondations
Possibilité de mettre
en place des fondations associant partenaires publics et privésEX: Fondation pour
10 ans sur la
domaine de Chantilly associant l'AghaKhan, l'Etat et les
collectivités territorialesLoi du 1er août2003 sur la création
de fondations d'entreprises et le mécénatCréation de fondations ( seuil miminal rabaissé à 150 Keuros), permettant à des entreprises de s'engager dans des projets d'intérêt général.Mise en place d'un programme
d'activité pluriannuel et d'une réduction d'impôts " mécénat » à hauteur de 60% du montant allouéà la fondation
Champs principaux:
l'environnement et la cultureCOMMENTAIRESPROCEDUREOBJET 10 QUEL CONSTAT ?Pérennité du projet et environnement:1/ La non maîtrise du volet foncier et urbanistique des opérations
2/ Des erreurs de communication
3/ Un manque de management du champ relationnel des intérêts
locaux Pérennité marketing et liée à l'expérience vécue :4/ Des objectifs de dimensionnement surévalués: fréquentation,
dépense par visiteur, taux de retour des visiteurs, période d'ouverture, rapport qualité/prix5/ Des faiblesses de conception: concept trop vague ou trop rigide,
pas de phasage, pas de légitimité par rapport à la destination, peu de " valeur d'expérience » vécue , pas de renouvellement d'attractivité 11Pérennité opérationnelle :
6/ Des processus de mise en point peu structurés donnant
insuffisamment la priorité à l'exploitation et sans revalidation régulière des paramètres fondamentaux du projet: Au final: Pbs pour la gestion des flux, la billetterie, le contrôle qualité, la signalétique...7/ Pas de " champion » et de chef de projet dédié
Pérennité économique:
8/ Des montages juridique et financier déconnectés du portage des
risques et des financements9/ Un rapport investissement/chiffre d'affaires/visiteur incohérent
10/ Quid du RBE pour l'exploitant? quid de la rentabilité pour
l'investisseur? quid des retombées pour le territoire d'accueil du projet ? 12QUELLES CONDITIONS DE REUSSITE ?
1/ Associer le plus en amont possible le futur exploitant, quelle
que soit la nature de celui-ci (public ou privé)2/ Définir les enjeux et les objectifs du porteur du projet:
- Activités ou pas de service public, type de contraintes (durée d'ouverture, politique tarifaire, niveau de dimensionnement), volonté de maîtrise du contenu, retombées escomptées - Portage ou pas du risque d'exploitation, niveau de rentabilité et niveau de liquidité des investissements - Co-investissement initial ou pas dans les " murs », pilotage et prise en charge des réinvestissements, nature de la propriété, stabilité des droits proposés à l'opérateur privé 133/ Ancrer le projet dans son territoire, quelle que soit la force
marketing et commerciale du concept proposé4/ Définir la grille des risques (opérationnel, juridique,
financier, relationnel...), leur coût, qui les porte, et quelle est la qualité des garanties négociées ?5/ Déterminer le périmètre du projet:
- Continuité/discontinuité foncière - Homogénéité /hétérogénéité des activités - Unicité/multiplicité des contrats 146/ Evaluer le niveau et la justification des aides économiques:
- Nature de l'avantage - Sélectivité de l'aide - Investissements éligibles ( type, durée, " valeur de l'entreprise ») et niveau de l'aide d'état- Affectation des échanges entre états membresATTENTION: logique de filière économique plutôt que logique territoriale7/ Tenir compte du rapport au temps et des calendriers
spécifiques des différents acteurs de l'investissement 158/ Eviter les projets " cathédrales » trop rigides et sans aucune
marge de manoeuvre technique ou financière, en privilégiant les investissements progressifs à croissance maîtrisée et durable9/ Manager la transversalité
- logique verticale opérateur/logique horizontale acteur public - Champs technique/juridique/marketing/financier/relationnel10/ Investir dans la fonction chef de projet à double " culture »
économique et publique, développer la logique du contrat avec les opérateurs privés 16QUEL PHASAGE ?Principes:
- Accepter le " GO/NO GO » à chaque phase - Valider à chaque phase 4 volets principaux: marketing, opérationnel, financier et juridique1/ Le cadrage:Intention/ foncier/ moyens du porteur public/ mode de gestion envisagé
2/ L'évaluation par le secteur privé:Force et pertinence de l'intention, volonté potentielle de l'exploitant
de s'impliquer, mode de gestion et variables d'ajustement, capacité éventuelle à financer tout ou partie du projet 173/ La définition de la stratégie juridique et la constitution de l'équipe projet:Montage juridique au regard du choix d'exploitation et des
contraintes , statut et compétences du chef de projet, stratégie de management des compétences, calendrier, règles de fonctionnement de l'équipe projet4/ La préfiguration:Marketing: validation de l'attractivité commerciale et marketing du
concept, premières ébauches de plan-masse 185/ L'avant-projet :Financier:production du business plan et de l'APS, attention
particulière à la problématique des aides publiques6/ La finalisation du projet:Opérationnel: APD préparation des contrats, lancement de la
communication institutionnelle, 19Conclusions
•Une EXIGENCE QUI S'IMPOSE par la nature même de l'économie touristique. •PLUS QU'UNE COHABITATION, UNE COPRODUCTION public/privétant pour la création d'une offre nouvelle que pour le renouvellement de l'offre existante •UNE LEGITIME OPTIMISATION des moyens publics et privés dans un contexte de concurrence internationale et de logique d'évaluation.quotesdbs_dbs4.pdfusesText_8[PDF] exemple de proposition de loi
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