[PDF] Management stratégique des organisations sportives Cours à

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Université Lyon1 - UFR STAPS - M1 MOS p. 2 2 Sommaire du cours Introduction I. Le diagnostic stratégique II. Elaboration du plan stratégique III. Le contrôle stratégique Conclusion Etude de cas corrigé sur la stratégie de la fédération française de natation (cf. autres documents) Introduction Le management stratégique peut être défini comme : " L'ensemble des tâches relevant de la direction générale qui ont pour objectifs de fixer à une organisation (entreprise, association...) les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d'y parvenir » (Kalika, 2002). Pourquoi faire de la stratégie ? Le management stratégique a été introduit dans les entreprises dans les années 1960 du fait de la concurrence accrue qui commençait à se faire sentir dans le secteur commercial à cette époque là. Les entreprises se rendent alors compte qu'il ne suffit plus de produire pour vendre, comme cela avait été le cas dans les années suivant la deuxième Guerre mondiale. Les clients deviennent plus exigeants. Il ne suffit plus aux directions de fixer des objectifs, comme au bon vieux temps du MBO (Management By Objectives) des années cinquante, mais il faut que ces objectifs soient stratégiques, c'est-à-dire permettent à une entreprise de gagner la bataille commerciale qui fait désormais rage. La stratégie passe des champs de bataille à l'économie de marché. La stratégie pour des organisations sportives est différente selon le statut juridique de l'organisation, sa taille (nombre de salariés et chiffre d'affaires) et ses objectifs. Les structures juridiques des organisations sportives peuvent être : - associatives (cas le plus fréquent 175 000) et 200 clubs professionnels sous statuts juridiques spécifiques (SASP, SAOS, SEM...). - publiques (les services des sports des collectivités locales) ou leurs démembrements ou partenaires (par exemple une société d'économie mixte ou la délégation de service public de la gestion d'un complexe sportif à une entreprise ou une association) ; - commerciales : les entreprises commerciales dans le secteur sportif organisées sous la forme de société anonyme, société anonyme simplifiée, SARL, EURL (dont les règles de constitutions viennent d'être simplifiées) sont également nombreuses (200 entreprises d'événementiel sportif sur la France, 600 entreprises travaillant dans le secteur de l'industrie du sport, 7000 magasins de sport ; une petite centaine d'agences de communication et de sponsoring sportif ; 200 annonceurs disposant d'un service sponsoring et 110 000 structures dans le domaine du tourisme. De nombreux entrepreneurs individuels qui gèrent des activités commerciales dans le sport ou dans des secteurs en relation avec le sport sont organisés en nom propre.

Université Lyon1 - UFR STAPS - M1 MOS p. 3 3 La différence entre les entreprises et les associations sportives et les administrations collectivités territoriales tient à leur " fonction objectifs ». Comprendre les finalités et les objectifs d'une organisation est essentiel pour déterminer ses critères (indicateurs) de performance (c'est à dire sa réussite ou son succès). Cette démarche fonde le pilotage de performance à partir du triptyque objectifs (à définir), moyens (à allouer) et résultats (à mesurer) Objectifs Pertinence Efficacité Moyens Résultats Efficience Figure 1 Pilotage de la performance La performance est une réalité objective et mesurable mais aussi subjective perception des " stakeholders » (c'est à dire toutes les personnes et organisations qui ont intérêt à coopérer : les salariés, les financeurs ...) Instances internationales du sport (FI-CIO) Médias Etat (Ministère des sports) Dirigeants de la fédération CNO Pratiquants Public (communauté) Clubs Licenciés Entreprise Sponsors Figure 2 Principales parties prenantes (stakeholders)d'une fédération Les objectifs de l'entreprise peuvent être multiples mais les indicateurs économiques et financiers (profit, valeur de l'action, dividendes distribués...) restent centraux. Exemple : Objectifs centraux de l'entreprise de l'entreprise Décathlon : valeur de l'action et bénéfice net.

Université Lyon1 - UFR STAPS - M1 MOS p. 4 4 Il y a dans les organisations des objectifs centraux et des objectifs plus " instrumentaux » qui sont des moyens pour atteindre les objectifs centraux. Exemple d'objectifs " instrumentaux » pour Decathlon : la part de marché, l'image ... Dans le cas des associations, des administrations et des collectivités locales les objectifs sociaux voire sociétaux sont théoriquement plus centraux et prépondérants : " former des citoyens», " renforcer l'accès à l'éducation et à la culture par la pratique sportive », " Lutter contre la sédentarité à travers la pratique», " favoriser l'insertion sociale des publics en difficulté » ... Il est clair que l'atteinte de ces objectifs idéologiques et qualitatifs des associations et des collectivités publiques est plus complexe à mesurer que ceux des entreprises. Pour un certain nombre d'autres organisations, les objectifs centraux sont parfois difficiles à identifier. Par exemple, un club professionnel a t-il pour objectif prioritaire et central d'obtenir des résultats sportifs sous une contrainte d'équilibre budgétaire ? ; d'enrichir ses propriétaires c'est à dire ses actionnaires ? ; développer un business connexe pour les actionnaires majoritaires d'un club professionnel (Télévision, presse, régie publicitaire, ...) ? ... Il est possible d'avoir une vision normative et prescriptive de la stratégie : Démarche rationnelle de l'organisation avec de multiples approches (école américaine ») : diagnostic/analyse des ressources ... (approche par le métier, les ressources, les compétences distinctives...) - Atteinte des buts et des objectifs de l'organisation ... C'est ce que l'on appelle LA PLANIFICATION STRATEGIQUE (faire un plan stratégique et le faire appliquer). Cependant cette démarche très rationnelle se heurte souvent à la nécessité d'adopter une vision également subjective de la stratégie. Les personnes dans et autour l'organisation ont des objectifs et des intérêts qu'ils essayent de maximiser (par exemple : un dirigeant non propriétaire de son entreprise cherche plutôt à faire grandir l'organisation dans laquelle il travaille pour avoir plus de prestige et négocier une rémunération plus importante). Il existe donc des jeux de pouvoir et des jeux d'acteurs d'où émerge la stratégie réelle de l'organisation (cf. les travaux de Mintzberg, Crozier et Friedberg... sociologues des organisations qui critiquent l' approche de la planification stratégique). C'est pourquoi, dans la mise en oeuvre de la stratégie, les managers doivent concilier les objectifs internes et externes comme l'illustre le schéma ci-dessous. Objectifs internes/externes d'une entreprise source : Kalika et al. 2002

Université Lyon1 - UFR STAPS - M1 MOS p. 5 5 EXTERNES INTERNES Shareholders Stakeholders Salariés Dirigeants (Actionnaires) (Environnement) * Augmenter * Protection Maintien emploi Rémunération valeur firme environnement * Pérennité * Développer Amélioration Prestige * Distribuer emploi rémunération dividende maxi Flexibilité * Distribuer dividende * Développement Amélioration Régulier durable conditions de travail Croissance Objectifs internes/externes d'une association EXTERNES INTERNES Tutelle Stakeholders Salariés Dirigeants (Pouvoirs publics) (Environnement) * Développement Prestige d'un projet sociétal * Capacité * Maintien emploi * Efficience partenariale Croissance fonds publics * Equilibre sociétal * Rémunération * Développement (emploi, envt...) Réseaux Emploi * Image positive * Conditions de travail * Equilibre financier Légitimité * Transparence... Donner de la légitimité... * Contribuer projet social Rémunération symbolique ou fin. ! La réflexion stratégique a pour objectif de donner un sens à la multitude d'actions quotidiennes de l'ensemble des personnes qui travaillent pour une même institution (terme générique équivalent à entreprise, organisme...). Plus particulièrement en parlant de stratégie ou de management stratégique, on entend les décisions ou les orientations concernant les objectifs à poursuivre, les activités à développer, les investissements à entreprendre, les positions à occuper vis à vis des concurrents, en bref un ensemble de choix importants pour le succès de l'institution et son adaptation face à l'évolution de l'environnement. Dans le cadre de sa formalisation, la stratégie d'une organisation peut prendre des appellations diverses selon les secteurs d'activité et les cultures professionnelles : le plan stratégique, le projet associatif, le plan de développement, le projet d'établissement, le projet territorial... Si les principes et les techniques de management stratégique sont utilisées depuis un certain nombre d'années dans les entreprises sportives, l'arrivée du management stratégique dans les organisations sportives notamment appartenant au mouvement sportif, est beaucoup plus récent et appliqué de manière hétérogène (en raison de la taille modeste de ces organisations, de l'importance du bénévolat, la non recherche de profit ...).

Université Lyon1 - UFR STAPS - M1 MOS p. 6 6 Ainsi, de nombreux Comité nationaux olympiques (CNO), Fédérations internationales (FI) et Fédérations Nationales (FN), ainsi que d'autres organisations sportives olympiques ont déjà conduit de telles démarches. Le CIO possède, par exemple, depuis 2002 une unité de planification stratégique rattachée à son directeur général. Il demande d'ailleurs aux FI souhaitant demeurer dans le programme olympique ou le rejoindre de posséder un " processus quadriennal de planification stratégique » (critère 26), parmi de nombreux autres critères visant à évaluer l'importance des sports qu'elles représentent. La démarche stratégique La démarche de management stratégique1 peut être simplement représentée par un processus en quatre étapes (diagnostic, objectifs, planification et évaluation) centrées autour de la vision et mission de l'organisme (cf. figure 1). A ces étapes correspondent quelques questions fondamentales auxquelles l'organisation doit répondre lorsqu'elle veut conduire une démarche stratégique : - Où en sommes nous ? => Quelle est notre situation ? - Où voulons nous aller ? => Quels sont nos objectifs ? - Comment y aller ? => Comment réaliser ces objectifs ? - Sommes-nous bien arrivés au but ? => Atteignons-nous nos objectifs ? Figure 4 - Cycle du management stratégique Avant de présenter chaque étape de ce processus, il est important de préciser qu'il convient de bien préparer la mise en oeuvre de la stratégie. La préparation du processus stratégique 1 Le management stratégique peut être défini comme l'ensemble des tâches relevant de la direction de l'organisation qui ont pour objectifs de fixer à l'organisation les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d'y parvenir. DIAGNOSTIC OBJECTIFS PLAN EVALUATION VISION MISSION

Université Lyon1 - UFR STAPS - M1 MOS p. 7 7 Les conditions de mise en oeuvre de la stratégie et le succès de cette dernière vont grandement dépendre de la qualité de la préparation du processus. S'engager dans un processus de management stratégique exige une préparation à la fois politique et managériale minutieuse en répondant aux moins aux quatre questions suivantes : - Quelles sont les motivations de la réalisation d'un plan stratégique ? - Quelle méthode adopter ? - Combien de temps avez vous pour réaliser le plan stratégique ? - De quel budget disposez vous ? La réalisation d'un plan stratégique peut être, à la fois, motivée par des raisons : - internes (flou des finalités, rôles et contributions des acteurs mal identifiées, cohérence peu lisible entre les activités, définir des priorités plus claires et lisibles...). En interne, le plan stratégique pourra constituer un outil fédérateur de management et de communication interne (meilleure implication des personnels). - externes (indiquer à vos partenaires, quelles sont vos finalités, vos valeurs et objectifs prioritaires... et leur démontrer que vous mettez tous les moyens en oeuvre pour y parvenir). En externe, le plan stratégique est un outil de communication et de légitimité permettant de renforcer votre image et la légitimité de votre action. Si les raisons externes sont importantes, cela peut justifier la mise en ligne (sur votre site internet) ou la publication d'un document de synthèse présentant votre stratégie. Toutefois les organisations ne présentent que très rarement en externe la totalité de leur plan stratégique pour des raisons de confidentialité et crainte de la reprise d'idées par la concurrence. Elles communiquent généralement juste sur l'esprit et les grandes orientations et objectifs de leur plan stratégique. Clarifier le rôle du management stratégique pour une organisation représente donc une étape essentielle. Cela permet de mettre en évidence l'importance et l'attention que les managers doivent porter à sa construction puis à sa mise en oeuvre. - Quelle méthodologie allez vous adopter ? Il vous faut déterminer les étapes et moyens de collecte des informations, les personnes impliquées dans cet effort de planification (rôles et responsabilités des dirigeants élus et des cadres salariés). Il convient également de savoir si vous souhaitez et pouvez utiliser un consultant extérieur pour vous aider. Il vous faut confier la responsabilité de la méthodologie à un comité stratégique2 (définir sa composition par exemple des élus/un ou 2 directeur et éventuellement une personne extérieure - attention limiter le nombre de personnes de ce comité-) 2 Force de réflexion (diagnostic), de proposition (prospective) et organe de planification (organisation), il aura pour objectif d'établir et d'assurer la mise en oeuvre de toutes vos actions.

Université Lyon1 - UFR STAPS - M1 MOS p. 8 8 - Combien de temps vous donnez-vous pour établir votre plan ? un scénario très rapide => 1 semaine ? ; un processus assez court => 1 mois ? ; une analyse en profondeur => 9 mois à 1 an ? - Quel budget avez vous à consacrer à la planification stratégique ? Il convient de définir un budget pour la réalisation du plan stratégique en tenant compte notamment des coûts humains. A la fin de cette étape de préparation du processus stratégique, les dirigeants doivent avoir validé politiquement (avec, pour les associations, accord de votre comité directeur voire de l'assemblée générale) les points suivants : - Une compréhension mutuelle et réciproque par les membres (élus/salariés) des enjeux du processus de planification stratégique ; - Une méthodologie de réalisation du plan ; - Un budget, un délai de réalisation et les ressources humaines qui y seront consacrées. Comme le montre la figure 5 ci-dessous, Toute réflexion et décision se fonde sur un diagnostic général de l'institution (I) qui va permettre de mieux définir le plan stratégique (II) qui sera décliné par domaines d'activités stratégiques. L'étape ultime consiste au contrôle stratégique(III).

Université Lyon1 - UFR STAPS - M1 MOS p. 9 9 DIAGNOSTIC et DECISIONS STRATEGIQUES

1 - Définition de l'identitité de l'organisation

2 - Identification de ses principaux domaines d'activité stratégiques

3 - Analyse de l'environnement

4 - Mesure du niveau d'attrait pour chacun des domaines d'activité

identifiés au regard des atouts dont elle dispose

5 - Diagnostic des ressources et de la capacité

à optimiser leur utilisation

6 - Synthèse du diagnostic stratégique

Elaboration du DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Définition du PLAN STRATEGIQUE

Formulation de la STRATEGIE D'ENSEMBLE

1 - Evolution de son portefeuille d'activités

2 - Compétences distinctives et

managériales

3 - Mode de développement et

d'alliances

4 - Stratégie financière

et des ressources matérielles

5 - Communication

institutionnelle

6 - Stratégie des

ressources humaines Formulation de la STRATEGIE pour chacun des DOMAINES d'ACTIVITE STRATEGIQUES

1 - Niveau

d'engagement

2 - Cibles

ou publics prioritaires

3 - Avantages

concurrentiels

4 - Services à

développer

5 - Mode de

développement et d'alliance 6 -

Interconnexions

avec les autres domaines d'activité

1er DOMAINE d'ACTIVITE

STRATEGIQUE (DAS1)

DAS 2DAS 3

Université Lyon1 - UFR STAPS - M1 MOS p. 10 10 I. LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 1 - Identité de votre institution : " Quelles sont les caractéristiques majeures de votre organisation ? » On distingue 4 composantes de l'identité d'une institution : sa finalité (le devenir que souhaitent ses membres ou ses actionnaires pour une entreprise), sa culture (valeurs et normes de comportement), sa " recette stratégique » (champ d'activité et compétences distinctives) et son système de management. A ce stade du diagnostic, il est important de " saisir » les perceptions " souvent divergentes » que chaque personne de l'équipe de direction entretient à propos de l'identité. Ces divergences permettent souvent d'expliquer des dysfonctionnements majeurs au niveau de l'organisation. Il est important de noter que ces représentations " internes » peuvent être en décalage avec l'image que peut se faire l'ensemble des partenaires de l'institution considérée. 1.1 - Sa finalité, Politique générale de l'institution (1 page maximum) Quel domaine est prioritaire pour les dirigeants de notre institution : Recherche t-on avant tout à se développer à tout prix, être au service de nos différents publics de façon encore plus importante en créant une plus-value sociale supérieure, rechercher une meilleure rentabilité autour des actions que nous réalisons ? Trois éléments majeurs de politique générale peuvent être évalués ; l'attitude de l'institution par rapport au risque, à l'indépendance et par rapport au prestige. Ces positions de nature politique ont une grande influence sur les décisions stratégiques prises par les dirigeants. Certains dirigeants sont prêts à prendre des risques (plus ou moins calculés), d'autres recherchent avant tout la sécurité, cette dernière attitude poussée à l'extrême peut être dangereuse pour l'institution. En effet, paradoxalement celle-ci peut être amenée à disparaître par une prudence " trop maladive » qui lui fait perdre à terme sa position dans un secteur donné. L'attitude vis-à-vis de l'indépendance et de la dépendance est aussi déterminante. Un bon équilibre est à trouver. La recherche du prestige aboutit parfois à des décisions irrationnelles. Elle peut être positive et pousser les membres d'une organisation à se surpasser mais aussi mettre en danger la survie de celle ci lorsque tout est sacrifié à son image. Il est souvent à souhaiter un certain équilibre au niveau d'un conseil d'administration entre des dirigeants motivés par le goût du risque, du prestige et de la croissance compensé par d'autres recherchant la prudence, la réserve et la recherche de plus value sociale. Question n°1 : Quelles sont les principales missions de l'institution, L'énoncé des missions d'une organisation est souvent lié au statut de l'institution Illustration : Fédération suisse de natation (source : mémoire du MEMOS 2002 de Madame Patricia GACOND, intitulé " Analyses comparatives des stratégies de développement de différentes fédérations européennes » sous la direction de Monsieur Laurent BOYER)

Université Lyon1 - UFR STAPS - M1 MOS p. 11 11 Figure 6 Mission FSN Question n°2 : Quel projet souhaitent ses membres et ses dirigeants ? De quelle façon envisagent ils l'avenir ? Autour de quelles priorités? Cherche t-il avant tout à s'ouvrir sur de nouveaux domaines d'intervention, à renforcer leur position vis à vis de certains partenaires et publics potentiels, à apporter une " plus-value sociale » plus importante auprès de certains publics (sportifs, fédérations...) , à maximiser les investissements réalisés au cours de ces dernières années... Question n°3 : Quelles sont les attitudes des dirigeants en matière de risque, de recherche d'indépendance et de prestige ? Illustration : Fédération suisse de natation 3.3.1Politique générale : la finalité, le devenir que souhaitent les membres Question 1 Quel domaine prioritaire pour les dirigeants ? SUISSE y Appliquer les statuts 1.2 - Sa culture (valeurs et normes de comportement) Quels sont les traits culturels dominants de l'organisation (une charte des valeurs peut exister). Il est tout d'abord important de s'interroger sur la pratique effective de ces valeurs au quotidien puis de mesurer l'écart éventuel existant entre ce qui est exprimé et la réalité. Il convient enfin de réfléchir aux valeurs à implanter et à développer dans le futur. MISSION de la

Fédération suisse de

natation

Veiller à la

protection des valeurs

Favoriser l'accès

de la natation au plus grand nombre

Développer de

nouvelles formes d'accès

à la pratique

Participer au suivi

social et à la formation des athlètes

Organiser les

compétition nationales et délivrer les titres de champion de Suisse

Promouvoir et

développer la pratique

Représenter la suisse

au plan international

Représenter

la Fédération internationale

Université Lyon1 - UFR STAPS - M1 MOS p. 12 12 Question n°4 : Quels sont les traits culturels dominants de votre organisation, ses principales valeurs ? sont elles véritablement mises en pratique chaque jour ? de quelle façon celles ci doivent elles évoluer ? Exemple : Prise en compte du public, expérience, respect des autres, perfectionnisme... Illustration : Fédération suisse de natation Figure 7 Valeurs FSN 1.3 - Sa recette stratégique (champ d'activité, compétences distinctives, stratégie actuelle) La recette stratégique d'une organisation se compose de trois éléments : le champ d'activité de l'institution (perçu par les dirigeants), ses compétences distinctives perçues par les dirigeants, sa stratégie actuelle (perçue par les dirigeants). Le champ d'activité correspond à ce que certains appellent " le métier de l'institution ». Des perceptions différentes peuvent apparaître au niveau des intitulés donnés par les dirigeants d'une même organisation. Celles-ci peuvent être très révélatrice des préférences que chacun entend donner au développement futur de l'institution. Exemple : " Structuration et développement du sport », " préparation du haut niveau » etc... La perception que les dirigeants ont des compétences distinctives est également essentielle. " Que savons-nous faire mieux que les autres institutions qui interviennent comme nous sur le même secteur ?», " Quelles sont les fonctions les plus importantes de notre institution ? ». Ces deux questions permettent d'appréhender les croyances en des domaines d'excellence. Les réponses seront par la suite confirmées ou infirmées par une analyse plus objective et rationnelle. VALEURS de la Fédération Suisse de Natation

Découverte et

affirmation de soi : responsabilisation, développement de l'autonomie...

Esprit sportif :

goût de l'effort, dépassement de soi, rigueur, persévérance

Vertus éducatives :

maîtrise de soi et des autres, fair-play, respect des règles...

Solidarité et

respect des autres : non discrimination, universalité...

Equité :

Accessibilité

de tous à la pratique...

Protection

de l'individu : santé, sécurité, bien être physique et psychologique)

Université Lyon1 - UFR STAPS - M1 MOS p. 13 13 Enfin il s'agit de décrire la stratégie actuellement retenue par l'institution. Cette présentation succincte permet de mieux comprendre le schéma d'évolution auquel croit l'organisation. La " recette stratégique » peut se trouver conforme à la réalité et applicable dans le futur, dans d'autres cas celle ci peut être remise en question. Question n°5 : Quel métier caractérise votre institution ? Question n°6 : Au delà des prestations mises en place, votre organisation se caractérise par des compétences distinctives : que sait-on mieux faire que les autres ? A titre d'exemple il peut s'agir de certains savoir-faire spécifique à l'institution, une capacité toute particulière pour mettre en place des prestations adaptées aux attentes des publics, la capacité d'oeuvrer, de se mobiliser, la flexibilité de son personnel, diversité des compétences, longue expérience... Question n°7 : En quoi consiste sa stratégie actuelle ? Illustration : Fédération suisse de natation 3.3.4 Recette stratégique : le champ d'activité, les compétences distinctives, la stratégie actuelle Question 1 Que savez-vous mieux faire que les autres ? SUISSE y Une des Fédérations les mieux organisées par rapport à la grande part de bénévolat Question 2 En quoi consiste votre stratégie actuelle ? SUISSE y Informelle y Equilibrer les finances y Chaque branche responsable de sa stratégie 1.4 - Son système de management Différents systèmes existent : - Les organisations de type " bureaucratique » se caractérisent par des systèmes de décision et de contrôle très centralisés qui fonctionnent en cascade le long de la hiérarchie. D'important efforts sont réalisés pour planifier l'avenir. La dichotomie décideur-exécutant est une caractéristique de ce système. Exemple : administrations et services publics - Dans le management " synchronique » au contraire, les décisions et le contrôle (quand il existe) sont très décentralisés, chacun à son mot à dire et parfois la majorité des décisions sont institutionnalisées. Chacun agit pour ce qu'il croit être le bien de l'organisation et un consensus est recherché. La planification est méconnue et repoussée, l'adaptation-réaction aux problèmes quand ils se présentent et la saisie d'opportunités sont des comportements habituels. Exemple : le milieu associatif - Le management " entrepreneurial-adaptatif » correspond aux institutions où UN DIRIGEANT centralise l'ensemble des décisions, orchestre la mise en oeuvre et contrôle l'ensemble, même si parfois il donne un peu de pouvoir et de liberté à certains collaborateurs. La direction n'a pas le temps de " planifier » les activités.

Université Lyon1 - UFR STAPS - M1 MOS p. 14 14 Le maître mot est " la flexibilité ». Dans la tête du dirigeant on peut trouver des traces de stratégie qui influencent ses décisions et ses actes. - Le système " négo-planificateur » se caractérise par une place importante consacrée à la planification. Les décisions et le contrôle sont décentralisés ou négociés selon un système d'objectifs. Ce système présente souvent certaines lourdeurs et lenteurs de par leur processus de consultation et la rigidité de ces conventions d'objectifs. Les questions à se poser sont les suivantes : Quelles sont dans votre institution, les pratiques concrètes qui témoignent : - d'un effort de planification - d'une attitude d'adaptation - d'une centralisation des décisions - d'une décentralisation des décisions ? Les quatre questions sont importantes, une dominante peut apparaître mais des traces du système opposé peuvent exister. Les positions extrêmes ne sont pas tenables sur de longues périodes et les systèmes les plus efficaces concilient les contraires. Son système de décision : Question n°8 : Décrivez de quelle façon s'organisent les processus de décisions? Question n°9 : Qui est chargé d'orchestrer la mise en oeuvre et le contrôle des décisions prises ? Question n°10 : Quelle part de liberté est accordée à chacun des collaborateurs de l'institution ? Question n°11 : Existe t'il une véritable délégation des tâches et une responsabilisation des agents? Son système de planification : Question n°12 : L 'ensemble des actions menées s'inscrivent-elles dans le cadre d'une planification en amont ou se trouve t-on plutôt dans un type de fonctionnement privilégiant l'adaptation et la saisie d'opportunités permanentes? Son système d'information : Question n°13 : De quelle façon s'organise la communication interne entre les personnes de votre institution ? Question n°14 : Existe t-elle de façon efficace et régulière entre les dirigeants, les cadres et leurs subordonnés ? Question n°15 : L'information est elle partagée ? Question n°16 : Comment s'organise la communication externe avec les différents partenaires et les différents publics de l'institution ? Son système d'adaptation : Question n°17 : Quels dispositifs de recueil d'information existent au sein de l'institution afin d'être informé des évènements et évolutions majeures de l'environnement qui pourraient constituer des opportunités ou des menaces pour son développement ? Illustration : Fédération suisse de natation 3.3.3 Système de management :

Université Lyon1 - UFR STAPS - M1 MOS p. 15 15 les pratiques concrètes en matière de planification, d'adaptation, de décisions Question 1 Quel est votre système de décision ? SUISSE y Un temps est réservé à chaque thème et à la fin le Président doit faire admettre une décision Question 2 Quel est votre système de planification ? SUISSE y Pas de planification stratégique annuelle, mais seulement pour questions opérationnelles y Pas d'outil de contrôle. On nous dit que tout va bien en août et en décembre on se retrouve avec un déficit Question 3 Quel est votre système d'information et d'adaptation ? SUISSE y Interne : e- mails y Externe : Internet, bulletin 2 - Identification de ses principaux domaines d'activité stratégiques (ou champs d'intervention - il est également synonyme de segment stratégique, strategic business unit, centre d'activité stratégique) : " Quelles sont les activités élémentaires de l'institution » ? " Quels regroupements de ces activités sont envisageables sous la forme de domaines d'activité stratégiques » ? " Quel état de lieux peut on faire de notre niveau d'engagement actuel et des actions réalisées pour chacun des domaines d'activité stratégiques identifiés ? » (Ces derniers apparaissent souvent au niveau de votre organigramme sous la forme de différents bureaux ou départements) Exemple : formation, promotion et développement, préparation et suivi socio-professionnel des athlètes... La segmentation stratégique de l'ensemble des activités3 d'une institution aboutit à un découpage présenté sous la forme de grands " domaines d'activité stratégiques » " Un domaine d'activité stratégique est un sous ensemble d'activités d'une institution qui ont des facteurs clés de succès semblables et qui partagent des ressources et des savoir-faire. » Un facteur clé de succès (FCS) dans une activité peut être défini comme un élément de l'offre qui a une valeur pour le public auprès duquel l'institution s'adresse. La constitution de ces FCS au sein d'une organisation repose sur sa capacité à construire autour de " savoir-faire spécifiques » des réponses adaptées au regard des attentes exprimées par ses différents publics. La maîtrise de ces FCS constitue autant d'avantages qui permettent à une organisation de se positionner efficacement face à la concurrence (si celle ci existe) et d'améliorer le niveau de satisfaction de ses différents publics. La segmentation stratégique présente de nombreuses utilités : - Elle est une phase préalable à l'identification et à l'analyse de la concurrence - Les facteurs clés de succès identifiés au cours de cette étape seront autant de critères sur lesquels sera évaluée par la suite l'institution. Ils indiquent les axes possibles d'amélioration sur lesquels il faudra se prononcer lors de la stratégie future 3 Les DAS peuvent être segmentés (découpage stratégique) selon 3 possibilités : -technologie (fabrication) -besoin satisfait (aspect produit) -clientèle (aspect marché).

Université Lyon1 - UFR STAPS - M1 MOS p. 16 16 - Elle permet d'identifier la structure des activités de l'institution et de la comparer avec l'organisation générale des services. De façon idéale, à un domaine d'activité stratégique devrait correspondre dans l'organisation une division ou un département. La comparaison entre l'organisation et la segmentation stratégique inspire des adaptations de structure - L'identification des FCS par activité permet d'ébaucher le système d'information que devrait détenir tout dirigeant pour orienter les décisions et contrôler les performances de son département - Enfin, une segmentation stratégique est déjà un élément de décision dans la mesure où elle annonce que telles et telles activités seront gérées avec des stratégies 2.1 - Enumération de l'ensemble des activités de l'institution 2.2 - Regroupement de ces activités par grands domaines d'activité stratégique Illustration : Fédération suisse de natation 2.3 - Identification des facteurs clés de succès liés à la réussite de chacun des grands domaines d'activité stratégiques retenus DAS N°1

Compétition

SportsCatégoriesTypes de

compétition

Natation

Synchro

Plongeon

Waterpolo

Eau libre

Enfants

Jeunesse

Juniors

Espoirs

Elites

masters

Championnats

Concours

Nationaux

Internationaux

Régionaux

Departementaux

DAS N°2

Développement des activités de

découverte, apprentissage, loisirs

Autres

formes

DécouverteApprentissage

Loisir

Santé

Ludique

Détente

Bébés

Prénatal

Aqua Gym

Parents

/enfants

Ecole de

natation clubs

Cadre Scolaire

Privés

Municipalités

DAS N°3

Sport de performance

Equipe nationaleRelève

Pôle France

Pôle Espoir

Projet Olympique

Pôle France

Pôle Espoir

DAS N°4

Développement de nouvelles activités

Eau LibrePiscinesNagez grandeur

nature

Compétition

Etapes diverses

Champ. France

Animation

Animation

Club d'été

Ecole de natation

Eté

Sport pleine nature

Tourisme/Loisirs

Formation des

animateurs

DAS N°5

Formation

TechniqueManagementDéveloppement

Entraîneurs

Moniteurs

Juges

Sports de masse

Dirigeants

Coatch

Réseaux

Clubs Clubs

Labels qualité

Outils et moyens

DOMAINES D'ACTIVITES STRATEGIQUES DE LA FEDERATION SUISSE DE NATATION

Mémoire MEMOS de Patricia GACOND

Analyses comparatives des stratégies de développement de différentes Fédérations européennes

Université Lyon1 - UFR STAPS - M1 MOS p. 17 17 Illustration : Fédération suisse de natation 2.4 - Identification des principaux acteurs constituant l'environnement de chacun des DAS (concurrents, partenaires, instances de l'Etat, organisations internationales...) 2.5 - Etat des lieux du niveau d'engagement actuel et des actions réalisées pour chacun des domaines identifiés ? - Question n°18 : Quelle valeur (ou attrait) représente t-il pour votre institution ? - Question n°19 : Quels critères ou indicateurs permettent de rendre compte de cet intérêt ? (investissements réalisés, personnes investies sur ce domaine, pourcentage du budget qui y est consacré...) - Question n°20 : De quelle façon considérez-vous le niveau d'engagement actuel de votre institution ? (cette activité est-elle considérée comme prioritaire, maintenez vous votre niveau d'engagement de façon identique , cet engagement se fait-il de façon sélective auprès de certains publics, êtes-vous entrés dans une phase de retrait) DAS N°1

Compétition

Système bien coordonné

Nombreuses organisations

"events"

DAS N°2

Développement des activités de

découverte, apprentissage, loisirs

DAS N°3

Sport de performance

DAS N°4

Développement de nouvelles activités

DAS N°5

Formation

FACTEURS CLES DE SUCCES DES D.A.S DE LA FEDERATION SUISSE DE NATATION

Facilités d'accès

Développement de l'action

"le sport c'est mieux dans un club"

Cadres techniques dans chaque discipline

Structuration de la filière de haut nveau

Suivi socio-professionnel des athlètes

Encadrement stable avec entraîneur spécialisé

Collaboration avec le Ministère

Critères définis pour chaque discipline

Compétence de l'encadrement

Repositionner la place des clubs dans les piscines Mise en place de l'école de formation des cadres

Compétence de l'encadrement

Repositionner la place des clubs dans les piscines Mise en place de l'école de formation des cadres

Université Lyon1 - UFR STAPS - M1 MOS p. 18 18 Illustration : Fédération suisse de natation Fédération suisse de natation SUISSE Niveau d'engagement actuel Compétition Evénementiel Développement activités d'apprentissage Développement activités de découverte Développement activités de loisirs Formation management Formation technique Développement Développement des clubs Haut niveau Relève Nouvelles activités Nouveaux espaces Légende du tableau : rouge : prioritaire bleu : secondaire jaune : inexistant - Question n°21 : Auprès de quels publics intervient-elle ? (accordez vous une priorité à certains publics?) Illustration : Fédération suisse de natation Fédération suisse de natation Publics privilégiés Sportifs d'élite Jeunes compétiteurs Enfants Adultes non spécialisés (santé+loisirs) 3ème âge Bébés Légende du tableau : rouge : prioritaire bleu : secondaire - Question n°22 : Quels sont les principaux services mis en place ? vous pouvez chercher tout document présentant certaines actions originales et innovantes qui ont pu être menées)

Université Lyon1 - UFR STAPS - M1 MOS p. 19 19 - Question n°23 : Si d'autres institutions (privées, publiques, associatives) interviennent sur le même domaine, quels sont d'après vous les points de supériorité dont dispose votre institution et qui peuvent constituer pour vous des sources d'avantage concurrentiel ? (réponses plus adaptées face aux attentes de vos différents publics, capacités de réaction...) Illustration : Fédération suisse de natation Fédération suisse de natation SUISSE Source d' avantage concurrentiel Vision globale Filière du haut niveau Formation dirigeants Développement de la pratique Compétences encadrement technique Compétences encadrement (dirigeants) Cadre technique responsable dans chaque discipline Missions transversales Evénementiel - Question n°24 : A l'opposé quels sont les points sur lesquels l'institution se sent moins performante ? - Question n°25 : Afin d'être le plus efficace possible a t-elle privilégiée d'intervenir seule ou en s'associant certains partenaires ? Quels sont les accords de collaboration et d'alliance développés ? Illustration : Fédération suisse de natation Fédération suisse de natation SUISSE Accords de collaboration et d'alliance développés Comité Olympique Ministère Gouvernement (Con)fédération des sports Jeunesse et Sport Régions Communes Privés Ecoles régionales de formation Légende du tableau : synergies actuelles synergies potentielles

Université Lyon1 - UFR STAPS - M1 MOS p. 20 20 3 - Analyse de l'environnement : " Dans quel environnement évoluons nous aujourd'hui ? » " Quelles évolutions pourraient avoir une incidence sur notre avenir et influencer l 'élaboration de nos stratégies futures ? » Illustration : Fédération suisse de natation Partenaires

institutionnels

Fédération

internationale

Comité olympique

Ministère des Sports

Collectivité...

Micro

ENVIRONNEMENT

Evolutions

technologiques

écologiques

Importance des

activités de pleine nature.

Préservation des

sites naturels

Fédération

suisse de natation

Concurrents

Nouveaux sports

autres fédérations structures privées...

Publics

Athlètes

Entraineurs

Dirigeants

Médecins

etc...

Autres acteurs

Médias

Groupes d'intérêt

Monde financier

Sponsors

etc... Macro

ENVIRONNEMENT

Evolutions

Démographiques

Début pratique

plus jeune

Viellissement de

la population...

Evolutions

politiques lesport vecteur

économique pour

les municiplalités.

Souci des élus de

moderniser les

équipements

Evolutions

sociologiques

économiques

Conditions

économiques

favorables.

Intérêt de la

population pour le sport.

Autres priorités

de financement.

Peu de temps de

loisir

Université Lyon1 - UFR STAPS - M1 MOS p. 21 21 3.1 - Formalisation du " micro et macro » environnement 3.2 - Identification des variables " sensibles et motrices » (contexte, structure du secteur d'intervention, valeurs, stratégie des acteurs...), des évènements à forte probabilité dont l'impact aura une incidence sur notre fonctionnement futur, des incertitudes majeures pouvant être à l'origine d 'évolutions futures pouvant influencer vos stratégies futures (à développer) 3.3 - Présentation des scénarios d'évolution de l'environnement auxquels vous croyez et dont il faudra tenir compte pour nos choix futurs Tenir compte de l'analyse de l'environnement de votre organisation (analyse externe) dans le cadre de la formalisation de votre future stratégie de développement s'avère indispensable. Toute institution se trouve confrontée à certaines pressions de l'environnement, soit menaçantes soit sources d'opportunités. Celles-ci sont susceptibles de remettre en cause ou au contraire de faciliter l'atteinte de certains objectifs fixés. Le travail d'analyse consiste à mettre en évidence les leviers sur lesquels il sera possible d'agir, c'est à dire les différentes opportunités pouvant participer à la réussite de votre stratégie future, mais également les contraintes pouvant freiner les objectifs à atteindre. Dans le cadre de cette analyse externe, il vous est demandé : - d'identifier des différents acteurs qui ont aujourd'hui ou auront dans l'avenir une importance dans le cadre de l'élaboration de votre stratégie future Tableau de synthèse présentant l'analyse externe et interne

Université Lyon1 - UFR STAPS - M1 MOS p. 22 22 Repérer les

OPPORTUNITES pouvant

faciliter la stratégie future à mener et les CONTRAINTES constituant des obstacles à contourner

Identification des facteurs clés

de succès liés à la réussite des orientations envisagées

Analyse du potentiel et des

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