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Bilan d'activité du

Bureau du Médiateur,

analyses et recommandations à l'attention du BIT

Partie Première : Contexte et Synthèse

du rapport Bilan d'activité sur 2 ans

Septembre 2010

Septembre 2012

Marc Flegenheimer

Médiateur

Bureau International du Travail

1 Bilan d'activité du Bureau du Médiateur, analyses et recommandations à l'attention du BIT

Avant-propos

De par sa mission, le Médiateur est principalement le destinataire de l'expression d'un mécontentement,

d'une peur ou d'une frustration. Un document dont l'objectif est de rendre compte des activités consacrées à

ce mandat pourrait mener le lecteur à se former une image erronée de la réalité et penser que l'organisation

ainsi décrite est entièrement minée par la mauvaise gestion, des pratiques critiquables, et où des relations

basées sur la bonne foi ne seraient pas possibles. Ceci, bien entendu ne serait pas un juste reflet d'ensemble

du BIT, ce n'est pas le message que ce rapport entend apporter à ses lecteurs. Pour mettre le contenu de ce

rapport en perspective, qu'il soit rappelé qu'entre le 1 er janvier au 31 décembre 2011 le Médiateur a

enregistré 120 cas, sur un population globale de 2290 personnes (contrats à durée indéterminée (WLT)- et

déterminée (Fixed term)- indépendamment de la source budgétaire). En d'autres termes, ce sont environ 4%

des collaborateurs du BIT qui ont directement sollicité le Médiateur en 2012. Dans le domaine qui occupe le Médiateur, les chiffres ne constituent cependant pas un indicateur particulièrement pertinent en soit. La répétition à divers endroit de la structure d'un même schéma de

comportement ou de gestion mérite d'être examinée sous l'angle d'une possible faille dans le système, même

lorsque les données statistiques n'impressionnent pas. Le Bureau du Médiateur fait valoir à cet égard qu'une

organisation telle que le BIT a tout à gagner à investiguer sans préjugés de tels indicateurs afin d'en identifier

d'éventuelles causes systémiques. Il ne s'agit de rien d'autre en réalité que de la gestion des risques telle qu'on

la pratique dans d'autres secteurs du management.

Et finalement, le lecteur devra garder à l'esprit que le Médiateur ne fait pas rapport sur des faits établis par le

biais d'une procédure formelle ; des aspects " sociaux » tels que l'ambiance au travail, le moral du personnel

et les perceptions des uns et des autres (parfois collectives) sont autant de paramètres qui viennent influencer

de manière effective l'expérience de chacun au travail, et constituent ainsi des cas dont le Médiateur est saisi.

Entre un cas de harcèlement avéré et le sentiment (la peur) d'être soumis à du harcèlement

existe un écart

possible qu'il n'appartient pas au Médiateur de qualifier ou de vérifier. Le simple fait que cette perception

puisse constituer un obstacle à la bonne relation entre les personnes, voire même avoir une influence négative

sur la santé d'un membre du personnel constitue en soit, un cas qui apparaîtra ainsi dans les statistiques de

Bureau du Médiateur. Ceci quel que puissent être les conclusions d'une éventuelle procédure formelle lorsque

celle-ci a lieu. "Leadership has a harder job to do than just choose sides.

It must bring sides together."

Rev. Jesse Jackson

As rights should be balanced by responsibilities,

Opportunities should be linked to probity."

Aung San Suu Kyi

101ème Conférence Internationale du Travail, Genève 2012

2 Bilan d'activité du Bureau du Médiateur, analyses et recommandations à l'attention du BIT

Table des Matières

Mission du Médiateur au BIT ........................................................................

.......................................... 4

Résumé du rapport et

contexte ........................................................................ ...................................... 5 Chapitre 1 : Statistiques ........................................................................

Généralités et méthode à propos des statistiques ..............................͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϴ

Do

nnées démographiques ...................................................................͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϵ

Ty

pologie des cas, par sexe et échelle de classe ...........................͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϵ

Ancienneté professionnelle.........................................................͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϭϬ

Répa

rtition siège

- terrain, par catégorie.....................................͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϭϭ

Ré

partition selon les catégories ..................................................͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϭϮ

Ta ux de résolution An

alyse des trois catégories dominantes et leurs sous-catégories .....͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϭϰ

Ra

pports évaluatifs (36% du total des cas) ...................................͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϭϰ

Or

ganisation, leadership et gestion (33% du total des cas) ..........͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϭϳ

Ca

dre juridique, réglementaire, financier et de conformité (10% du total) .͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϭϵ

Co

nseils, débat et coaching .........................................................͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯϭ

Ch

apitre 2 : Constats principaux, causes systémiques de conflit et recommandations ................͘͘͘͘͘ϮϮ

Pl us de prévention ........................................................................ Le s liens

entre Siège et Terrain ............................................................͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϮϮ

Le

s équipes d'Appui Technique ...........................................................͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯϯ

De s mécanismes de recours mieux connus : un pilier de la prévention et d'une bonne

administration de la justice interne .....................................................͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯϰ

La M obilité ........................................................................ Ch

apitre 3 : Réflexions. Réformes du Bureau du Médiateur, Formation et Sensibilisation ...........͘͘͘͘͘Ϯϱ

Et ude EVALUANDA ........................................................................ Re

vitalisation du réseau des conciliateurs ..........................................͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯϱ

Fo

rmation des conciliateurs .................................................................͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯϲ

Se

nsibilisation, sessions interactives et tables rondes ........................͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯϲ

Ch apitre 4 : Contacts ........................................................................ C

artographie des interlocuteurs et instances de contact ....................͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯϳ

Vis ites au terrain ........................................................................ Rel ations extérieures ........................................................................ 3 Bilan d'activité du Bureau du Médiateur, analyses et recommandations à l'attention du BIT

Conférences inter-agence et réseau UNARIO ...............................͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯϴ

Conclusion et remerciements ..................................................................͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϯϬ

Annexes ........................................................................

Annexe I : Rôle et fonction du Médiateur........................................................................

Annexe II : Code de déontologie IOA ...................................................͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘

Annexe III : Normes de conduite et de pratiques IOA ........................................................................

Annexe IV : Typologie des cas IOA ........................................................................

Annexe V : Rôle et fonction des conciliateurs-trices ........................................................................

Annexe VI : Programme type de la formation pour conciliateurs-trices ..............................................

Annexe VII

: Programme type d'une visite au terrain ........................................................................

Annexe VIII

: Déclaration d'Aung San Suu Kyi à la 101

ème

session de la CIT ......................................... 4 Bilan d'activité du Bureau du Médiateur, analyses et recommandations à l'attention du BIT

Mission du Médiateur au BIT

Le Médiateur du BIT remplit trois missions principales : aider les fonctionnaires et les chefs de

services à résoudre les problèmes qui peuvent survenir sur le lieu de travail, développer, promouvoir

et soutenir le déroulement d'activités de prévention des conflits, et finalement informer l'Organisation des tendances et des nouvelles questions qu'il conviendrait d'examiner afin d'améliorer l'environnement de travail.

L'annexe I décrit le rôle et les fonctions

du Médiateur, ainsi que les principes, pratiques et méthodes

de travail qui guident son action. L'annexe II et III reprennent le Code de déontologie de l'Association

internationale des Ombudsmans (IOA) et les Normes de l'IOA applicables à l'exercice de la profession. Ces deux textes fondent les lignes de conduite du Bureau du Médiateur au BIT. NOTE

Par souci de simplification, le genre masculin est utilisé dans le libellé du présent rapport. Lorsqu'il

est fait mention de directeurs, de membres du personnel, de collaborateurs, de conciliateurs, de techniciens, etc. les deux genres sont concernés. 5 Bilan d'activité du Bureau du Médiateur, analyses et recommandations à l'attention du BIT

Résumé du rapport et contexte

Ce document présente un bilan d'activité portant sur une période de deux ans 1 et intègre le rapport

annuel 2011. Une couverture plus étendue devrait permettre d'alimenter les réflexions propres à

l'importante phase de changement que traverse le BIT dès cet automne. Les données statistiques 2

s'en tiendront par contre à la période du 1er janvier au 31 décembre 2011 afin de respecter la

logique annuelle. Le prochain rapport couvrira l'année 2012 uniquement

Election d'un n

ouveau Directeur Général, contexte

économique et

social tendu, budget sous pression, rénovation du bâtiment, transition et changement, les défis ne manquent pas, et d'autres encore qui ont, ou auront un impact sur le fonctionnement et sur le climat au sein de l'organisation. Or on le sait, la gestion du changement reste un exercice difficile et sensible. Il est

de la responsabilité du BIT et de ses collaborateurs de faire de cette transition une force de progrès.

Dans ce contexte, la nouvelle équipe dirigeante devra faire preuve de clairvoyance, de vigilance, d'une écoute de qualité et d'exemplarité. Les bailleurs de fond et partenaires traditionnels du BIT seront les premiers à être sensible aux efforts que fournira le BIT en ce sens.

Il est possible de

résumer les défis majeurs dont parle ce rapport en peu de mots: exemplarité,

efficacité, attentes élevées tant à l'intérieur qu'à l'externe, un climat de travail exempt de

harcèlement et de la peur ; Le Médiateur relève que ces termes recoupent certaines lignes prioritaires énoncées par le Directeur Général après son élection. L

E PREMIER CHAPITRE, consacré aux statistiques, permet au lecteur de se faire une idée dans quelles

proportions surviennent certaines situations, et de leur répartition démographique.

Les 3 catégories de cas

les plus fréquentes sont ensuite analysées sous l'angle des mécanismes qui

les caractérisent et de leurs éventuelles causes sous-jacentes. Cet examen plus en profondeur a été

rendu possible par l'introduction en 2011 d'un nouvel outil de suivi, le chapitre des statistiques en

dit plus à ce sujet.

Outre les notions évoquées ci-dessus, l'analyse des données impose une réflexion sur les risques

d'abus de pouvoir, hiérarchique ou non, et sur la question du respect dans les relations entre les

personnes. La communication, celle entre les personnes tout autant que la communication

institutionnelle mérite elle aussi un examen au vu des chiffres. Last but not least, au moment où

s'opèrent les changements déjà évoqués plus haut, le bâtiment du siège fait l'objet de travaux de rénovation complets. Le nombre de cas apparaissant au titre de la catégorie restructuration et réaffectation 3 , pour l'heure réduit, risque bien de connaître un accroissement pendant ces travaux,

il sera dans l'intérêt du BIT d'anticiper et de répondre aux questions qui pourraient survenir dans ce

contexte. La gestion de la performance et les questions qui y sont associées touchent également un nombre non -négligeable de collaborateurs selon les statistiques. D'aucuns souligneront que le nombre de visiteurs (120 en 2011, soit environ 4% du personnel) n'a

de valeur que marginale et en conclure qu'après tout, il ne s'agit là que d'accidents, prévisibles et

inévitables dans une structure grande et complexe telle que celle du BIT. Les chiffres, qui ne rendent pas compte soit dit en passant de toutes les personnes qui ne sont pas venues rapporter une

situation au Médiateur, ne sont toutefois que la face inerte d'une problématique qui s'exprime par

ailleurs de manière dynamique. Ainsi, lorsque l'absence de réaction ou certaines formes de déni

1 Septembre 2010, date d'entrée en fonction du Médiateur, à septembre 2012 2 Voir section : Données démographiques et suivantes 3 Voir section : Organisation, leadership et gestion

À l'heure où le BIT aborde une phase de

transition et de changement, les défis qui se posent à lui sont de taille. Cette phase n'ira pas sans débat ni tiraillement dans un contexte où prévaut le dialogue social, 6 Bilan d'activité du Bureau du Médiateur, analyses et recommandations à l'attention du BIT

s'opposent à la bonne gestion d'une situation problématique, la question n'est pas de savoir si il y a

juste quelques cas, ou plusieurs centaines, mais bien de déterminer ce qui dans la structure,

l'organisation des flux d'information et/ou dans la culture d'entreprise pourrait favoriser une inertie

qui finit par être coupable si elle rend ces situation simplement possibles. Pareil fonctionnement, s'il

s'avère exister, est une porte ouverte à l'impunité dont les conséquences possibles sont multiples et

graves : perte de la relation de confiance entre l'organisation et ses collaborateurs, exemplarité des

prescripteurs 4 sujette à caution, de plus en plus fréquemment remise en cause par la base. Le

Médiateur ne saurait affirmer qu'une telle situation prévaut au BIT, mais il considère important de

signaler qu'à de nombreuses reprises c'est bel et bien cette perception qui lui a été rapportée par

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