[PDF] Influence de la culture dentreprise sur ses performances industrielles

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Les Fondamentaux de la performance industrielle

TETOUANI Samir

ESIT,

Casablanca.

tetouani@esith.ac.ma

Aziz SOULHI

Professeur, E-ENIM-, Rabat.

soulhi@enim.ac.ma

Résumé

reste en revanche difficile, notamment en raison de la grande complexité des systèmes gestion et performance industrielle globale. Cet article est un abrégé des meilleures pratiques industrielles mettant en relation les méthodes de gestion des flux (planification, ordonnancement et gestion des chaînes logistiques) avec les principaux attributs de la performance industrielle pour atteindre la performance industrielle.

Mots clés

, flux physiques, performance, ordonnancement et chaînes logistiques

Abstract

If the organization and the management of physical flows of production seem well major determinants of the performance of an industrial company, there remains on the other hand difficult, in particular because of the great complexity of the current productive systems, to establish univocal bonds of causality between local actions of management and total industrial performance. This article is a summary of the best industrial practices connecting the methods of management of flows (planning, scheduling and management of the supply chains) with the principal attributes of the industrial performance to reach the industrial performance.

Key words

The organization, physical flows, performance, scheduling and supply chains 2

Introduction

mbreux paramètres fondamentaux qui ne doi : satisfaire le c %GNOUPRRQUGNCOC¯VTOUGGVNGOCOPVOGPV¡PPJCPVPOXGCP : - NC ŃOURQPOMONOVª QRªTCVOQPPGNNG ŃGU ªSPORGOGPVU ŃG RTQŃPNVOQP des clients, - NC NCRCNOVª ŃP RTQNGUUPU ¡ TªCNOUGT ŃGU RTQŃPOVU l bons du premier coup |ŃCPUNGUNOOOVGUŃGVQNªTCPNGUŃGNQPNGRtion, sans rebut ni retouche. donne pas les solutions pour les réduire. Elle est utile pour les catégoriser mais limitée progresser.

Il est donc nécessaire de passer à une étape ultérieure axée sur la maîtrise de la

" performance industrielle globale » dprise pour minimiser les pertes, et ainsi transformer les pertes en gain. La performance peut être définie entre autre, comme le résultat obtenu dans mme la mesure à un moment donné des résultats atteints par l'entreprise.

Or, souvent le résultat obtenu

satisfaire un Quels sont les fondamentaux de la performance industrielle ? Les fondamentaux de la " performance industrielle globale » passent principalement par la maîtrise les axes suivants :

1. Prévenir la demande

ts que ses clients vont acheter (dans le futur) prévisions. Or une prévision est par nature imprécise. Toutefois, mieux vaut prévoir même avec incertitude que de ne pas le faire, car l de départ de la planification. quand il faudra le produire. Dans toute approche de prévision, le choix de la méthode 3 de mes prévisions ? En effet, de nombreux facteurs vont influer ce choix. En premier lieu, il est indispensable de savoir si les prévisions sont à long terme pour définir les ons à moyen et court terme pour gérer les domaines opérationnels, ces derniers étant plus rapprochés dans le temps. Les éléments permettant de choisir une méthode de prévision dépendent eux-mêmes de nombreux facteurs, dont voici les plus importants : es données historiques disponibles à propos du produit ou de la famille de produits considérées ;

Les prévisions à long terme (supérieures à trois ans) ont un rôle au niveau stratégique

investissement ou désinvestissement en équipements. de définir et maîtriser les capacités globales de production et opérationnelle de des ateliers et ordonnancement, correspondant à des ajustements des activités planifiées. Plus les prévisions concernent le court terme, plus elles sont fiables car elles se réfèrent à un futur proche. Au contraire, des prévisions à plus long terme seront plus incertaines.

2. Planifier la production

Sur un horizon à court terme

Directeur de Production), à partir des prévisions, est indispensable pour modéliser les décisions prises, et concrétiser les engagements réciproques entre Commercial et

Production.

Cette fonction est celle de la

entrées dans le système de production en élaborant des propositions de scénarios au comité de validation du PDP. Les différentes simulations nécessaires à un bon dimensionnement du système de production peuvent être effectuées par les fonctions correspondantes de progiciels intégrés de type ERP/MRP. * préconise que le PDP soit défini par des bornes de planification qui délimitent l'horizon ferme, l'horizon de planification et l'horizon libre. Le paramétrage et l'utilisation appropriée de ces bornes permettent une prise en compte judicieuse des prévisions et de stabiliser la production. Sans ces bornes, planificateurs, approvisionneurs et gestionnaires d'atelier exploitent des informations imprécises. En particulier, les approvisionneurs qui exploitent le calcul des besoins nets passent leur temps à interpréter des besoins dont les dates d'exigibilité changent de jour en jour. 4 La pertinence et la stabilité des programmes de fabrication nécessitent d'utiliser correctement les statuts des ordres d'approvisionnement et de fabrication. Ainsi, quand les programmes sont incontrôlables, une pratique courante consiste à lancer les ordres de fabrication (OF) longtemps avant la date de lancement planifiée. Sous prétexte d'anticipation, les matières et composants sont réservés alors que les sorties physiques seront réalisées bien plus tard. Les listes d'OF sont inexploitables, ent en chasseurs de pièces et d'OF et jonglent avec les priorités. Autre pire pratique couramment associée à la gestion des OF: l'interdiction de les rejalonner. Quand un OF a pris du retard, ou quand il a été lancé en retard à cause d'un problème d'approvisionnement par exemple, on impose de maintenir la date de fin planifiée alors qu'on est certain de ne pas pouvoir la respecter, quand elle n'est pas

déjà dépassée! On pense alors que le fait de rejalonner l'OF consisterait à "entériner"

un retard, considérant qu'on arrivera bien à le rattraper. La conséquence de cette

pratique est que les listes d'OF n'ont plus aucun sens car la majorité des OF en cours est dans le retard. Les calculs de charge sont encore une fois faussés puisqu'une bonne partie des besoins en capacité ne sont pas positionnés dans la bonne période. Plutôt que de reconsidérer objectivement les programmes de fabrication, de reprogrammer les OF pour disposer d'un programme réalisable, on demande à nouveau aux gestionnaires d'atelier de se débrouiller avec des listes de priorité et de "négocier" avec l'encadrement de production pour tenir les dates. * APICS : Association for Operations Management. Le dimensionnement des moyens de production (hommes et machines) se fait par

calculs des charges prévisionnelles à partir des mêmes prévisions, avec les outils

classiques du MRP. Ceci permettra la maîtrise de

3. Gérer les approvisionnements

isseur est conclu, le processus commande(s), les biens et services sont ensuite livrés par le fournisseur et contrôlés par le client, la facturation et le paiement ont lieu et finalement le client évalue généralement les performances du fournisseur. Le processus

peut être répété plusieurs fois dans le même contrat (par exemple commande de

couvertures) ou peut avoir lieu seulement une fois (par exemple investissement de spécifique. selon deux Achats liés à la production : le proest déclenché par les besoins liés à la planification des activités clés de satisfaire la demande du marché (par exemple les matières premières, les constituants du produit). Achats non liés à la production : l est (par exemple les fournitures de bureau, les technologies d Les activités récurrentes lors du processus visionnement sont les suivantes : 5 Commande et expédition. La commande est le document officiel qui engage (en cas de plan de production fabriquée pour les stocks). En cas de transactions uniques et la commande sont la même chose. Au contraire, lorsque les relations solides et répétées, les Deman peuvent être directement chargées à du fournisseur, permettant ainsi de maîtriser les activités à faible valeur commande et à la pression sur le fournisseur, si nécessaire. Envoi et réception. Les biens livrés doivent être enregistrés. Ensuite le contrôle qualité (souvent sur un échantillon) a lieu. Le délai de livraison, la quantité et la conformité doivent être enregistrés. Cette activité est de plus en plus effectuée par le service Production ou Contrôle Qualité, même si la responsabilité peut rester à la charge des Achats. Paiement. Une fois que la livraison est terminée, le fournisseur émet la facture et le cycle de paiement commence, en vertu des termes contractuels.

Evaluation des activités. Toute donnée est

au niveau stratégique.

4. Gérer les stocks

ants liés à la production) permettra premières. Or dans la majorité des entreprises, les stocks encours (qui représentent une part importante des stocks) sont créés pour pallier aux imprévus tels que : production. la maîtrise de la tenue des stocks. des magasins organisés, des conditions de stockage et des conditionnements optimisés, des articles parfaitement identifiés et la maîtrise de la justesse des données de stock. Mais aussi et surtout, un personnel formé à la tenue des stocks et conscient des enjeux de sa mission. ra dès lors à : - Assurer, pour chaque référence, un équilibre optimal entre valeur du stock et taux de service client. - Mettre en place une politique de réduction des stocks. - Réduire les taux de couverture en accélérant la rotation des stocks. - e gestion.

5. Le système Qualité

La qualité doit être perçue comme un levier de la performance industrielle. L'obtention de la certification ISO9000 est un bon moyen de construire ce fondamental. Il est nécessaire aussi que les principaux processus de l'entreprise soient 6 identifiés et maîtrisés.

6. Augmenter le rendement des machines (T.R.S)

la a maintenance. sa globalité. Une approche simulée de cet indicateur sur des équipements standards et axes de maîtrise des Afin de conduire une politique de maintenance adaptée et de faire les bons choix en et de produit, de maintenance préventive programmée , il faut évaluer les pertes actuelles Et ainsi augmenter le temps de production (voir Fig 1). Fig 1 A titre indicatif, les entreprises dont leur T.R.S est inférieur 70 % sont considérées comme " non performante ».

7. Maintenir les équipements

Le concept Total Productive Maintenance TPM est la recherche de la productivité maximale du système industriel 7 La zéro panne est à prendre d'une façon simple et très pragmatique. Par exemple zéro fuite d'huile sur un vérin précis qui est observé avec des fuites d'huile en y mettant un moyen simple de mesure. icule autour de deux phases. - La le rendement de de production responsabilisation dans le fonctionnement de son équipement et ainsi éliminer pénalisant).

Cette :

- des sources annonciatrices de dysfonctionnements, qui se font grâce à une campagne d'étiquettes. pose une étiquette dès qu'il y a une anomalie . Ensuite, avec le double des étiquettes posées sur le terrain, on établit un plan d'actions pour fixer un pilote et un délai sur chaque

résolution de problème. Une fois le problème résolu, l'étiquette peut être

retirée. - des arrêts mineurs, qui sont signalés dès qu'un arrêt est observé et quelle que l'arrêt sur un tableau où se trouvent la liste des équipements de ligne et les jours de la semaine. Ainsi, on intervient en fonction de la quantité d'arrêts sur chaque équipement et non en fonction de la gravité de l'arrêt. - des arrêts importants, qui sont traités grâce à la LAP (Liste d'Actions Prioritaires). Cette liste est le support principal des réunions hebdomadairesquotesdbs_dbs30.pdfusesText_36

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