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Au sommaire de ce chapitre

Les évolutions technologiques qui impactent les organisations Le système d'information d'une organisation (ressources, processus, etc.)

Les principes essentiels du management de projets

L'intelligence client, un enjeu majeur pour l'entreprise Les facteurs clés de succès d'un projet de CRM/CEM Le diagnostic de maturité relationnelle d'une entreprise La collecte et le traitement des données en respectant la réglementation et les clients

Le business case de l'expérience client

L'intégration des principes d'agilité et de design dans le projet de CRM/CEM Les technologies pour gagner en intelligence et consolider la relation Les critères de choix des plateformes de CRM (analytique et opérationnel) et de CEM L'intégration du CRM/CEM dans les processus de l'organisationC e chapitre traite des aspects technologiques et organisationnels propres à la mise en oeuvre des projets de management des clients. Il s'adresse aux dirigeants et mana- gers des fonctions de vente/marketing/service/commerce/opérations qui souhaitent contribuer à la réussite de tels projets. Ce chapitre prolonge les chapitres 4 à 6 (CRM analytique) ainsi que les chapitres 7 à 13 (CRM opérationnel). Il évoque notamment les plateformes technologiques destinées

à gérer les données et les interactions avec les clients, ainsi que les services associés

(comme l'externalisation partielle ou totale du service client). Nous traitons à la fois des projets de CRM (Customer Relationship Management) et des projets de CEM (Customer Experience Management), dans la mesure où de nombreuses organisations ont aujourd'hui l'ambition de consolider la relation client par une amélio-

ration de l'expérience vécue par leurs clients (voir encadré 14.1 sur le cas de Vail Resorts).

Les projets d'amélioration de l'expérience client sont distingués des projets de consoli- dation de la relation client, car ils présentent de nombreuses spéci?cités, en particulier

une plus grande transversalité (voir chapitre 5), et nécessitent de nouvelles compétences.Chapitre 14

La mise en oeuvre d'un projet

de management des clients

2 Chapitre 14 - La mise en oeuvre d'un projet de management des clients

Comment la technologie améliore l'expérience des clients de Vail Resorts Vail Resorts est une entreprise basée dans le Colorado qui gère une douzaine de stations de ski (dont 5 stations parmi le top 10 américain), des hôtels et divers autres complexes immobiliers. Depuis quelques années, l'entreprise se développe également au Canada et en Australie. Vail Resorts occupe la position de leader aux États-Unis, en s'appuyant sur un double modèle de croissance externe (acquisitions de nouveaux actifs dans des régions variées) et interne (croissance des ventes grâce

à un marketing personnalisé "

data-driven »). L'un des enjeux majeurs de Vail Resorts est de limiter l'impact des ?uctuations météorologiques sur son activité. Par exemple, malgré une forte baisse des chutes de neige (-55 %), les revenus ont augmenté de 2 %. Pour ce faire, Vail Resorts commer- cialise ses forfaits très en amont dans la saison, développe les ventes de produits/ services additionnels (par exemple, hébergement, restauration, cours, location de matériel) et ?délise ses clients par une amélioration continue de leur expérience (par exemple, remontées mécaniques plus confortables et rapides, production de neige tout au long de la saison, rénovation des hébergements). Notons également que, depuis 2016, l'entreprise développe fortement les activités d'été (Epic Discovery). Les investissements de Vail Resorts en système d'information et en marketing sont importants. Depuis 2009, les tickets et forfaits Epic Pass sont équipés de puces RFID qui permettent d'enregistrer les déplacements des skieurs (les récepteurs étant loca- lisés sur chaque remontée mécanique). Depuis 2010, le dispositif est complété par une application mobile et un site. Initialement, la technologie RFID avait comme vocation d'améliorer l'expérience des skieurs en leur permettant de valider leur forfait à chaque remontée mécanique sans devoir enlever leurs gants. Cependant, au ?l des années, l'expérience des clients a été profondément transformée par la technologie, allant bien au-delà de la vocation initiale. Le site et l'application permettent aux skieurs de consulter des informations (par exemple, prévisions météorologiques, tra?c), de collecter les statistiques de leur pratique sportive (par exemple, temps passé à skier, dénivelé total et nombre de kilomètres skiés), de localiser leurs amis et leurs enfants sur les pistes, mais aussi de partager leurs exploits avec leurs proches via les réseaux sociaux. L'application permet également aux skieurs de gagner des badges, dans une optique de gami?ca- tion (une centaine de badges est disponible).

Lors de la première saison, 100

000 clients ont activé leur compte EpicMix (15 %

des clients) et 40 % d'entre eux ont téléchargé l'application. Près de 50 % des clients ayant activé leur compte partagent leurs performances sur Facebook ou Twitter (35 millions d'impressions sociales en 2010 et plus de 250 millions en 2014). Aujourd'hui, l'application o?re de multiples autres fonctionnalités qui n'étaient pas disponibles lors du lancement de l'application : consultation des temps d'attente à chaque remontée mécanique, prise de photos sur les pistes, suivi des progrès en lien avec les écoles de ski, etc.

Encadré 14.1

3Chapitre 14 - La mise en oeuvre d'un projet de management des clients

Les skieurs reçoivent également des o?res spéciales par SMS, émises par les parte- naires de Vail Resorts (magasins d'alimentation, de location de matériel, etc.). Une segmentation ?ne de la base permet d'adresser les bons messages aux bonnes cibles. Par exemple, une famille recevra une o?re pour une activité familiale, pendant que le skieur aisé voyageant seul recevra une o?re pour un moment de détente au spa. La communication de Vail Resorts est désormais plus pertinente. Aujourd'hui, chaque campagne est déclinée en plusieurs dizaines de versions, au lieu d'une ou deux il y a seulement quelques années. Par ailleurs, l'entreprise communique au moment où le visiteur se renseigne pour son prochain séjour (la période " idéale » est estimée au niveau individuel, à partir d'un modèle prédictif). Connaissant les habitudes des skieurs, par exemple, les messages reçus mentionnent les noms de leurs pistes préférées. Comme l'indique Darren Jacoby, directeur du CRM (Customer Relationship Marketing) : " Nous voulons que nos visiteurs ressentent qu'ils sont des personnes spéciales, des individus. La progression de Vail Resorts en matière de marketing data-driven est continue. Les principales étapes de ce cheminement sont les suivantes : En 2009, collecte de données additionnelles et enrichissement des pro?ls, notam- ment grâce aux puces RFID insérées dans les forfaits Epic Pass. En 2012, première génération de segmentation attitudinale (80 segments). En 2013, élaboration des premiers modèles prédictifs pour la commercialisation des forfaits (par exemple, probabilité de visite et d'achat d'un forfait). Aujourd'hui, les modèles prédictifs utilisés par Vail Resorts exploitent plus d'une cinquantaine de variables par client. En 2014, intégration de l'ensemble des données autour d'un nouvel entrepôt (pro?l socioéconomique du client, historique des transactions, pratique sportive, engagement sur les réseaux sociaux, etc.), recrutement d'une équipe spécialisée dans l'analytique et démarrage de la vente de tickets via le site mobile. En 2015, mise en place d'une DMP (Data Management Platform) et de l'achat programmatique ; déploiement d'un nouveau programme d'écoute des clients par e-mail (NPS) ; création d'une équipe marketing centralisée pour l'ensemble du réseau de stations (notamment pour capter une clientèle plus internationale). En 2016, modélisation d'un customer funnel pour les clients ?dèles et automatisa- tion des actions de marketing autour des principaux parcours. En 2017, lancement d'une nouvelle plateforme digitale responsive et expérimen- tations de nouveaux modes de personnalisation a?n d'augmenter la fréquence de contact sans lasser les clients (par exemple, taux d'ouverture des e-mails stable). En 2018, Vail Resorts a lancé Emma, le premier assistant digital intelligent pour les activités de montagne, accessible via SMS. Depuis cette année, l'entreprise conduit des tests multivariés pour a?ner ses pratiques de personnalisation.

Encadré 14.1

4 Chapitre 14 - La mise en oeuvre d'un projet de management des clients

Pour les anńées suivantes, Vail Resorts travaille à mieux identi er les leviers

d'une exṕérience ŕéussie permettant d'aḿéliorer la d́élit́é des clients. L'entreprise

projette ́également de mieux utiliser ses donńées pour augmenter ses revenus additionnels (notamment, les ́écoles de ski) et d'optimiser la performance des campagnes multicanal, grâce à l'analytique et à l'automatisation. Entre 2016 et 2018, depuis la mise en place de la DMP, le volume de leads a augment́é d'environ 150?%, et le coût par lead a baisśé de presque 30?%. En 2018, plus de

14?millions de prospects adressables et 2,6?millions de clients sont enregistŕés dans

les bases de Vail Resorts (soit plus de 95?% des clients, ce qui repŕésente 45?% des skieurs aḿéricains). Chaque anńée, la base de clients augmente d'environ 600 000 clients. Fort de son succès, construit patiemment depuis la n des anńées?2000, Vail Resorts propose d́ésormais EpicMix dans 65 stations partenaires (y compris en Europe). L'ensemble de ces initiatives vaut à l'entreprise d'être nomḿée en 2017 " entreprise la plus innovante de l'anńée » par le magazine aḿéricain Fast Company.

Sources?: " Vail Resorts carves up the customer experience », 1to1 Media, 2013 ; " Vail Resorts creates epic

experiences with customer intelligence », SAS, 2014 ; " Most innovative company », Fast Company, 2017 ; Investors' conference presentation », http://news.vailresorts.com, 2017-2018. 1.

Le rôle croissant de la technologie

1.1

Des stratégies " technology-driven »

Les pratiques relationnelles et exṕérientielles contemporaines reposent sur le d́éploie-

ment de nombreux dispositifs - comme les centres de contacts ou les applications mobiles - dont la composante technologique?est de plus en plus forte?: reconnaissance vocale et faciale, traitement naturel du langage, ŕéalit́é augment́ée, etc. 1 Aujourd'hui, en matière de management des clients, on peut parler de strat́égies technology-driven » (Huang et Rust, 2017), qui reposent sur trois grandes familles de technologies?: les technologies de standardisation (par exemple, l'automatisation du marketing, les robots conversationnels), les technologies de personnalisation?(par exemple, les algorithmes de recommandation) et les technologies de relation (par?exemple, la reconnaissance des ́émotions). 1

Customer experience tools and trends, Bain & Company, 2018. Près de la moitíé des vingt outils de management

de l'exṕérience client identi ́és par la socíét́é de conseil comportent une forte dimension technologique?(par

ordre d'adoption dans les entreprises)?: analyses pŕédictives, automatisation des forces de vente, intelligence

arti cielle, bioḿétrie (reconnaissance faciale et vocale, etc.), moteurs de d́écision, ŕéalit́é augment́ée, block-

chain, traitement naturel du langage, drones.

Encadré 14.1

5Chapitre 14 - La mise en oeuvre d'un projet de management des clients

1.2 Les innovations technologiques, moteur de la dynamique

La capacité d'innovation est devenue un levier essentiel de performance, notamment en termes de réputation de l'entreprise et de ?délité des clients (Foroudi et al., 2016). La compétence technologique de l'organisation est un facteur de di?érenciation permettant de relever de nombreux dé?s du marketing contemporain, notamment celui du dévelop- pement de nouvelles activités 1 Les pratiques relationnelles et expérientielles évoluent constamment en raison d'avan- cées technologiques sous-jacentes. Ainsi, le succès des robots conversationnels (chatbots) s'explique en partie par les progrès constants en matière d'intelligence arti?cielle, l'un des axes d'innovation majeurs en matière de management des clients (voir encadré 14.2). Gartner identi?e trois ensembles de technologies qui vont permettre aux organisations de gagner en intelligence (technologies de l'intelligence arti?cielle), de transformer en profondeur les expériences vécues par les clients (technologies immersives, comme la

réalité augmentée) et de créer de nouveaux modèles d'a?aires au sein d'écosystèmes

connectés (technologies sur lesquelles s'appuient les plateformes digitales, comme le cloud computing) 2 . Pour Gartner, les plateformes digitales constituent le levier d'in- novation majeur dans les années qui viennent (en particulier, les technologies de la blockchain), les deux autres ensembles de technologies étant considérés comme déjà plus matures. De son côté, le SYNTEC numérique identi?e neuf innovations technologiques qui vont jouer un rôle majeur dans les organisations, en particulier l'intelligence arti?cielle, qui se situe à la convergence de plusieurs technologies, en aval (objets connectés, données massives, applications ouvertes et services cloud) et de multiples innovations en amont (par exemple, robots conversationnels, reconnaissance vocale et visuelle) 3 . Accenture et Deloitte, dans leur publication annuelle sur les évolutions technologiques et leurs impacts sur les organisations, mettent également en avant le rôle central de l'intelligence arti?cielle comme moteur d'innovation 4

Trois questions à Éric Dadian, président de l'Association française de la relation client

Quelles sont les tendances en matière de gestion des projets CRM/CEM En 2018, une délégation de l'AFRC est partie au CES de Las Vegas pour décou- vrir les nouvelles technologies et tendances en matière d'expérience client. Nous avons retenu que l'intelligence arti?cielle (IA) et les nouvelles technologies qu'elle représente sont en train de prendre une place prépondérante dans les entreprises. 1

State of Marketing, Salesforce, 2016. Dans une enquête réalisée auprès de plus de 5 000 professionnels du

marketing dans 9 pays, les cinq principaux dé?s sont le développement de nouvelles activités, l'acquisition

de nouveaux clients (qui passe notamment par la qualité des leads), la capacité de rester en phase avec les

évolutions technologiques, la mesure du retour sur investissement et l'intégration des outils (marketing/vente/

service). 2 Hype cycle for emerging technologies, Gartner, 2017. 3

Ŕévolution digitale. Un nouveau r̂ôle pour les acteurs du nuḿérique, SYNTEC numérique, 2017.

4 Technology vision, Accenture, 2018 ; Tech trends, Deloitte, 2018.

Encadré 14.2

6 Chapitre 14 - La mise en oeuvre d'un projet de management des clients

Cette technologie est devenue de plus en plus omniprésente, comme l'électricité l'est devenue au xx e siècle. Elle sera toujours plus stratégique à l'égard de la quantité considérable de données que les organisations peuvent désormais recueillir à chaque instant. Le rythme des innovations a grandement gagné en intensité et les entreprises doivent initier dès aujourd'hui leur transformation. Si elles ne le font pas, elles courent trois risques stratégiques majeurs : Le premier de ces risques, c'est de rompre la relation de con?ance avec les clients. Une des questions est celle du sens. L'enjeu pour les marques est de redonner du sens à leurs clients ; l'empathie, la bienveillance... seront des valeurs premières pour susciter les émotions qui convaincront et ?déliseront un client. Le deuxième de ces risques est d'être en rupture avec les nouvelles générations de talents qui arrivent sur le marché du travail. Pour que le travail ait un sens, il doit procurer de la satisfaction et être en résonance avec les valeurs des salariés, faire appel à leurs compétences, stimuler le développement de leur potentiel. Les orga- nisations doivent donc adapter leur management, leurs ressources humaines, etc. En?n, le dernier risque pour l'entreprise est de décrocher dans un univers ultra- concurrentiel et, in ne, de disparaître. Si l'entreprise ne parvient pas à renouer la relation de con?ance avec ses clients, et si dans le même temps elle n'arrive pas à attirer et ?déliser les talents, le corollaire est évident : l'entreprise ne survivra pas. Quels sont les principaux obstacles pour mener à bien des projets de CRM/CEM et comment les contourner Les compétences ne sont pas en adéquation avec cette réalité : selon les dernières déclarations du professeur Yuval Harari, auteur de

Sapiens et d'Homo deus

1 la plupart de ce que les enfants apprennent aujourd'hui à l'école sera inutile en 2050 Il est donc urgent de prendre conscience que le sujet des compétences ne sera pas anecdotique : il sera un des challenges les plus aigus pour la compétitivité, l'attracti- vité et la performance des entreprises. D'après les projections du cabinet Gartner, en 2020, 85 % des interactions avec les entreprises se passeront d'êtres humains. Selon une enquête que nous avons menée dans le cadre du livre blanc AFRC, si 93 % des dirigeants estiment que la révolution des compétences est une opportunité pour leur entreprise ; seuls 8 % estiment que cette dernière est prête à a?ronter cet enjeu majeur. Bref, les chi?res qui annoncent la profonde transformation des métiers et des compétences se succèdent chaque année pour rappeler l'urgence de traiter ce sujet stratégique pour les entreprises.

1 Harari Y.N., Sapiens: une brève histoire de l"humanité, Albin Michel, 2015 ; Harari Y.N., Homos deus: une

brève histoire de l"avenir, Albin Michel, 2017.

Encadré 14.2

7Chapitre 14 - La mise en oeuvre d'un projet de management des clients

Quelles sont les di érences entre les projets de consolidation de la relation client et les projets d'amélioration de l'expérience client Les projets de consolidation de la relation client tiennent compte de l'enrichissement des canaux d'interactions entre un client et une marque, alors que les projets d'aḿé- lioration de l'exṕérience client considèrent plus largement l'ensemble des fonctions de l'entreprise au service du client, dans l'optique de simpli er les parcours client. Les entreprises doivent prendre conscience que sans consid́ération strat́égique

et sans investissements sur l'exṕérience, elles auront du mal à se di?́érencier?: les

progrès de l'intelligence arti cielle ne s'arrêteront plus, et elles doivent pŕéparer dès

aujourd'hui leurs salaríés et leurs organisations à ces changements. Transformons avec bon sens nos organisations, repensons les comṕétences des collaborateurs, retrouvons du sens dans notre façon de travailler, d'́échanger avec les autres et appri- voisons l'intelligence arti cielle

Les so skills devraient ici tirer leur ́épingle du jeu?: les comṕétences comme la curio-

sit́é, la bienveillance, la cŕéativit́é ou encore le leadership vont devenir de plus en plus pŕécieuses. C'est tout un pan de notre cerveau - l'intelligence ́émotionnelle - qui devrait donc se d́évelopper. Comme le pŕécisait Bergson, l'intelligence est " une intuition non math́ématisable ancŕée dans les fonctions sensorielles

». Autrement

dit?: le cœur des ́émotions, à la base de notre intelligence ́émotionnelle, ne pourra pas

être supplant́é par l'intelligence arti cielle.

Source?: entretien avec Éric Dadian, pŕésident-fondateur de l'Association française de la relation client,

ŕéaliśé par Pierre Volle en octobre 2018.

2. Le système d'information au coeur de la relation client

Le management des clients peut être appŕéhend́é comme une strat́égie d'a?aires (voir

partie I de cet ouvrage), mais ́également, de façon plus concrète, comme un ensemble

de pratiques relationnelles et exṕérientielles (ŕécompenser les meilleurs?clients, ǵérer les

ŕéclamations des clients, aḿéliorer l'exṕérience des clients, etc.). Ces pratiques mobi-

lisent largement le système d'information de l'entreprise et, plus largement, un ensemble de technologies digitales. Contribuer positivement à la mise en œuvre d'un projet de CRM ou de CEM suppose donc une bonne maîtrise de ce qu'est un système d'informa- tion (voir encadŕé?14.3).

Encadré 14.2

8 Chapitre 14 - La mise en oeuvre d'un projet de management des clients

Les notions de base pour comprendre ce qu'est un système d'information Le système d'information (SI) peut être dé?ni comme " un ensemble de compo- santes interreliées qui recueillent (ou récupèrent) de l'information, la traitent, la stockent et la di?usent a?n d'aider à la prise de décision, à la coordination et au contrôle au sein d'une organisation

» (Laudon et Laudon, 2017).

Il est important de distinguer les technologies de l'information (TI, ou IT en anglais) et le système d'information de l'organisation (SI, ou IS en anglais). Dans une organisation, le système d'information repose notamment sur des technologies d'information (comme le cloud computing), mais il s'agit d'une notion englobante. Un SI comporte trois grandes dimensions : une dimension organisationnelle (une culture, des structures, des processus, etc.), une dimension managériale (des déci- deurs, des utilisateurs, etc.) et une dimension technologique (des équipements, des applications, etc.). La dimension technologique est certes très importante, mais le SI ne saurait être réduit à cette unique dimension.

Les ressources et les processus

Le SI d'une entreprise comporte quatre types de ressources (acteurs, données, maté- riels et logiciels, pratiques de travail) a?n de collecter, traiter, stocker et di?user des informations. Le SI peut être individuel, organisationnel, interorganisationnel (lorsqu'il permet à plusieurs organisations d'échanger des informations) ou extraor- ganisationnel (lorsqu'il est ouvert sur l'extérieur). En termes de budget, une enquête menée en 2017 par la SIM (Society for Information Management) auprès de 769 organisations révèle que le personnel est le premier poste budgétaire (35 %), loin devant les services cloud (un peu moins de 15 %), les logiciels (15 %), les matériels (10 %). Environ 10 % du budget est consacré aux consul- tants et aux prestataires (Kappelman et al., 2018). Le SI recouvre trois ensembles de processus qui participent à la production de l'in-quotesdbs_dbs30.pdfusesText_36

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