[PDF] Les fondements du contrôle de gestion dans ladministration publique

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Les fondements du

contrôle de gestion dans l'administration publique 2

Exprimez vos

attentes 3

Introduction

‰La responsabilité managériale du responsable du programme et la fonction du Contrôle de gestion. ‰Les apports du contrôle de gestion dans le cadre de la modernisation de la gestion publique . ‰Les outils et préalables du contrôle de gestion 4 Initiation à la notion du contrôle de gestion dans le cadre de la GBO

Eclaircissement sur les enjeux de la

fonction du CG au sens de la GBO Ouverture de lesprit pour réfléchir ensemble sur les scénarios possibles de la mise en place de la fonction du CG dans ladministration publique

Lentrée en vigueur

de la LOB

Doit saccompagner

Dune évolution du

rôle et des métiers des principaux acteurs du circuit de la dépense publique

Dune création de

nouveaux métiers indispensables pour une gestion publique efficiente. 5

INTRODUCTION

Introduction

Le Responsable du Programme

Le maillon central de la nouvelle gestion publique 6

Responsabilité de nature

managériale

Responsabilité de

gestion

Responsabilité

politique

Responsabilité

hiérarchique classique

Le Responsable du Programme

7 gestionàléchelleduprogramme.

Le Contrôle de gestion

Une fonction organisée, en tant que métier, pour aider au pilotage de la performance des programmes 8

9Lecontrôledegestionpasuncontrôle!

processusquivisentàmieuxmaîtriser etdelagestioninstitution,aufil desmoisetdesannées.

9Ildoncappuiaupilotagedela

performanceplusquecontrôle.

Le triangle du contrôle de gestion dans les

administrations publiques 9 Le "triangle du contrôle de gestion" met en relation lesmoyensalloués, lesobjectifsfixés et lesréalisationsconstatées. Par cette triple approche de la performance, le contrôle de gestion contribue à la priorisation des actions et aupilotage de la gestion publique

Le contrôle de gestion: Instrument de pilotage

(maîtrisedelagestion). {Cest un outil daide à la décision pour que le responsable de programme atteigne ses objectifs (efficacité) en optimisant ses ressources (efficience). Outil d" objectivation » du dialogue de gestion 10

Le contrôle de gestion: Deux objectifs majeurs

Nourriretobjectiverledialoguedegestion:

résultats,déterminationduniveaudes gestion. lesperformances performance. 11

Positionnement du CG dans le secteur privé

12

Dans les grandes

entreprises

Dans les groupes

internationaux

Dans les petites et

moyennes entreprises "Une position fonctionnelle:

Intégrée à la fonction

financière/indépendante (très grande) "Une position de conseil/

Directement rattachée à la

direction Générale "Une position de conseil

4FonctionCG

directementrattachéeà laDirection

Internationaledu

Groupe,fondée

principalementsur des budgetsetlereporting. "Une position en fonction mis en place "Fonction peu formalisée

4le CG est assuré par le

comptable de la PME

4le CG est effectué par le

dirigeant de la TPE

Pas de modèle standard applicable à tous

Le Contrôle de gestion

Organisation et positionnement dans le secteur public 13 Fonction organisée au niveau des ministères et/ou au niveau des programmes et/ou au niveau des principaux services opérationnels sur le terrain Lorsque le ministère compte un secrétaire général, cest généralement à lui quest rattachée la fonction de contrôle de gestion. Le contrôle de gestion de programme sera naturellement placé auprès du responsable de programme Au niveau des SP Une fonction rattachée au responsable de SP Une nouvelle chaîne de responsabilité, engagée sur la performance 14

Responsable du

Programme

Responsable

S/programme

Unités Opérationnelles

(régional/local)

Responsable

S/programme

Contrôle

de gestion

Le Contrôle de gestion

Le rôle du contrôleur de gestion

15 La participation à lactualisation et la vérification de la cohérence densemble de la stratégie de chaque programme .

La préparation et lajustement du cadre de

performance du programme, dans le contexte du dialogue de gestion. La coordination de la formalisation et déclinaison des objectifs et des indicateurs de performance au niveau des sous-programmes et au niveau opérationnel La contribution à la programmation des leviers daction permettant latteinte des objectifs préétablis et leur suivi

La coordination de la rédaction du volet

"performance » des documents de performance 16 ladministrationcentrale

Laconceptiondunemaquettedecompte-rendude

territoriales duresponsabledeprogramme/duministre.La duPAP. 17 desleviersmobilisablespour delaperformance(formation, duvolet"performance», correctricessinécessaires

LacoordinationdelarédactionduRAP.

Les apports du Contrôle de gestion

dans le cadre de la modernisation de la gestion publique 18

Lutilité du Contrôle de gestion

performancedesprogrammes constitutionnellesetculturelles. schémaunique. (expérience française) {Lafonctionfinancière interne. associés.

Les prérequis du contrôle de gestion

Objectifs du

contrôle de gestion programmes publics parviennent aux résultats usés

La prise de

décision repose sur la collecte, larchivage, le compte rendu et lutilisation des informations fiables

Aider à mieux piloter

les programmes

Sassurer de

ladéquation des moyens mis à la disposition des programmes à leurs objectifs informationsenretourauxdirigeants. capacitésàdiriger. {Lessystèmesdinformationdegestionsont lorganisme,mission,programme

Le contrôle de gestion des programmes

ouuncadrerattachéauRDP. sur:

PAD/Budget

auniveauopérationnel. dévaluation gestion."Siexiste» deperformance(SI). lemanagementopérationnel 25
Les activités de contrôle de gestion en service déconcentré exemple: Sous programme régional performance

YProgrammationetsuivibudgétaire.

YAideaupilotagedesprojetsregionaux

régionalRSP-CDP/RSP-RUO

Les outils et préalables du contrôle de

gestion 27
28
28

RAPPEL MISSIONS DU CONTRÔLE DE GESTION

Le Contrôle de gestion est une fonction qui cherche à concevoir et à mettre en place les instruments nécessaires au pilotage stratégique et opérationnel du programme

Un processus

permanent et organisé pour intervenir Avant laction:

Planifier

Pendant

laction:

PILOTER

Après

laction:

EVALUE

R

Missions

Optimiser

la gestion

Assurer la

communicati on et la coordination

Appui au

pilotage

Nourrir le

dialogue de gestion 29

Le contrôleur de gestion

Expert

métier et performance

Communicateu

r

Animateur

30

Chaine de

responsabilitésCharte de gestion SISP

Appropriation

et maitrise des enjeux de la GBO

Aujourd'hui!!!!!

I.Les outils du contrôle de gestion dans l·administration

1-les systèmes d·information

2-Les tableaux de bord

3-Le reporting

3-Le benchmarking

" Si vous voulez apprendre aux gens une nouvelle manière de penser, donnez-leur un nouvel outil.»

Richard BuckminsterFuller

programmesdontilsassurentlamiseenpour atteindreunobjectifspécifique. desniveauxdedétail

2-Les tableaux de bord

TB de la

mission TB du programme

TB du sous

programme 34

Performance

Budgétaire

Pilotage

Le suivi et lappréciation de la

performance des programmes

La réaffectation des moyens

humains ou financiers

Mettreenévidencelesrésultats

significatifs,lesinsuffisancesde fonctionnement,lesrisques;les

écarts;laréorientationdes

leviersdactions

MONITORING

PERMANENT

LANCEMENT

DALERTE

CONSTAT

DÉCART

Prise des décisions

pertinentes au moment opportun

Lutilité des tableaux de bord

Les catégories des TB

TB de pilotage du programme TB de pilotage stratégique TB de support du dialogue de gestion TB de pilotage de lactivité. 36

Définir les centres

de responsabilité

Identifier les leviers

daction de chaque niveau.

Délimiter et

diagnostiquer le SI

Choisirdes

indicateurs reflétant l'évolution des valeurs clés

Etablir pour chaque

indicateur une base de référence , les tester et les valider

Agencer les

indicateurs et créer un design visuel du TB

LA Démarche de construction dun TB

un groupe dacteurs autour dun responsable auquel des moyens sont octroyés pour réaliser lobjectif

Les conditions de réussite

"M/P/SP»etdesonmodedefonctionnement

Le reporting

donnée.

La démarche de réalisation dun reporting

A Définir précisément les attentes des destinataires du reporting Établir la proposition dindicateurs susceptibles dapporter linformation demandée B Arrêter le projet de maquette de létat de compte rendu Définir les modalités (procédures) de renseignement des données, C Exploitation des données des outils de pilotage (TB ou autres) Transmission des comptes rendus (selon la fréquence définie)

Le benchmarking

" Se comparer, cest saméliorer » semblables(benchmarkingdesprocessus) mettentenpouryparvenir.(benchmarking procédural)

Attention

‰Anepasconfondre

41
Les pré requis pour la mise en place du contrôle de gestion administrationspubliques. oBenchmarking ministères. ministères. Quiz 43
oui Non Quiz rapportàcelledanslesecteurprivé 44
Non Quiz queleresponsableduprogramme/Illeremplace 45
oui Non Quiz gestionappuietaccompagneleresponsabledu programmedanslepilotagedesonprogramme. 46
Non

A discuter

{Selonvousestcequetunisienne contrôledegestion? 47

Le contrôle de gestion: Une fonction à

construire progressivementquotesdbs_dbs32.pdfusesText_38

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