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Qu'est-ce que la culture d'entreprise ?
Définition La culture d’entreprise, aussi appelée culture organisationnelle, désigne l’ensemble des différentes caractéristiques qui régissent le fonctionnement d’une organisation, la rendant unique.
Comment définir la culture d’entreprise ?
La culture d’entreprise est un pilier stratégique pour optimiser l’expérience des employés mais aussi des clients. Elle joue un rôle prépondérant dans la rétention du personnel mais permet aussi d’attirer les meilleurs talents. Mais comment définir la culture d’entreprise ? Quels sont les différents types de cultures ?
Comment définir la culture ?
Car définir la Culture, doit différer et se débarrasser des jugements de valeurs et des jugements moraux. Nous avons tendance à penser la Culture comme un noyau dur inaltérable qui ne changerait que par « périodes » ou « stades » de l'évolution humaine. Mais la Culture est une affaire de tous les jours
édition
Olivier Meier
Guillaume Schier
Nouvelles
règlementationsFusions
Acquisitions
FusionsAcquisitions
Stratégie € Finance € Management
Olivier Meier
Guillaume Schier
3 eŽdition
PrŽface
Patrick Navatte(UniversitŽ Rennes I)
PostfaceVincent Dessain(Harvard Business)
© Dunod, Paris, 2009
ISBN 978-2-10-053861-4
Fusions
Acquisitions
FusionsAcquisitions
Stratégie € Finance € Management
Olivier Meier
Guillaume Schier
3 eŽdition
PrŽface
Patrick Navatte(UniversitŽ Rennes I)
PostfaceVincent Dessain(Harvard Business)
© Dunod, Paris, 2009
ISBN 978-2-10-052524-9
V © Dunod Ð La photocopie non autorisŽe est un dŽlit. Préface
de P atrick Navatte (Président honoraire de luniversité Rennes I) 1 In troduction 3Enjeux et
caractéristiques des fusions-acquisitionsLe dé
veloppement par fusions-acquisitions 7 F usions-acquisitions : pratiques de la croissance externe 7 1Car actéristiques des fusions-acquisitions 82Compar
aisons avec les autres modes de développement 10 3Principales classifications existantes
13 L es fondements théoriques 151La mise en oeuvr
e de synergies 152Le pouv
oir de marché 163Les asymétries dinf
ormation 17 4Le c omportement managérial au sein des firmes 185Les c
oûts dagence et leurs extensions 19PREMIÈRE PARTIE
1Section 1
Section 2
T able des matièresFUSIONS-ACQUISITIONS
VI Objec tifs et motivations stratégiques 21Les motif
s stratégiques offensifs 211Accr oître son pouvoir de domination et dinfluence 22
2Capter des r
essources spécifiques 233P rendre position sur un nouveau marché 24
4Se r enouveler, se régénérer 25
L es motifs stratégiques défensifs 26
1Consolider ses positions dans des sec
teurs à maturité 272S
adapter aux évolutions technologiques
283
Acquérir une taille critique
284Entra
ver les actions dun concurrent gênant 295
Limiter les entrées au sein du secteur
30La r echerche de synergies opérationnelles 31
1Syner
gies de coûts liées aux effets de volume 322Syner
gies de coûts liées au partage de ressources 333Syner
gies de croissance 334Syner
gies : motifs ou justifications ? 34Performance et
typologie des fusions-acquisitionS 37Le mar
ché des fusions-acquisitions 371Les dif
férentes vagues de fusions-acquisitions 382
La typologie des opérations
403Les car
actéristiques récentes du marché 45L es fusions-acquisitions : des opérations à haut risque 47
1Commen
t mesure-t-on la performance dune opération ? 482L analyse globale de la performance : un bilan mitigé 50
3Les r
ésultats obtenus par type dopération
514Les principaux gagnan
ts : les actionnaires de la cible 56F ormes juridiques et montages financiers 61
L es acquisitions par achat dactions 61
1Les mécanismes de l
acquisition par achat dactions 622Le traitement des survaleurs 63
3Le cas par
ticulier des offres publiques dachat (OPA) 672
Section 1
Section 2
Section 3
3Section 1
Section 2
4Section 1
VII © Dunod Ð La photocopie non autorisŽe est un dŽlit. T able des matièresLes acquisitions par échange d
actions 741Les mécanismes de l
acquisition par échange dactions 742Le traitement des survaleurs 77
3Le cas par
ticulier des offres publiques déchange (OPE) 784Le cas par
ticulier des offres mixte et des offres alternatives 80L es opérations de fusions 80
1
La fusion-absorption
812 La fusion par création dune société nouvelle 87
3Les étapes clés du pr
ocessus juridique dune fusion 89Mon tage et mise en oeuvre des opérations de fusionS et dacquisitions
La phase de pr
éparation
101Le choix d
une voie de développement 1021Les v
oies de développement possibles 1022Les ar
guments en faveur de la croissance externe 108Le cadr
age stratégique de lopération 1131Constituer une équipe pr
ojet 1142Fix er lagenda stratégique du projet 115
3Fix er les hypothèses en terme de répartition du pouvoir 116
Sélec
tion et évaluation des cibles potentielles 1171P résélection des cibles 118
2Analyse str
atégique de la cible 1203É valuation financière de la cible 121
La phase de nég
ociation 139Choisir une
tactique de négociation 1401Positionner l
opération : amicale ou hostile 1402Organiser les négocia
tions : procédures et pratiques 154Section 2
Section 3
DEUXIÈME PARTIE
5Section 1
Section 2
Section 3
6Section 1
FUSIONS-ACQUISITIONS
VIII Or ganiser la prise de contrôle 1631Se
ntendre sur lobjet et le paiement de la transaction 1632
Optimiser les effets de levier potentiels
1683 Adapter la politique financière du nouvel ensemble 176
E stimer le potentiel de création de valeur 180
1 Appréhender les différents critères de la création de valeur 181
2Estimer la v
aleur potentielle du nouvel ensemble 185Évaluer et
gérer les risques de lopération 1891S assurer de la faisabilité de la transaction 189
2E xaminer les actifs et passifs : les audits dacquisition 190
3Se pr
otéger : la négociation des garanties de passif 200F inaliser la transaction 202
1La r
édaction du protocole daccord
2022L obtention des autorisations administratives nécessaires et linformation des parties prenantes concernées 203
3
La signature du contrat définitif
207La phase din
tégration 207Les enjeux de la gestion post
-acquisition 207L es différentes politiques dintégration de la cible 210
1
Gérer la transition avant lintégration
2102Le choix de lin
tégration par préservation de la cible 2113Le choix de lin
tégration par rationalisation de la cible 2144Le choix d
une intégration de type symbiotique 217Le managemen
t des fusions-acquisitions 2201 Identifier les risques culturels de lopération 224
2Compr
endre les différents types de conflits et de blocages 2293Clarifier et
préciser le rôle des dirigeants 2324Repér
er les éléments symboliques de la cible 2345
Élaborer un plan de communication précis
2366Organiser le changemen
t en fonction des enjeux 241Section 2
Section 3
Section 4
Section 5
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