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Projet régional d'organisation de services intégrés (Volet mise en oeuvre)

Manuel d'organisation de projet - MOP

Version 3,2

25 mai 2005

Un projet de :

Agence de développement

de réseaux locaux de services de santé et de services sociaux de la Capitale nationale

En collaboration avec :

Le Comité directeur du projet régional

d'organisation de services intégrés

Préparé par : Nom du directeur de projet

Robert Garon

Mise à jour du document : Mai 2005

Manuel d'organisation de projet - MOP 01/06/05 2

HISTORIQUE

Version Description Auteur Date

0,5 Ébauche de base Robert Garon 20-01-2004

0,9 Validation par le comité de direction Robert Garon 27-01-2004

1,0 Validation et approbation par le

Comité directeur PROSI Comité directeur PROSI 30-01-2004

1,1 Validation par le comité de direction Robert Garon 07-03-2004

2,0 Ébauche de base du volet mise en

oeuvre Robert Garon 19-03-2004

2,1 Validation par le comité de direction Robert Garon 08-06-2004

2,2 Validation par le Comité directeur

PROSI aux fins de consultation Robert Garon 15-07-2004

2,3 Version déposée au Comité directeur

PROSI à la suite des consultations

Approbation avec modifications Robert Garon 27-09-2004

2,4 Recommandation au C.A. de l'Agence Robert Garon 30-09-2004

3,0 Ébauche de base de la phase 2 du

volet de mise en oeuvre Robert Garon 01-04-2005

3,1 Validation interne à l'Agence Robert Garon 09-05-2005

3,2 Validation par le Comité directeur

PROSI Robert Garon 16-05-2005

Manuel d'organisation de projet - MOP 01/06/05 3

TABLE DES MATIÈRES

1. INTRODUCTION........................................................................................................................4

1.1 Raison d'être du document.............................................................................................4

1.2 Portée du document........................................................................................................4

1.3 Références......................................................................................................................4

1.4 Définitions, acronymes et abréviations...........................................................................5

2. DESCRIPTION DU PROJET.....................................................................................................6

2.1 Toile de fond du projet....................................................................................................6

2.2 Contexte du projet...........................................................................................................6

2.3 Portée du projet ..............................................................................................................6

2.3.1 Définition du Modèle régional.............................................................................7

2.3.2 Objectifs du projet...............................................................................................7

3. RÉSUMÉ DU MODÈLE RÉGIONAL.........................................................................................8

3.1 État d'avancement du projet régional au 31 mars 2005 ..............................................14

3.1.1 Une stratégie de démarrage des centres de santé et de services sociaux

et de leurs réseaux locaux de services.............................................................14

3.1.2 Une stratégie de conception et de réalisation des projets cliniques

prioritaires .........................................................................................................15

3.1.3 Une stratégie pour réaliser l'interdépendance entre les producteurs

de services........................................................................................................15

3.1.4 Une stratégie de conception et de réalisation du projet universitaire................15

3.1.5 Une stratégie de gestion du changement et de mobilisation.............................16

3.1.6 Une stratégie d'évaluation du changement et de mesure d'impact...................16

3.2 Lecture d'ensemble des livraisons 2004-2005 et diagnostic du projet régional ...........16

4. PRÉSENTATION DES BIENS LIVRABLES...........................................................................19

4.1 Vue d'ensemble des biens livrables..............................................................................19

4.2 Présentation détaillée des biens livrables.....................................................................20

4.2.1 Une stratégie de soutien des centres de santé et de services sociaux............20

4.2.2 Une stratégie de conception et de réalisation des projets cliniques

4.2.3 Une stratégie pour réaliser l'interdépendance entre les producteurs

de services........................................................................................................33

4.2.4 Une stratégie de conception et de réalisation du projet universitaire...............35

4.2.5 Une stratégie de gestion du changement et de mobilisation............................36

4.2.6 Une stratégie d'évaluation du changement et de mesure d'impact..................38

4.3 Critères et facteurs clés de réussite..............................................................................39

4.4 Contraintes et risques...................................................................................................40

4.5 Calendrier global du projet............................................................................................41

5. PLAN GLOBAL DE LA STRUCTURE DU PROJET...............................................................48

5.1 Organisation du projet...................................................................................................48

5.1.1 Organigramme du projet...................................................................................48

5.1.2 Rôles et responsabilités....................................................................................49

6. BUDGET D'IMPLANTATION..................................................................................................54

6.1 Budget régional et modalités de gestion de l'enveloppe...............................................54

Manuel d'organisation de projet - MOP 01/06/05 4

1. INTRODUCTION

1.1 Raison d'être du document

L'objectif principal de ce document est de présenter un sommaire des aspects que le projet doit couvrir tout en visant :

à préciser les aspects fondamentaux du projet quant à son contexte, à ses conditions et à sa

planification; à formuler clairement les contours et les limites du projet relativement aux livrables et aux

effets attendus, ainsi que les responsabilités et les échéanciers liés à sa réalisation;

à établir une base de référence pour l'ensemble des acteurs qui seront mobilisés par le

projet.

1.2 Portée du document

Le Manuel d'organisation de projet est un document officiel, approuvé, qui guide l'orientation, la

mise en oeuvre et le suivi du projet. Il sert à définir la nature et les caractéristiques du projet et à

en préciser les objectifs. Le Manuel décrit également les méthodes qui seront utilisées pour

évaluer les répercussions du projet, les facteurs critiques de sa réussite, les hypothèses sous-

jacentes à sa planification, les contraintes et les risques déjà déterminés. Il traite enfin du plan

global du projet ainsi que des décisions et responsabilités approuvées (contenu, coût, calendrier,

etc.).

Une fois approuvé par le Comité directeur PROSI et adopté par le conseil d'administration de

l'Agence de développement de réseaux locaux de services de santé et de services sociaux de la

Capitale nationale (Agence), le Manuel d'organisation de projet devient l'énoncé officiel du mandat.

1.3 Références

Liste de documents de référence à la réalisation du projet régional : le projet régional d'organisation de services intégrés : les informations à la base de la consultation l'information sur la consultation territoire local - Portrait actuel et lecture d'impact des hypothèses;

le Modèle régional d'organisation de services de santé et de services sociaux intégrés;

les rapports de consolidation de services courants de première ligne du DRMG; le Rapport sur les services de santé mentale (adultes); le Plan d'action régional en santé publique;

les documents de travail sur le Réseau intégré de services pour les personnes âges en perte

d'autonomie et le document du Groupe de travail sur l'organisation régionale des services gériatriques; le Plan d'action régional de lutte contre le cancer; le Programme régional de services en maladie pulmonaire obstructive et chronique; les attentes ministérielles à l'endroit de l'Agence; les recommandations du Vérificateur général du Québec; le projet de loi 83. Manuel d'organisation de projet - MOP 01/06/05 5

1.4 Définitions, acronymes et abréviations

Acronymes Description

Agence Agence de développement de réseaux locaux de services de santé et de services sociaux

CA Conseil d'administration

CCNU Centre de coordination nationale des urgences

CIR Commission infirmière régionale

CLSC Centre local de services communautaires

CHSGS Centre hospitalier de soins généraux et spécialisés CHSLD Centre d'hébergement et de soins de longue durée

CHSP Centre hospitalier de soins psychiatriques

CMR Commission médicale régionale

CMuR Commission multidisciplinaire régionale

CJ Centre jeunesse

CRAQ Comité régional d'appréciation de la qualité CRDI Centre de réadaptation en déficience intellectuelle CRDP Centre de réadaptation en déficience physique CRDPE Comité régional de développement du personnel d'encadrement CRPAT Centre de réadaptation pour les personnes alcooliques et toxicomanes CRRF Comité régional sur les ressources financières CRRH Comité régional sur les ressources humaines CRRI Comité régional sur les ressources informationnelles

CSSS Centre de santé et de services sociaux

DRMG Département régional de médecine générale

DSIE Demande de services inter-établissements

EIJ Équipe d'intervention jeunesse

ETC Équivalent temps complet

GMF Groupe de médecine de famille

I-CLSC Intégration CLSC

IRIS-RUQ Infrastructure de recherche et d'information sur la santé - région universitaire de

Québec

MOP Manuel d'organisation de projet (planification et organisation de la gestion d'un projet)

OEMC/ISO-

SMAF Outil d'évaluation multiclientèle / ISO-Système de mesure de l'autonomie fonctionnelle

PDG Président-directeur général

PECA Programme d'évaluation et de coordination des admissions (CHSLD)

PREM Plan régional d'effectifs médicaux

PROS Plan régional d'organisation de services

PROSI Projet régional d'organisation de services intégrés (le Modèle régional) PSOC Programme de soutien aux organismes communautaires

RAM Réseau d'accessibilité médicale

RATSPL Réseau d'appui à la transformation des services de première ligne RLS Réseau local de services ou réseaux locaux de services

ROC Regroupement des organismes communautaires

RUIS Réseau universitaire intégré en santé SICHELD Système d'information sur la clientèle en centre d'hébergement et de soins de longue durée

SIU Système d'information sur l'usager

SLA Services en langue anglaise

SOC Subvention aux organismes communautaires (programme de subvention)

UMF Unité de médecine familiale

Manuel d'organisation de projet - MOP 01/06/05 6

2. DESCRIPTION DU PROJET

2.1 Toile de fond du projet

La Loi sur les agences de développement de réseaux locaux de services de santé et de services

sociaux a été sanctionnée le 18 décembre 2003. Elle marque le début d'une période de transition

dans l'organisation du système de santé et de services sociaux. La création des réseaux locaux

de services de santé et de services sociaux devient ainsi l'assise d'un projet qui vise à mieux

intégrer les services.

La Loi modifiant la Loi sur les services de santé et les services sociaux et d'autres dispositions

législatives (projet de loi 83) vient confirmer le positionnement du centre de santé et de services

sociaux en tant que coordonnateur d'une offre de services à la population du territoire local, en

s'appuyant à la fois sur ses partenaires du réseau local et ses partenaires des établissements

régionaux dans une dynamique de projet clinique. De son coté, l'Agence devient un animateur du

projet régional. Par ses leviers d'allocation de ressources, de planification de main-d'oeuvre et de

gestionnaire d'infrastructures partagées pour les ressources informationnelles, l'Agence peut

aussi exercer des rôles de conciliateur, de médiateur ou d'arbitre afin de faciliter ou d'assurer la

mise sur pied de cheminement de services pour les populations des territoires locaux. Le Réseau

universitaire intégré en santé (RUIS) devient aviseur des agences dans la mise sur pied d'offres

de services suprarégionales ou dans le règlement de problématiques de services spécialisés ou

surspécialisés. La phase 2 du projet de mise en oeuvre vient appuyer ce changement attendu. La phase 1 aura permis de donner les orientations et d'outiller les CSSS dans la prise de leurs nouvelles

responsabilités. La phase 2 confirme ce rôle et propose des orientations plus précises afin de

donner un second souffle au projet de mise en oeuvre.

2.2 Contexte du projet

Le 30 avril 2004, l'Agence, à la suite de consultations, livrait au ministre de la Santé et des

Services sociaux sa proposition de Modèle régional d'organisation de services de santé et de

services sociaux intégrés. Le ministre a accueilli favorablement l'ensemble du projet. Depuis septembre 2004, l'ensemble des acteurs au projet, réunis au sein du Comité directeur du projet

régional d'organisation de services intégrés (PROSI), travaille à la mise en oeuvre de la décision

du ministre. L'état d'avancement de sa mise en oeuvre nous permet maintenant de passer à une phase d'intégration et de consolidation des rôles et responsabilités de chacun en prenant expérience sur une meilleure lecture de contexte et d'environnement.

2.3 Portée du projet

Le présent projet vise la même portée que dans la phase 1 de mise en oeuvre (MOP version 2),

soit :

à produire une planification intégrant à la fois les actions attendues du modèle des récents

exercices précédents de planification et d'organisation de services ainsi que les attentes ministérielles à l'endroit de l'Agence et sa région; Manuel d'organisation de projet - MOP 01/06/05 7

à définir les objets prioritaires et stratégies de mise en oeuvre du Modèle régional dans une

recherche continue de l'atteinte des cibles d'accessibilité, de continuité et de proximité des

services;

à déterminer les contributions de tous les partenaires et à rendre convergentes l'ensemble de

leurs actions; à associer la recherche, tant dans l'exploration de nouveaux modèles ou de nouvelles pistes de solutions, que dans la mesure d'impact en fonction des résultats attendus et convenus.

La mise en place d'un véritable processus de gestion d'un projet régional vise particulièrement

l'engagement, puis la mobilisation d'un maximum d'acteurs dédiés au secteur sociosanitaire de la

région de la Capitale-Nationale.

2.3.1 Définition du Modèle régional

Nous reprenons, ici, afin de ne pas perdre du vue l'envergure du projet régional, les mêmes informations que dans la deuxième version du Manuel d'organisation de projet précédent.

Le Modèle régional repose sur une volonté de définir les modes d'organisation de services

davantage sur la base d'un réseau de ressources professionnelles que sur celle d'un réseau

d'établissements. Le Modèle régional s'appuie principalement sur les services de proximité et

détermine des mesures à l'établissement local relativement à la gamme de services, indépendamment de ses lieux de prestation. Il s'appuie sur une forte déconcentration des

services de première ligne, sur une révision des modes de gestion qui favorise la décentralisation

de certains pouvoirs et responsabilités de gestion, et sur une utilisation optimale des nouvelles technologies dans le partage et l'accès aux connaissances et compétences spécialisées.

Le Modèle régional s'appuie sur des leviers d'interdépendance des producteurs de services, tant

sur le plan informationnel que sur le plan des engagements mutuels ou des modes d'organisation de services.

Enfin, le Modèle régional optimise le projet de réseau universitaire intégré en santé par des

mesures d'interdépendance entre la prestation de services, l'enseignement et la recherche dans une dynamique d'offre de service suprarégionale.

2.3.2 Objectifs du projet

Deux effets majeurs coiffent l'ensemble du projet, c'est-à-dire ses objectifs de même que les décisions et les actions conséquentes : rapprocher les services de la population; faciliter le cheminement de toute personne dans le réseau de la santé et des services sociaux.

De ces deux effets découlent des objectifs que le législateur a tenu à inscrire dans la Loi :

offrir aux citoyens et aux citoyennes des services plus accessibles, mieux coordonnés, plus personnalisés et sans rupture; assurer une meilleure prise en charge des personnes; agir pour améliorer la santé et le bien-être de la population; rapprocher les instances de prise de décision de ceux qui offrent les services ou qui les utilisent; Manuel d'organisation de projet - MOP 01/06/05 8 consolider le partenariat avec les nombreux acteurs concernés par la prestation des services de première, deuxième et troisième lignes; donner aux gestionnaires des moyens qui favorisent l'initiative et le dynamisme; impliquer et mobiliser les cliniciens dans l'organisation et la gestion des services; encourager l'engagement et la responsabilité de chacun.

3. RÉSUMÉ DU MODÈLE RÉGIONAL

Nous vous présentons un résumé des orientations du Modèle régional.

La vision d'un réseau local

Un réseau c'est bien plus qu'une structure ; c'est aussi une dynamique d'acteurs, un espace de construction collective de nouvelles manières d'envisager le travail et de nouvelles valeurs; un espace de créativité où sont renégociés en permanence les rôles et les responsabilités de chacun pour le bénéfice de la cause de ce même réseau. Repenser le réseau à partir de sa dynamique locale exige de faire des choix d'organisation de services qui respecteront, aussi, l'exercice de la responsabilité locale prévue par la Loi soit : offrir les services d'un CLSC, d'un CHSLD et d'un CHSGS, sauf si l'intégration de ce dernier s'avère trop complexe; l'instance locale devra alors assurer l'accès de sa population à des services hospitaliers généraux et spécialisés; coordonner les activités et les services offerts par chacun des réseaux locaux de services de santé et de services sociaux.

Dès le moment où l'on décide d'exclure les hôpitaux universitaires de l'instance locale (ou

établissement local), cette dernière doit toujours s'assurer de pouvoir coordonner avec les

autres partenaires locaux, dont les hôpitaux pour leurs activités de première ligne, l'offre de

service à la population de son territoire. Le rôle d'une instance locale doit demeurer le même,

indépendamment des choix qui commandent à sa composition. Ainsi, toute instance locale (établissement local) de la région de la Capitale-Nationale doit offrir : les services et les interventions de santé publique; les services généraux de première ligne destinés à l'ensemble de la population; les services spécifiques de première ligne (de moyenne et de longue durée) à des clientèles particulières; les services d'hébergement et de soins de longue durée, par la répartition proportionnelle des lits d'hébergement, selon la norme ministérielle de lits d'hébergement et de soins de longue durée, dans chacun des territoires locaux. La responsabilité du mécanisme centralisé d'orientation et d'admission en hébergement sera transférée aux instances locales seulement après la signature d'une entente tripartite (CH, instance locale, Agence) sur les modalités qui assureront l'atteinte des objectifs ministériels de désengorgement des urgences et de diminution des listes d'attente; les plateaux techniques et les services diagnostiques de base. Sans accroître le degré d'autosuffisance actuel des services de l'instance locale, cette offre de service peut aussi se faire par l'entremise d'un achat de services dans l'un ou l'autre des hôpitaux ou auprès de l'entreprise privée. Cette approche commande une réallocation des ressources financières pour permettre cet achat de services complémentaires; Manuel d'organisation de projet - MOP 01/06/05 9 les services hospitaliers généraux et spécialisés de base, de type : services sociaux hospitaliers liés à l'hébergement et les soins ou interventions de longue durée; cliniques de périnatalité; unités de médecine familiale; hôpitaux gériatriques de jour; centres de jour; unités d'hébergement et de soins de longue durée présentement sous la gouverne des CHSGS excluant les unités d'hébergement transitoires du CHSP. Certains autres services visant des clientèles particulières comme la gériatrie active, ou encore les cliniques externes de psychiatrie, de gériatrie, de maladies pulmonaires

obstructives chroniques, de cancer, d'obésité massive, etc., pourraient éventuellement faire

l'objet d'un transfert de responsabilités. Cependant, une étape préalable d'élaboration de

protocoles cliniques est nécessaire pour assurer une trajectoire de services qui précisera les rôles et les responsabilités des différentes lignes de services.

Nous faisons aussi le pari que l'établissement et son réseau local, en détenant pratiquement

tous les leviers de l'organisation des services offerts aux personnes âgées et aux personnes aux prises avec des problèmes de santé mentale, puissent proposer à ces clientèles prioritaires des cheminements simples, aussi bien pour l'accès que pour la continuité des services. Les dirigeants de ces établissements locaux devront alors, sans oublier la gestion des ressources qui leur sont confiées, tisser un solide réseau de partenaires pour répondre aux

besoins des différentes populations de leur territoire de gouverne dans différentes trajectoires

de services. Il faudra, non seulement protéger et accentuer la déconcentration des services, mais aussi mettre en place des modèles de gestion clinique décentralisés qui favorisent la mobilisation des populations dans une dynamique d'intersectorialité et de développement des collectivités.

Actions conséquentes

L'Agence prendra les mesures nécessaires pour s'assurer que les conseils d'administration des instances locales, par voie de résolution, reconnaissent les principes de déconcentration des services et de décentralisation de certains volets de la gestion clinique de l'organisation, dans le respect des diverses populations du territoire. L'Agence cherchera à obtenir des conseils d'administration des établissements régionaux à mission sociale et de réadaptation, l'engagement de poursuivre la déconcentration de leurs services par l'entremise d'ententes avec les instances locales. L'Agence prendra les mesures pour assurer le transfert, avec les budgets afférents, de certaines responsabilités de première ligne des hôpitaux vers les instances locales, et ce, plus particulièrement en ce qui concerne :

les services sociaux hospitaliers dédiés à l'hébergement et aux soins de longue durée;

les unités de médecine familiale; les hôpitaux gériatriques de jour; les centres de jour; les unités d'hébergement et de soins de longue durée présentement sous la gouverne des CHSGS excluant les unités d'hébergement transitoires du CHSP; les cliniques externes de périnatalité; L'Agence procédera à l'examen de certains autres services visant des clientèles particulières, comme la gériatrie active et les cliniques externes de psychiatrie, de Manuel d'organisation de projet - MOP 01/06/05 10 gériatrie, de maladies pulmonaires obstructives chroniques, de cancer, d'obésité massive, etc., qui pourraient faire l'objet d'un transfert de responsabilités, et ce, dans le but que

l'instance locale exerce sa pleine responsabilité, principalement à l'endroit des clientèles

vulnérables; Après entente tripartite (CH, instance locale, Agence) sur les modalités pour atteindre les objectifs ministériels de désengorgement des urgences et de diminution des listes d'attente, le système d'orientation et d'admission PECA sera transféré de l'Agence et sera sous la responsabilité des instances locales; Les lits d'hébergement et de soins de longue durée seront répartis entre les instances locales, selon la norme ministérielle; De concert avec le Département régional de médecine générale, l'Agence reverra les ajustements à apporter au fonctionnement et à l'organisation du Département régional de

médecine générale, en fonction du nouveau Modèle d'organisation de services de santé et

de services sociaux intégrés; Dans le cadre de l'exercice de planification régionale des effectifs médicaux, l'Agence amorce immédiatement les discussions avec la Commission médicale régionale et le Département régional de médecine générale afin de revoir l'attribution des effectifs médicaux entre les hôpitaux et les instances locales, pour l'année 2005-2006, dans le but de produire pour l'instance locale des effets leviers de coordination et d'accès aux services hospitaliers.

Les leviers d'interdépendance

Une fois établie la vision d'un réseau local, le projet régional ne pourrait être complet sans la

mise en place des conditions d'interdépendance entre les réseaux locaux et les producteurs de services régionaux.

Le premier levier qui pousse à l'interdépendance est le partage de l'information rendu possible

par les nouvelles technologies de l'information et des communications dans la mesure où

l'informatisation se fait au-delà des structures, et pour les cliniciens. La communauté médicale

régionale doit se mobiliser pour implanter un système de partage de l'information clinique, avec le consentement de l'usager. La région doit se doter d'une infrastructure et d'une

infostructure technologiques communes. Le projet du " Dépôt régional de résultats cliniques »

doit obtenir un appui massif de la communauté médicale et l'engagement indéfectible des institutions. Tout au long des consultations, la majorité des personnes se sont appuyées sur les

mécanismes d'ententes en lieu et place d'intégrations structurelles. Il faut reconnaître que,

indépendamment des décisions d'intégration, des ententes seront nécessaires entre les organisations. Chaque entente devra viser une clientèle, proposer une trajectoire de services, définir les contributions des producteurs de services, déterminer des résultats mesurables attendus,

préciser les investissements consentis par les parties à l'entente et fixer les pénalités en cas

de non-respect de celle-ci. Enfin, les transferts de responsabilités entre l'hôpital (ou tout autre producteur de services

régionaux) et l'établissement local, ainsi que le démarrage de nouvelles activités reliées à

l'accès ou à la continuité des services doivent, autant que possible, permettre aux ressources

humaines d'avoir physiquement accès aux lieux de travail d'un producteur de services à l'autre. En d'autres termes, les immobilisations du réseau régional doivent être perçues comme des lieux de travail à la disposition de l'ensemble des ressources humaines. Manuel d'organisation de projet - MOP 01/06/05 11

Actions conséquentes

Demander à tous les conseils d'administration des instances locales issues de l'application de la présente Loi, de prendre engagement sur des ententes-cadres. Ces ententes devraient s'établir plus particulièrement : entre l'Institut de réadaptation en déficience physique de Québec et chacune des instances locales; entre le Centre de réadaptation en déficience intellectuelle de Québec et chacune des instances locales, à l'exception de celle du territoire de Charlevoix;quotesdbs_dbs32.pdfusesText_38

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